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격변하는 시장, 단순함이 무기다

마크 갓프레드슨,스티브 쇼버트 | 4호 (2008년 3월 Issue 1)
마크 갓프레드슨, 스티브 쇼버트, 허난 샌즈 베인&컴퍼니 파트너
 
경쟁사가 저비용을 무기로 아시아에서 진입해왔다.이로인해 견고했던 가격이 하락하기 시작했고,비용을 최소 15%이상 급하게 낮춰야했다. 이 경험을 통해 CEO는 잘나가는 사업을 진단해야함을 알게 됐다. 고객의 욕구와 수요가 계속 변하기 때문에 시장은 항상 변화의 물결에 놓여있다. 기업들은 자신들의 위치가 크게 변했음을 확인하고 예전에는 좋은 성과를 내던 전략이 더 이상 유효하지 않음을 깨달았다.
 
1999년부터 2006년까지 미국에서 퇴임한 CEO의 평균 재임기간을 조사한 결과 재임기간이 약 10년에서 8년으로 줄었다. 일부 CEO들은 오랫동안 재임하지만, 상당수 CEO들은 재임기간이 대단히 짧은 편이다. 전직(轉職) 컨설팅 회사인 챌린저와 그레이&크리스마스에 따르면 2006년 퇴임한 CEO 40%의 평균 재임기간은 1.8년이었다. 이 집단 하위 절반의 재직 기간은 평균 8개월이었다. 이들 중 일부는 회사와 맞지 않아서 스스로 퇴임한 경우도 있지만, 상당수는 사업성과를 향상시키지 못해 퇴임을 권고 받았다. 요즘에는 어느 누구도 자신의 역량을 보여줄 만한 충분한 시간을 확보하기 어려운 것이 현실이다.
 
따라서 신임 CEO는 취임 몇 달 안에 이익과 시장 점유율을 끌어올릴 방법, 경쟁사를 추월할 방법 등을 찾아내야 한다. 하지만 신임 경영자는 자신이 정확히 어디서 출발해야 하는지 파악하기 전에는 특정한 목표와 전략을 설정할 수 없다. 모든 조직은 그 조직만의 독특한 강점과 약점을 가지고 있고 그에 따라 위협과 기회에 직면하게 된다. 이러한 상황들을 정확히 진단해야 합리적인 목표를 설정하고 성과 향상에 집중할 수 있는 것이다.
 
그러나 이런 종류의 많은 진단은 다양한 이슈들을 더 고려해야 하기 때문에 쓸모없는 일이 될 수 있다. 회사의 활동 범위가 전 세계로 확장될 수도 있고, 수천명의 직원과 고객이 추가될 수도 있다. 수천명의 직원과 고객을 접촉하는 일부터 시작해야 할까? 아니면 자체 프로세스를 검토하는 일부터 시작해야 할까? 효과적인 유통 분석에 초점을 맞춰야 할까? 생산 라인 분석에 초점을 맞춰야 할까? 경영자들은 고객 세분화든, 공급체인이든, 어느 것이든 자신이 가장 잘 알고 있는 것부터 시작하게 마련이다. 그러나 그와 같은 접근법은 경영진에게 필요한 총체성 또는 정확성의 어느 부분도 충족시키지 못한다.
 
정말로 필요한 것은 각각의 비즈니스가 처한 상황에 맞춰 진단할 수 있는 체계적인 진단 시스템이다. 여기서 말하는 진단 시스템은 최소한 다음 세 가지 기준에 부합해야 한다. 첫째, 비즈니스의 근본 요소 즉, 모든 기업이 수행해야 하는 기본적 사항을 잘 이해하고 반영해야 한다. 둘째, 포괄적이면서도 집중적이어야 한다. 비즈니스의 모든 중요 사항을 포함하면서 중요하지 않은 사항에 시간과 자원을 낭비하지 않아야 한다. 마지막으로 의사소통과 실행이 쉽게 이루어질 수 있어야 한다.
 
