역사학자가 말하는 ‘시대를 초월한 리더십의 조건’

역사를 알아야 인간을 알고 인간을 알아야 인재를 얻는다

5호 (2008년 3월 Issue 2)

번역 김남국 기자 march@donga.com
 
“우리에게는 리더가 필요합니다. 정치 지도자뿐만 아니라 모든 조직과 모든 상황, 모든 영역에서 리더가 필요합니다. 우리는 젊은이들을 리더로 만들기 위해 계속 교육해야 합니다. 하지만 불행하게도 이는 시대의 유행에서 동떨어진 일이 돼버렸습니다.”
 
퓰리처 상을 두 번이나 받았고 TV 진행자로 이름을 날린 역사학자 데이비드 매컬로는 미국 지도자의 역할에 대해 수십 년간 고민해왔다. 그는 저서 ‘위대한 다리(The Great Bridge)’와 ‘바다 사이의 길(The Path Between the Seas)’, ‘트루먼(Truman)’, ‘존 애덤스(John Adams)’, ‘1776’ 등을 통해 미국의 과거 모습을 생생하고 자세히 묘사했다. 이를 통해 독자들은 비록 미국이 한 때 지금과는 매우 달랐지만 미국이란 나라를 세운 사람들의 투쟁과 비전, 이상은 항상 영감의 원천이 된다는 사실을 알게 됐다. 그는 미국의 가장 암울했던 순간에도 굳건하고 오래된 믿음(즉 낙관주의나 근면함, 미국인적 기질)이 지속될 것이란 확신을 강하게 피력했다.
 
하버드비즈니스리뷰(HBR) 시니어 에디터인 브론와인 프라이어(Bronwyne Fryer)와의 인터뷰에서 매컬로는 과거와 현재의 미국 리더들의 사례를 통해 ‘시대를 초월한 리더십(timeless leader-ship)’이라고 불릴 만한 본질적인 리더의 자질을 묘사했다.
 
Q 역사 교육의 필요성을 역설해오셨는데, 리더가 역사를 알아야 한다고 생각하는 이유가 무엇인가요. 
A “저는 조지 마셜 장군이 했던 말을 자주 사람들에게 일깨워주곤 합니다. 마셜 장군은 ‘버지니아 육군학교(Virginia Military Institute)에서 좋은 교육을 받았느냐’는 질문에 ‘역사 교육을 받지 않았기 때문에 좋은 교육을 받았다고 할 수 없다’는 대답을 했습니다. 그는 리더가 되기 원하는 사람이라면 반드시 역사에 대해 이해해야 한다는 사실을 알고 있었습니다. 역사란 ‘사람’과 ‘인과관계’에 관한 것이기 때문입니다. 미국 역사학자인 새뮤얼 엘리엇 모리슨(Samuel Eliot Morison)은 역사가 우리에게 어떻게 행동해야 하는지 가르쳐준다고 즐겨 말했습니다. 다양한 환경에서 무엇은 해야 하고 무엇은 하지 말아야 하는지 알려준다는 것입니다. 역사는 ‘인간’의 이야기입니다. 토머스 제퍼슨은 독립선언문 첫 줄에서 이런 점을 강조했습니다. 선언문은 ‘인간의 역사에서(When in the course of human events…)’로 시작하는데 여기서 강조해야 할 대목은 바로 ‘인간(human)’입니다.
 
또 역사는 한 시대에서 다른 시대로 리더십에 대한 요구가 어떻게 바뀌고 있는지 보여줍니다. 과거의 리더는 우리가 경험하는 것과 다른 방식으로 그들 시대의 현재를 경험했습니다. 그런데 그들은 앞으로 일이 어떻게 변해갈지에 대해 우리보다 덜 알고 있었다는 것을 생각해봐야 합니다. 미리 정해진 것도 없었고 일정한 궤도대로 진행된 것도 없었습니다. 미국 독립전쟁과 1776년을 공부하면 할수록 기적적인 일이 일어났다고 결론내릴 수밖에 없습니다. 1776년 8월 28일 뉴욕에서 바람이 다른 방향에서 불었다면 미국인들은 아마도 차를 마시면서 ‘God Save the Queen(영국의 국가)’을 부르고 있었을지도 모릅니다.
 
