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Harvard Business Monday Morning

디앤 아귀르(DeAnne Aguirre),론 애시케나스(Ron Ashkenas) | 63호 (2010년 8월 Issue 2)


새로운 관리자, 최고의 팀 구축하기
모든 관리자들은 임기를 시작할 때 최고의 리더십 팀을 구축하겠다는 목표를 세운다. 하지만 새로운 과제를 해결하는 데 몰두하느라 한참의 시간을 흘려 보낸 후 뒤를 돌아보고선 좀 더 신속하게 팀을 구축하기 위해 노력하지 않은 점을 후회하는 사람이 많다. 이런 모순이 발생하는 이유는 무엇일까? 가능한 신속하게 최고의 팀을 구축하기 위해 관리자들은 어떤 노력을 기울여야 할까?
 
새로운 관리자 중에는 성공적인 조직을 와해시킬 위험을 감수하기를 원치 않는 사람들이 많다. 특히 자신이 맡은 새로운 사업, 고객의 기대, 팀의 역량에 대해 완벽하게 파악하지 못한 경우에는 이런 현상이 두드러진다. 신속한 개선을 요구하는 구체적인 명령이 떨어지지 않는 한 한참을 기다렸다가 중요한 변화를 추구하는 사람도 많다.
 
대부분의 경영자들은 직원들의 부족한 성과를 정면으로 비난하기를 꺼린다. 발전을 위한 논의가 뒷전으로 미뤄질 수 있기 때문이다. 이런 부류의 관리자들은 리더십 팀의 역량을 개선시키는 데 집중하지 않을 가능성이 크다. 그러다 기존의 팀원들로는 원하는 목표를 달성할 수 없다는 사실이 분명하게 드러난 후에야 뒤늦게 후회를 한다.
 
그렇다면, 최고의 팀을 구축하기 위한 노력에 방해가 되는 본능적인 망설임을 초기에 극복하기 위해서는 어떤 노력을 기울여야 할까? 2단계로 이루어진 간단한 방법을 소개한다.
 
우선, 관리자로 부임한 직후 팀원들과 ‘동화(assimilation)’의 시간을 가져라. 이런 시간을 갖는 목적은 짧은 시간 내에 관리자와 팀원들이 어떤 기대를 갖고 있는지 명료하게 확인하고 불편하고 어려운 몇몇 문제를 공론화하는 데 있다. 동화를 위한 회의는 보통 다음과 같이 진행해야 한다.
 
우선, 새로 부임한 경영자가 참석하지 않은 상태에서 진행자의 도움을 받아 팀 구성원들이 새로운 관리자에 대한 첫인상과 더불어 자신들이 갖고 있는 기대, 우려, 걱정거리 등에 대해 이야기를 나눈다. 진행자는 팀 구성원들의 의견을 주제별로 분류한 다음, 누가 얘기한 의견인지 명기하지 않은 상태에서 관련 내용을 관리자에게 전달한다. 그 다음, 관리자는 해당 문제에 관해 팀원들과 대화를 나누며 자신의 기대와 희망, 우려에 대한 의견을 들려준다.
 
두 번째로 해야 할 일은 개별 관리자에게 단기간에 진행해야 할 도전적인 업무를 맡기는 것이다. 관리자들에게 30∼60일의 시간을 주고 주어진 기한 내에 중요한 임무를 완수할 것을 요청하여 관리자들이 그 동안 안주해왔던 안전지대에서 벗어나도록 해야 한다. 이 방법은 부임 후 몇 달 내에 커다란 업무 성과를 달성해내는 데 도움이 될 뿐 아니라 팀원들의 역량에 관한 귀중한 데이터를 확보하는 데도 도움을 준다.
 
최고의 팀을 구축하는 일이 새로 부임한 자리에서 성공을 거두기 위한 중요한 요소 중 하나라면 지금 당장 시작하지 않을 이유가 있겠는가?
 
