인재가 에너자이저… ceo 목숨건 의지가 필요하다

1. 글로벌 리더십에 대한 요구 증대

한국은 1990년대부터 글로벌화를 추진해왔다. 최근 조사에 따르면 국내에 진출한 외국기업 중 약 63%는 한국에서의 경영활동 비중을 높일 것이라고 답했고 총 자본 비율 중 외국자본의 비율은 33%를 넘어섰다. 그러나 글로벌화된 경영환경에 모든 기업이 성공적으로 적응하고 있는 것은 아니다. 2008년 국내 600개 기업을 대상으로 조사한 자료에 따르면 한국 기업들은 글로벌화에 대해 적극적으로 공감(88%)하고 있으나 현재 글로벌 역량에 대한 수행수준은 매우 낮으며 가장 큰 원인은 글로벌 인재의 부족 때문(30%)이라고 답했다. 실제로 조직경쟁력의 원천은 물적 자원(Physical Resources)에서 인적 자산(Human Asset)으로 변하고 있는데 현실은 변화의 속도를 따라가지 못하고 있다.

 

글로벌 리더십은 조직의 지속적인 성장과 성과창출을 위해 개방적 사고와 다양성을 바탕으로 국가적, 문화적, 인종적, 언어적 차이를 넘어 이해관계자의 사고, 태도, 행동에 긍정적인 영향을 미치는 과정으로 볼 수 있다. 특히 글로벌 비즈니스 영역에서 요구되는 리더십 역량은 정직성, 도전정신, 창의성 등 기본적인 리더십 역량 이외에 경영환경 변화에 대한 이해, 글로벌 마인드, 이문화 이해 등 다양성에 대한 개방적 태도가 포함된다. 글로벌 커뮤니케이션을 포함한 네트워크 형성 능력과 전략적 목표설정을 통한 성과개선 스킬도 필요하다. 글로벌 경영환경에서 발생하는 상황은 과거에 비해 복잡하고 다양하며 보다 광범위한 협력을 필요로 한다. 따라서 기존에 요구됐던 일반적인 리더의 역량만으로는 부족하다.

 

2. 인재경영은 지속성장을 위한 필수조건

인재경영이란 기업 경쟁력의 원천인 핵심인재를 발굴하고 기업에서 바라는 인재로 성장할 수 있도록 개인과 조직 모두가 노력하는 활동이다. 인재의 영속성(talent sustainability)을 위해 필요한 각종 전략, 조직문화, 시스템, 프로세스를 구축하고 실행하는 활동을 의미한다. 인재경영을 보는 관점은 핵심인재 중심, 핵심직무 중심, 조직 전체 인적자원(HR)의 일류화 등 크게 세 가지로 접근해볼 수 있다.

 

인재경영의 대표적 사례인 GE의 Session-C(GE의 인사 회의 명칭)는 잭 웰치 전 회장을 비롯해 제프리 이멜트 회장을 배출하는 데 결정적 역할을 했다. 120년 이상 지속적으로 성장한 화장품 기업인 에이본(AVON)은 미국 외 40개 국에서 70% 이상 수익을 얻는 글로벌 기업이지만 2006년을 기점으로 성장률과 수익률이 떨어지자 이를 극복하기 위해 인재경영으로 눈을 돌렸다. 개인의 잠재력과 성과를 기준으로 구성원들을 9가지 인재군으로 나눈 에이본은 각 인재군별로 투자와 배치를 차별화했으며 소수의 핵심인재에게는 많은 투자를 함으로써 재도약의 계기를 마련했다.

 

실제로 인재(리더) 양성을 잘하는 기업이 실적도 우수하다. 짐 콜린스는 위대한 기업으로 도약한 11개 기업의 첫 번째 성공요인으로 사람을 꼽았는데 조사대상 기업 CEO 42명 중 2명을 제외한 40명은 모두 기업 내부에서 양성된 리더라는 점을 눈여겨볼 필요가 있다. 이제 글로벌 인재양성은 기업경쟁력과 직결되는 경영자들의 핵심임무가 됐다.