리더십은 행운과도 일부 관련이 있습니다. 그리고 행운은 인간사에 실제로 영향을 주는 요인입니다. 이는 삶의 일부입니다. 워싱턴 장군은 암살당할 수도 있었습니다. 그는 아팠을 수도 있고 체포당했을 수도 있었습니다. 중간에 (독립 운동을) 포기할 수도 있었습니다. 하지만 운이 좋았다는 것 외에도 그는 매우 좋은 판단력을 갖고 있었기 때문에 행운의 순간을 어떻게 활용해야 하는지 알 수 있었습니다. 행운은 기회를 제공했습니다. 하지만 워싱턴 장군이 브루클린에서의 참패에도 불구하고 이스트리버를 건너서 탈출에 성공한 것은 바람의 도움도 있었지만, 리더십이 없었거나 존 글로버(John Glover) 대령이 없었다면 불가능했을 것입니다. 글로버 대령은 매사추세츠 주의 상인이자 어부였는데 어떻게 강을 건너 탈출할 수 있는지 알고 있었습니다.”
 
Q 그래서 행운 혹은 다행스러운 역사적 순간을 잘 활용하기 위해서는 인재를 알아보는 눈이 필요하겠네요. 
A “예. 인재를 잘 찾아내는 것은 위대한 리더십의 핵심 요소입니다. 워싱턴 장군의 인재 발굴 능력은 놀라운 수준이었습니다. 워싱턴 장군은 그다지 지식이 많지 않았습니다. 그는 군사적으로 천재는 아니었지요. 대신 그는 타고난 리더이자 완벽한 청렴성을 갖춘 인물입니다. 그리고 그는 명확하게 필요한 상황이 아니었는데도 인재를 골라낼 줄 아는 능력을 갖추고 있었습니다. 워싱턴 장군은 뉴잉글랜드 사람을 별로 좋아하지 않았지만 최고의 부하 두 명은 모두 뉴잉글랜드에서 태어나서 자란 인물입니다. 헨리 녹스(Henry Knox)는 덩치 크고 뚱뚱하며 어릴 뿐만 아니라 전투 경험이 없었던 보스턴 출신의 서적 판매상이었습니다. 하지만 녹스는 타이콘데로가(Ticonderoga)에 가서 무기를 얻은 후 보스턴으로 돌아와 영국군을 몰아내는 대담하고 현명한 아이디어를 냈습니다. 이런 아이디어가 성공하지 못할 것이라고 생각할 만한 수많은 이유가 있었지만 워싱턴 장군은 매우 좋은 아이디어라고 판단했습니다. 그리고 녹스가 그 일을 해낼 사람이라고 여겼습니다.
 
워싱턴 장군은 퀘이커 교도이면서 군대 경험이 없었을 뿐만 아니라 심하게 다리를 절었던 내서니얼 그린(Nathanael Greene)도 녹스와 똑같이 대했습니다. 워싱턴은 그린을 바라보면서 최고의 부하가 될 것이라고 생각했습니다. 그린은 정말로 워싱턴보다 더 훌륭한 전략 전술가로 드러났습니다. 이 두 사람의 재능을 알아본 워싱턴 장군은 표준화한 인재상에는 맞지 않는 이 놀라운 사람들을 어떻게 활용할지 알고 있었습니다. 그는 기회를 줬고 자율권을 인정했으며 그들에게 일을 하도록 만들어줬습니다.
 
해리 트루먼(Harry Truman) 전 대통령도 보이는 것 이상의 재능을 파악하는 능력을 갖췄습니다. 애치슨(Acheson)을 국무장관으로 임명한 일을 생각해보세요. 애치슨은 마치 양복점 마네킹 같아요. 우아한 의상과 멋지고 환상적인 콧수염, 귀족적 말투 때문이죠. 트루먼 전 대통령과 비슷한 배경을 가진 사람이라면 애치슨을 배척했을 것입니다. 하지만 트루먼은 그에게 대단히 많은 재능이 있다는 사실을 알았어요. 그리고 애치슨도 트루먼의 겉모습 이상을 보았습니다. 애치슨에게 트루먼은 ‘값을 매길 수 없을 정도로 귀한 활기와 생명력’ 그 자체였죠.
 