이 논문은 이와 같은 기준에 부합하는 비즈니스 진단 시스템을 제시하고자 한다. 이 시스템은 어떤 성과 개선 프로그램에도 적용되는 다음의 네 가지 주요 원칙을 바탕으로 만들어졌다. 첫째, 비용과 가격은 거의 항상 감소한다. 둘째, 당신의 경쟁 상황이 당신의 선택을 결정한다. 셋째, 고객과 이익은 멈춰있지 않다. 넷째, 단순해야 성과를 거둔다.
 
우리는 정확하고 신속한 진단이 필요한 고객들을 50년 이상 컨설팅한 경험을 바탕으로 비즈니스 진단 시스템을 개발했다. 이 시스템을 이용해 대기업과 민간 주식회사의 포트폴리오 잠재력을 평가했으며, 수차례의 조사와 인터뷰를 통해 시스템을 검증했다. 우리는 연구와 경험을 통해 이 시스템이 대단히 강력한 도구라는 점을 확인할 수 있었다. 시스템의 기본이 되는 4원칙은 거의 모든 비즈니스의 주요 부분을 포함하며 포괄적인 진단에 필요한 최적의 정보를 경영인들에게 제공한다. 물론 경영인은 시스템의 구성 요소를 자사의 비즈니스 상황에 맞게 강조 또는 축소해야 할 것이다.
 
주의 사항: 다량의 정보를 빠르게-이상적으로는 취임 34개월 이내에 수집해야 한다. 우선 팀 책임자들에게 팀 업무와 관련해 팀원들이 가능한 한 많은 질문 목록을 만들도록 요구하라. 회사의 주요 위협과 기회에 대한 토론을 촉진할 수 있는 짧고 집중적인 프리젠테이션을 요구하라. 이 과정을 통해 경영진은 집중해야할 우선적 과제를 빠르고 정확하게 결정할 수 있도록 해야 한다.
 
이 과정은 경영자가 어디에서 출발해야 하는지 제시해줄 뿐만 아니라 경영자의 성과 목표를 설정하는 데에도 도움이 된다. 많은 기업들이 이 시스템을 활용해 비즈니스의 어떤 부분을 어떻게 개선할 수 있는지 정확히 진단해 냈다. 신임 경영자가 취임 34개월 만에 비즈니스를 제대로 진단한다면 혁신적 성과를 창출해내는 근간을 마련하게 될 것이고, 다른 신임 경영자들처럼 곤경에 처하는 일도 없을 것이다.
 
비용과 가격을 분석하라
이 시스템의 첫번째 원칙은 비용과 가격은 거의 감소한다는 것이다. 비용과 가격을 상승시키는 특정 상황이나 인플레이션 때문에 이 원칙은 언뜻 이해가 가지 않을 수도 있다. 그러나 경쟁이 심한 거의 모든 산업 군에서 인플레이션을 감안한 비용과 가격이 시간이 지남에 따라 하락한다는 것은 잘 알려진 사실이다. 이 원칙을 가장 잘 보여주는 분석 도구가 기업 또는 산업의 경험이 축적됨에 따라 비용과 가격이 감소하는 ‘경험 곡선’이다. 예를 들어, 귀사의 총 생산량이 두 배가 될 때마다 단위당 비용이 20%까지 감소한다고 하자(이 경우 귀사의 경험 곡선은 80%의 기울기를 갖게 된다). 동일한 이 원칙은 경쟁사에도 적용되며 전체 산업으로 확장될 수 있기 때문에, 이 곡선을 통해 미래의 비용과 가격을 예측해볼 수 있다. 회사의 비용 곡선을 전체 산업의 가격 곡선과 비교해 보면, 경쟁 우위를 유지할 수 있도록 적정 수준에서 비용이 감소하고 있는지 판단해 볼 수 있다.
 