여성 네트워크, ‘+α’가 필요하다
여성의 사회 진출이 점점 늘어나면서 여성 직원 간의 친목 모임이 직원들과 고용주 모두에게 커다란 도움을 주고 있다. 여성들의 사내 네트워크는 서로 다른 부서에서 일하는 여성들 간의 연결고리 역할을 함으로써 경력 발전에 도움을 준다. 여성들에게 리더십 역량을 익힐 수 있는 기회를 제공하는 다음 단계로 나아갈 수 있다는 자신감도 준다.
 
하지만 그 다음은 어떨까? 끼리끼리 모여 불만과 불평을 늘어놓는 모임으로 변질되는 네트워크가 너무도 많다. 이런 네트워크는 참가자들의 사회생활에는 도움을 주지만 다음 단계로 나아가는 데는 도움이 되지 않는다.
 
구성원들이 다음 단계로 나아가는 데 도움이 되는 네트워크를 구축하려면 좀 더 구체적인 무언가가 필요하다. 그게 바로 후원자다. 후원자는 멘토보다 한층 강력한 존재여야 한다. 또 고위직에 있으면서 네트워크 구성원의 경력 관리를 지지하고 장려하는 사람이어야 한다. 한 여성은 후원자를 ‘상대에게 또 다른 현실을 만들어 줄 목적으로 상대를 위해 직접 나서는 사람’이라고 표현한다.
 
경영진의 자리에 앉고 싶어하는 많은 여성들이 후원자를 찾는 데 어려움을 겪는다. 현재, 필자가 소장으로 있는 ‘직장-삶 정책 연구소’에서 진행한 연구에 의하면 매우 능력 있는 여성 중 후원자가 없는 여성이 89%에 달한다. 멘토가 없는 여성도 68%에 이른다.
 
진보적인 사고 방식을 갖고 있는 기업들은 이와 같은 보이지 않는 불평등 요소가 잠재적인 인재를 발굴하는 데 방해가 된다는 사실을 잘 알고 있다. 현명한 고용주들은 이처럼 전략적으로 중요한 관계를 운에 맡기는 대신 여성 근로자들을 적극적으로 이어주기 위해 노력한다.
 
2008년 말, 아메리칸 익스프레스는 전 종업원의 성별 분포 현황을 조사했다. 그 결과, 여성이 전체 직원 중 절반 이상, 500개의 고위직 중 3분의 1을 차지하고 있지만, 최고위직에서 여성이 차지하는 비중은 그에 못 미친다는 사실을 발견했다. 아메리칸 익스프레스는 이 장벽을 없애기 위해 켄 체널트 CEO의 전폭적인 지지 하에 ‘중간 및 고위직 여성’이라는 프로그램을 만들어냈다.
 
이 프로그램의 목표는 잠재력을 갖고 있는 여성을 발굴, 양성해 가장 높은 직급으로 승진할 수 있도록 지원하는 동시에 이들에게 경영진과 대화할 수 있는 더 많은 기회를 제공하는 것이다. 아메리칸 익스프레스는 ‘나와 닮은 사람’을 승진시키는 원인이 되는 무의식적인 편견을 약화시키기 위해 사고, 대화, 분쟁 해결 방식의 다양성에 관한 인식을 높여주는 훈련 과정도 운영하고 있다.
 
아메리칸 익스프레스의 최고 다양성 책임자 케리 페라이노는 다음과 같이 얘기한다. “우리는 후원 시스템을 통해 결실을 얻을 수 있어야 한다고 생각한다. 하지만 우리는 씨앗을 심기 위해 노력할 수 있다. 그게 바로 지금 우리가 하고 있는 일이다.”
 
편집자주 이 글은 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 에 실린 론 아쉬케나스의 글 ‘How To Build An A-Team At Your New Job’과 디앤 아귀르의 글 ‘When Female Networks Aren’t Enough’를 전문 번역한 것입니다.
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