좋은 지도자는 실패를 어떻게 다루느냐를 보고 사람을 판단합니다. 요즘 사업에 뛰어드는 젊은 친구들의 경우, 항상 남들에게 인정만 받고 싶어해서 여러 가지로 어려움을 겪고 있다고 들었습니다. 하지만 모두가 스타가 되는 것은 아닙니다. 좋은 리더는 자기연민(self-pity)을 보이는 사람을 용납하지 않습니다. 한번도 실패한 경험이 없거나, 한번도 다른 사람 앞에서 넘어져본 적이 없거나, 한번도 공개적으로 모욕당한 적이 없는 스타는 상황이 악화될 때 무엇이 필요한지 알지 못할 수도 있습니다.”
 
Q 당신은 “자신의 일을 알고, 남자가 되고, 부하를 돌봐야 한다”는 리더십의 3가지 자격요건을 주창한 역사학자인 더글러스 프리먼(Douglas S. Freeman)을 자주 인용하곤 하는데요, 이게 정확히 무엇을 의미합니까. 
A “오늘날 용어로 말하자면 ‘자신의 일을 알라(knowing your stuff)’는 것은 전문성과 경험, 그리고 당신이 말하고 있는 것에 대한 지식을 갖춰야 한다는 것을 뜻합니다. 저는 교육에는 세 가지 핵심적인 요소가 있다고 봅니다. 그것은 선생님과 책, 그리고 열심히 공부하는 것(midnight oil)입니다. 공부와 마찬가지로 열심히 일하려면 특정 주제에 대한 지식을 갖고 있어야 합니다. 그러나 자신의 일을 아는 것은 단순히 정보를 축적하는 것과 다릅니다. 정보 축적은 지식과 아무런 상관이 없어요. 어떻게 문제를 분석해야 하는지 학습해야 하고 실행 과정을 통해 일하는 방법을 배워야 합니다. 책을 읽는 것만으로는 피아노 치는 법을 배울 수 없습니다. 직접 피아노를 치면서 피아노 치는 법을 배워야 합니다.
 
또 ‘남자가 되라(being a man)’는 것은 성(gen-der)과는 아무 상관이 없고, 기골(backbone)과 쾌활함(resilience) 등 용기와 관련한 속성과 강한 기질을 가지라는 의미입니다. 당신은 자신의 야심과 다른 사람이 갖지 못한 강력한 매력으로 가득 차있다고 생각하십니까? 당신은 위급한 상황에서도 남들이 기댈만한 사람입니까?
 
나는 트루먼 전기를 쓰기 시작하면서 루스벨트 전 대통령이 죽기 전 트루먼에 대해 알고 있는 많은 사람들을 인터뷰했습니다. 나는 그들에게 모두 같은 질문을 던졌어요. ‘해리 트루먼이 대통령이 됐다는 이야기를 듣고 무엇을 느꼈느냐’는 것이었습니다. 예외 없이 그들은 같은 답을 했습니다. ‘그가 누군지를 알기 때문에 매우 좋다고 느꼈어요’라고 말했죠. 트루먼은 아주 매력적인 사람은 아니었지만 그는 여러 측면에서 존경할만 하고 효과적인 사람이었습니다. 그는 인간의 본성을 이해하고 있었죠. 그는 대단히 상식적인 사람이었는데 역사적으로 보면 상식적인 것은 확실히 일반적인 것이 아니라고 할 수 있습니다. 그는 자신보다 똑똑한 사람을 옆에 두는 것을 두려워하지 않았어요. 그가 조지 워싱턴 이후로 최고의 내각을 갖춘 이유도 여기에 있습니다. 그래서 소위 ‘미주리의 꼬마’로 불리던 트루먼 주위에는 더 잘 교육 받았고 큰 키에 잘생기고 세련된 사람들이 포진하고 있었습니다. 하지만 이런 사실이 그를 기분 나쁘게 하지 않았어요. 그는 그가 누구인지 잘 알고 있었습니다.
 
‘부하를 돌봐야 한다(look after your men)’는 것은 직원들을 잘 보살펴야 한다는 뜻입니다. 그들에게 진짜 이익을 줘야 합니다. 감정이입을 해야 합니다. 그들을 잘 대접해야 합니다. 저는 공장에 가 볼 기회가 있을 때 간담이 서늘해지곤 하는데요, 일하고 있는 근로자들 사이로 걸어가는 공장 운영자들을 찾아보기는 매우 어렵기 때문입니다.
 