 
비용과 가격의 경험 곡선을 그려 보라
이 원칙과 관련해 진단 첫 단계에 해야 할 질문은 “우리의 상품 또는 서비스가 속한 산업의 가격 변화는 어떠한가?”와 “자사의 비용 곡선을 산업의 가격 곡선, 경쟁사의 비용 곡선과 비교해 보면 어떠한가?”라는 질문이다. (‘경험 곡선 이해하기’ 참조)
 
가격과 비용의 관계를 파악해보면 자사의 우선적 과제를 결정할 수 있다. 예를 들어, 자사의 비용은 유지 혹은 상승되는데 산업 내 가격이 하락하고 있다면 비용 개선이 급선무 일 것이다. 가격에 상관없이 장기적으로 비용은 감소해야 한다. 가격의 상승은 일시적인 것이다.
 
전체 비용의 경향을 살펴보는 것은 가장 기초적인 단계다. 그 다음에는 각각의 비용 요소들을 살펴보고 어디에 기회와 위협요소가 있는지 파악해야 한다. 생산, 공급망, 서비스, 관리요소 등 회사의 가장 중요한 비용 영역을 파고들어야 한다. 가장 중요한 비용 요소를 정의하고 각각의 경향을 파악해야 한다. 특히 노동 단가 상승, 유통 비용 상승과 같이 경험 곡선 관리에 실패하기 쉬운 부분을 주의 깊게 살펴봐야 한다. 이와 같이 자세한 분석을 실시하면 가장 세부적 단계의 개선 기회를 포착할 수 있고, 실행 계획의 기초도 세울 수 있다.
 
우리는 취임 후 몇 달 동안 저지른 가장 큰 실수에 대해 한 CEO와 인터뷰한 적이 있다. 그가 취임한 기업의 한 사업 분야가 해당 산업을 선도하고 있었다. 가격이 상승해서 꽤 많은 이익이 발생했고, 신임 CEO는 해당 사업을 한동안 그대로 두었다. 얼마 후 새로운 경쟁사가 저비용을 무기로 아시아에서 진입해왔다. 이로 인해 견고했던 가격이 하락하기 시작했고, 비용을 최소 15%이상 급하게 낮춰야 했다. 이 경험을 통해 이 CEO는 확실한 교훈 하나를 얻었다. 모든 사업 분야, 특히 잘 하고 있다고 생각하는 분야를 자세히 진단해 봐야 한다는 것이다.
 
경쟁사를 감안해 비용을 결정하라
자사의 비용을 산업 내 가격, 경쟁사의 비용과 비교해보고 난 후, 산업 내에서 자사의 비용이 어떤 위치에 있는지 자세히 검토해 봐야 한다. 경쟁사와 자사의 세부 비용 항목의 비교 결과는 어떤가? 우선적 분야에서 어떤 기업이 가장 효율적이고 효과적으로 대처하고 있는가? 타사에 비해 자사가 가장 잘 개선할 수 있는 부분은 무엇인가? 비용을 비교해서 분석해 보면 자사와 경쟁사 간의 비용 차이를 정량화해 볼 수 있다. 또한, 차이가 발생하는 비용 요소와 특정 사례도 알아볼 수 있다. 어느 부분이 어떻게 왜 다른지 정확히 파악할 수 있을 때까지 분석해 보도록 한다. 바꾸어 말하면 이 분석을 통해 비용 격차를 해소할 수 있는 부분, 경쟁 우위를 확보할 수 있는 부분 등을 파악할 수 있을 것이다. 또 구체적 계획도 세울 수 있을 것이다.
 
67억 달러 규모의 화학 회사 셀라니즈의 CEO 데이빗 와이드먼은 취임하자마자 앞서 말한 것과 같이 경쟁 우위 평가를 실시하도록 지시했다. 그는 “직원들이 돌아와서 말하길 ‘이럴 수가, 우리 평균 EBITDA(법인세, 이자, 감가상각비 차감 전 영업이익)가 경쟁사보다 78% 포인트 정도 낮습니다’고 하더군요. 또한, 이러한 상황은 조직 전반에 걸쳐 일어나고 있었습니다.”라고 회고했다. 와이드먼은 직원들에게 경쟁사보다 더 잘 개선할 수 있는 부분을 파악하라고 지시했다.
 