3. 글로벌 리더 어떻게 육성하나

인재경영에 있어 주된 관심 영역은 바로 핵심인재의 확보 및 육성에 달려 있다. 핵심인재란 해당 기업의 평가 프로세스를 통해 검증된 인재로서 기업에는 미래의 리더를 의미한다. 그들은 자신의 현재 위치에서 한 단계 혹은 그 이상의 단계로 올라갈 수 있는 능력을 지닌 사람들로서 중요한 위치에 선발되거나 정상에 도달할 수 있는 사람들이다. 이와 같은 핵심인재는 구호만으로는 양성되지 않는다. 기업의 미션(Mission), 비전(Vision), 핵심가치(Core Value)를 중심으로 리더십 파이프라인(Leadership Pipeline) 모델 구축, 액션러닝(Action Learning), 리더양성체계 마련, 경영 프로세스화, 경영진의 코칭(Coaching) 및 경영자의 열정 등 7가지 영역에서 입체적이고 유기적인 결합이 이뤄졌을 때 가능하다.

 

① 미션, 비전, 핵심가치 등 가치관 공유는 필수 지속성장 기업들은 경영환경 변화에 따라 비즈니스 모델을 바꾸기는 하지만 기업의 미션과 핵심가치는 쉽게 바꾸지 않는다. 지속성장의 원천은 핵심가치에 있다. 따라서 조직의 핵심인재 양성 역시 조직의 미션과 비전을 공유하는 것에서 출발해야 한다. 미션은 기업이 만들어진 근원으로 기업의 궁극적인 목적을 반영하며 ‘기업이 존재해야 하는 이유’에 대한 답이다. 미션은 조직에 필요한 핵심인재를 선정하고 육성하는 데 중요한 이정표 역할을 한다. 미션이 기업이 만들어진 근원과 관계가 있다면 비전은 기업이 나아가야 할 미래와 관련이 있다. 비전은 기업이 꿈꾸는 미래를 형상화한 청사진이자 미션이라는 최종목적에 도달하기 위한 방편이다.

 

조직의 핵심가치는 글로벌화한 경영환경과 다양한 문화적 배경을 갖고 있는 조직구성원들의 역량을 한곳으로 집중시켜 주기도 한다. 외부적 환경변화와 무관하게 조직이 지속적으로 지켜나가는 신조(Credo) 및 의사결정의 기준으로 구성원들이 일관되게 지켜나가야 하는 원칙이기 때문이다.

글로벌 선진 기업인 GE, Johnson & Johnson, DuPont 등의 글로벌 인재양성 프로그램은 자사의 핵심가치를 중심으로 하고 있다. GE는 ‘8Values 4Actions’를 조직구성원들의 사고 및 행동의 기준으로 제시하고, Johnson & Johnson도 핵심가치인 ‘Our Credo’를 전 세계의 주요 언어로 번역해 의사결정에 적용하고 있다. 세계에서 핵심가치를 가장 잘 준수하는 기업 중 하나로 알려진 DuPont 역시 4대 핵심가치를 중심으로 인재를 양성하고 있다. 핵심가치를 공유하는 구성원들은 조직에 대한 몰입이 높아지고 조직생활이나 업무에 보다 적극적으로 임하게 된다. 따라서 글로벌 핵심인재를 양성하기 위한 전략에는 조직의 미션과 비전, 핵심가치가 중심이 돼야 한다.

 

② 리더십 파이프라인 모델 구축 가장 널리 활용되고 있는 리더양성시스템이 바로 ‘리더십 파이프라인(Leadership Pipeline)’ 모델이다. 리더십 파이프라인은 기업에서 추구하는 목표를 향해 제대로 항해하기 위한 지도와 나침반과도 같다. 기업마다 차이는 있지만 각 단계마다 필요로 하는 기술이나 역량을 분류하고 정의해 다음 단계로 나아가려는 이들에게 필요한 리더십 역량을 교육시킨다. 리더십 파이프라인의 강점은 체계적 시스템을 통한 리더 양성 및 공정한 리더십 시스템을 통한 인재관리가 가능하다는 점이다. GE의 인재개발 프로세스로 개발된 리더십 파이프라인은 현재 많은 기업에서 활용하고 있으며 GE의 경우 6단계의 리더십 파이프라인을 통해 인재를 양성하고 있다.

성공적인 리더십 파이프라인은 외부에서 인재를 영입하거나 단순한 교육훈련 프로그램 실시만으로 구축되지 않는다. 조직 내 자질이 있는 리더 후보를 찾아내 그들의 업무 책임을 점차 늘려주고, 유용한 피드백을 제공하며, 체계적으로 훈련시키는 것이 필요하다. 리더십 파이프라인은 승진 후 교육보다는 승진 전 교육 시스템으로 구축해 준비된 리더를 양성하는 것이 중요한 포인트다.