반대로 브루클린교를 건설한 워싱턴 로블링(Washington Roebling)을 생각해보세요. 그는 당시까지 가장 야심적이고 거대한 엔지니어링 프로젝트를 추진했어요. 그는 30대 초반에 불과했고 겉모습은 리더나 관리자와 거리가 멀었습니다. 카리스마적 지도자도 아니었습니다. 그러나 그는 스스로 하지 않으려 했던 어떤 것도 부하들에게 시키지 않았습니다. 그가 부하들에게 요구했던 것은 극히 위험한 작업이었습니다. 그는 사례를 보여주며 가장 적절하고 효과적인 방법으로 문제를 해결하려 했습니다. 나중에 그는 부상을 입어 브루클린의 집에서 머물게 됐는데 이때도 창밖으로 다리를 보며 아내를 통해 작업 지시를 했습니다. 그의 아내는 신속하게 많은 일들을 배워야 했지만 나중에 뛰어난 보조 엔지니어가 됐습니다.
 
그러나 저는 프리먼의 주장에 하나를 더 추가하고 싶습니다. 바로 ‘설득의 힘(power of persu-asion)’입니다. 프랭클린 루스벨트 전 대통령이 이와 관련해서는 엄청난 역량을 보유하고 있습니다. 트루먼은 이런 능력을 ‘말하지 않고도 사람들이 해야 하는 일을 하게 만드는 능력’이라고 풀이했습니다.”
 
Q 어떻게 트루먼 같은 리더가 될 수 있을까요. 
A “경청(listening)부터 시작해야 합니다. 제가 하버드경영대학원에서 강의를 한다면, 경청을 많이 강조할 것입니다. 경청은 좋은 질문을 하고 사람들이 말하는 것을 잘 받아들이는 것을 의미합니다. 경청은 또 사람들이 말하지 않는 것까지 들어야 한다는 것을 의미합니다. 무엇이 그들을 괴롭게 하는지 알아야 합니다. 케네디 행정부 시절 저는 미국 정보부의 에드워드 머로를 위해 일한 적이 있습니다. 이 때 머로는 ‘아랍이든 북한이든 사람들을 괴롭히는 게 무엇인지 알아봐요’라고 자주 요구했습니다. 사람들의 삶이나 국가를 괴롭히는 것이 무엇일까요. 만약 우리가 집중해서 사람들이 말하는 것을 듣는다면 무엇을 알게 되고 어떻게 다르게 행동하게 될까요?
 
미래 리더를 위한 강의에서 저는 교활한 욕망이란 질병에 대해서도 경고합니다. 자신의 둥지를 화려하게 치장한 사업가들이 많다고 들었습니다. 이런 사람들을 만나면 어디서 자라났고 가정이나 학교에서 무엇을 배웠는지 의심이 들게 됩니다.
 
역사에 대한 지식이 있다면 오늘 당신의 행동이 다음 세대에 의해 판단될 것이란 사실을 알 것입니다. 당신은 어떻게 필요한 능력을 갖출 수 있을까요? 당신과 당신 세대는 역사에 의해 어떻게 평가받게 될까요? 제 책에 언급됐던 사람들 중에는 그들의 삶의 단면을 훔쳐보고 싶은 욕망을 불러일으킨 인물들이 많았습니다. 그 중 하나는 늙은 존 애덤스(John Adams)가 젊은 랄프 왈도 에머슨(Ralph Waldo Emerson)과 대화하기 위해 앉아있을 때입니다. 애덤스는 ‘나는 국가에 더 많은 야심이 있다면 그것을 숭배하겠습니다’라고 말했죠. 그리고 그는 잠시 말을 멈췄다가 ‘남들보다 뛰어나기 위해 갖게 되는 훌륭한 야심 말이죠’라고 덧붙였습니다. 그것이 우리가 가져야 하는 것입니다. 더 뛰어나야 한다는 야심 말입니다.
 