자사 비용의 위치와 자사의 경험 곡선을 이해하면 정확한 목표를 설정할 수 있다. 예를 들어, 자사가 노력을 통해 경쟁사의 현재 저비용 수준까지 도달할 때쯤 되면 경쟁사는 자신의 경험 곡선에 따라 비용 위치를 이미 개선해버릴 것이다.
 
이와 같은 분석 방법은 독특한 기회를 포착할 수 있게 한다. 단순히 자사를 경쟁사와 비교하는데 그치는 것이 아니라 각 분야를 선도하는 기업(자사 포함)을 파악할 수 있다. 아마도 그 중 한 기업은 세계적 수준의 유통 물류망을 갖추고 있을 것이고, 다른 기업은 특별한 제조 과정을 갖추고 있을 것이다. 이 과정에서 최고 중의 최고 조건을 포함한 가상의 경쟁사를 설정할 수 있다. 가상의 경쟁사는 현실의 여타 기업보다 낮은 비용으로 최상의 성과를 거두는 곳이다. 경쟁사를 따라잡는데 급급할 것이 아니라 가상의 경쟁사를 벤치마킹해 경쟁사를 뛰어넘을 수 있도록 해야 한다. 

생산 라인의 수익성을 평가하라
다음 단계는 자사의 어떤 상품 또는 서비스가 수익을 창출하는지, 그 이유는 무엇인지 파악하는 것이다. 이는 상품 또는 서비스의 실질적 매매 차익금 계산을 통해 파악할 수 있다. 우선, 표준 원가 계산보다는 실질적 생산 활동을 기초로 한 각 상품의 직접 생산 비용을 계산해야 한다. 그 다음에는 유통, 판매 경비, 일반 관리비 등과 같은 간접 비용을 각 생산 라인과 소비자 층에 정확히 배분한다. 활동 기준 원가계산을 이용하면 전임자들보다 더 정확하게 사업의 주요 비용과 수입의 원천을 파악할 수 있다.
 
최근까지 영국의 모건 크루시블社의 CEO였던 워렌 놀튼이 CEO직을 수락했을 때 그는 모건 크루시블이 압전세라믹부터 최첨단 초전도체 마그네틱 시스템에 이르기까지 다양한 상품을 생산한다는 사실을 알았다. 그는 어떤 분야가 수익성이 높은지, 수익성이 낮은지 파악하고 비즈니스를 위해 검토해 볼 중요 질문 목록을 작성했다. 예를 들어, 그는 다음해 영업 이익 예상 수치와 그 예상 수치가 나오는 원인에 대해 질문했다. 그러고 나서 더 세부적인 질문을 던졌다. “전체 수익에서 주요 고객의 매출이 차지하는 비율은 어느 정도인가?”, “수익의 어느 정도가 가격에 민감한 일용품 성격의 상품을 포함하는가?” 다른 질문들은 구매 절차, 경쟁사와 비교한 성과 등과 같은 비용 측면에 관한 것이었다. 이 과정에서 놀튼은 생산 라인의 수익성 분석을 할 수 있었다. 결과적으로 놀튼은 일용품 성격의 상품과 수익성 없는 고객과 관련된 상품의 비중을 줄이도록 변화시켰다. 그는 이를 통해 비용을 크게 줄일 수 있었고, 혁신적 성과를 거두어 3년 반 만에 회사 주가를 10배로 올렸다.
 

경쟁 위치를 평가하라
진단 시스템의 두번째 원칙은 당신의 경쟁 위치가 당신의 선택 사항을 결정한다는 것이다. 귀사가 속한 산업군의 특성에 따라 고객의 충성도, 상품 프리미엄 등과 같이 이익 창출 원동력이 다를 수 있다. 그러나 대부분의 경우 기업의 성과는 상대적 시장 점유율(RMS·relative market share)을 통해 예측할 수 있다.
 