저는 젊은 MBA학생들에게 ‘자신이 스스로 만든 높은 기준에 맞춰서 행동하라’고 말해주고 싶습니다. 당신 일이 매우 중요하고 당신의 노력은 큰 공헌을 하고 있다는 것을 알아야 한다는 의미입니다. 만약 당신이 시스템을 개선하면 당신의 행동은 다른 사람에게 표준이 될 것입니다. 만약 당신의 기준이 회사를 운영하는 다른 사람들과 충돌한다면 뛰쳐나와 스스로 사업을 하십시오. 이 나라는 위험 위에서 건국됐습니다. 이게 바로 역사의 교훈입니다.”
 
Q 당신이 말했던 리더의 자질에 들어맞는 경영자의 예를 들어줄 수 있나요. 
A “세 명이 생각납니다. 첫째로는 피츠버그에서 전기제품 업체를 운영한 제 아버지입니다. 아버지는 열심히 일했고 자신의 일을 알고 있었습니다. 그리고 그는 거대 재벌에 적극 대항했습니다. 그가 항상 했던 말은 ‘경쟁을 폄훼하지 마라’였습니다. 저녁 식사 도중 어머니가 ‘여보 US스틸에서 주문을 따냈어요?’라고 물어보면 아버지는 ‘아쉽게도 따내지 못했어요. 다른 회사도 먹고 살아야죠’라고 대답했습니다. 그는 결코 경쟁자를 적으로 간주하지 않았습니다. 그리고 그는 사람들을 보살폈습니다. 그의 회사는 강하고 성공적이었습니다. 실제 아버지 회사는 100년이 지났지만 지금도 영업을 지속하고 있습니다.
 
다른 사례는 비영리기구입니다. 필라델피아에 위치한 퓨 채리터블 트러스트의 레베카 리멜(Rebec-ca Rimel) 대표는 간호사로 사회생활을 시작했습니다. 그녀는 매우 큰 비전을 갖고 있었습니다. 그녀는 전염성 있는 열정을 보유하고 있었고 위험도 적극 감수하려 했습니다. 그녀는 ‘모험 없이 얻는 것도 없다(nothing ventured nothing gained)’, ‘할 만한 가치가 있는 일이라면 잘 할만한 가치도 있다(any job worth doing is worth doing well)’, ‘행동이 훌륭하면 외모도 훌륭해 보인다(handsome is as handsome does)’ 같은 격언의 화신이 됐습니다. 이런 격언들은 할머니들이 하셨던 말씀들인데요, 아마 자주 말씀하지는 않으셨을 것입니다.
 
몬티첼로의 토머스 제퍼슨 재단을 운영하는 댄 조던(Dan Jordan)도 마찬가지입니다. DNA 검사 결과 제퍼슨이 노예였던 샐리 헤밍스와 관계를 가졌던 것으로 나타나자 ‘어떤 결과가 나오더라도 진실을 따라야 한다’고 말했습니다. 그는 정치적인 문제나 몬티첼로의 이미지에 대해서는 걱정하지 말라고 했습니다. 그는 전문가 팀을 구성해 자세한 조사를 해서 아주 객관적인 리포트를 발간했습니다. 이런 과정에서 그는 학자로서의 직업윤리를 확실하게 보여줬습니다.
 
댄 조던은 제가 기술했던 리더십 규칙 목록을 갖고 있었습니다. 첫째, 그에게는 조직도(organi-zational chart)가 없었습니다. 그는 토머스 제퍼슨이 했던 것처럼 종이보다 사람이 더 중요하다고 생각했습니다. 둘째로 그는 직원들이 나쁜 소식을 먼저 말하도록 지시했습니다. 그는 모든 것을 낱낱이 공개하도록 했습니다. 셋째로 그는 누구에게도 자신의 방문이 열려있다는 것을 확신시켰으며 무엇이라도 얘기할 수 있게 했습니다. 넷째, 그는 사람들에게 자신의 행동에 대해 책임감을 갖도록 했습니다. 다섯째, 그는 여러분들이 결코 너무 많은 친구를 가질 수 없다는 것을 말해줬습니다. 여섯째로 그는 다른 사람의 성공을 자신의 성공으로 만들었습니다. 일곱째로 최고의 인재만을 고용했습니다. 마지막으로 그는 성격(character)이 무엇보다 중요하다고 믿었습니다.”
 
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기