RMS는 계산하기 쉽다. 귀사가 해당 시장의 선두 기업이라면 귀사의 점유율을 가장 가까운 경쟁사의 점유율로 나눈다. (30%를 20%로 나누면 RMS는 1.5이다) 귀사가 선두기업이 아니라면 귀사의 점유율을 선두기업의 점유율로 나눈다.(20%를 30%로 나누면 RMS는 0.67이다) 산업 군내의 기업들을 RMS와 총자산 이익률(ROA)에 따라 위치를 표기한다.(‘시장 지도’ 참고)
 
결과를 보면 RMS가 높을수록 ROA도 높다는 사실을 알 수 있다. 이 결과는 선두 기업들의 ROA가 일반적으로 추종 기업들의 ROA를 능가하고 있음을 뜻한다. 선두 기업은 경험을 많이 축적했고 이로 인해 비용은 낮추고 고객 분석 능력이 탁월해 큰 수익을 창출하게 되는 것이다. 따라서 선두 기업은 혁신, 고객 서비스, 브랜딩, 상품 지원 등에 경쟁자보다 많은 투자를 할 수 있는 것이다.
 
회사의 이익과 시장 점유율을 경쟁사들과 비교하라
ROA/RMS 도표는 성과 개선을 위한 선택사항 수를 줄여주기 때문에 대단히 유용한 진단 도구이다. ROA/RMS 도표상의 집단은 다섯 가지로 나누어 볼 수 있다: 평균 범위의 리더(in-band lea der), 평균 범위의 추종자(in-band follower), 평균 이하의 리더(bellow-band leader), 평균 이하의 추종자(bellow-band follower), 성과 초과달성자(overperformer). 일반적으로 평균 범위의 리더는 높은 시장 점유율을 차지하는 분야에 투자해 상품과 서비스를 개선하면 경쟁자들을 견제할 수 있다. 평균 범위의 추종자는 항상 현상 유지를 위해 열심히 뛰어야 하고, 기술 혁신에 대규모 투자를 해서 선두 기업을 뛰어넘는 경우에만 리더의 자리를 차지할 수 있다. 일례로 1990년대 비디오 게임 산업에서 소니는 플레이스테이션으로 닌텐도를 추월했다. 상대적 시장 점유율에 비해 성과가 좋은 초과달성자에 속하는 기업들은 평균 범위를 초과할 수 있게 만든 분야에 지속적으로 투자해야 한다. 이런 분야는 신뢰받는 고급 브랜드, 특허기술, 충성도 높은 고객, 기타 자산 등이다. 평균 이하에 속하는 기업들은 아마도 비용 감소에 실패한 것이 주요 원인일 것이다.
 
ROA/RMS 도표에서 귀사가 속하는 위치를 알아보면 분야별 기회와 제약 요인을 파악할 수 있을 것이다. 예를 들어, 평균 범위의 추종자 집단은 전략 실행을 통해 선두 기업 혹은 성과초과달성자 집단으로 이동하지 않으면 선두 기업과 같은 이익 창출을 기대할 수 없다.
 
ROA/RMS 도표 상의 집단 분석은 두 가지 진단 업무에 활용할 수 있다. 첫째는 경쟁사의 개선 전략을 예상하는 것이고, 둘째는 복합적 사업 조직을 평가하는 것이다.
 
도표 상에서 귀사를 경쟁사와 비교해 보는 것이 각 기업들의 이익 창출 방법 혹은 실패 원인을 이해하는 첫 단계라고 할 수 있다. 이 비교 작업을 통해 귀사가 직면할 수 있는 잠재적 위협과 기회를 포착할 수 있고, 경쟁사가 취할 수 있는 전략을 평가해볼 수 있다. 예를 들어, 우리 연구진은 신용 카드 회사들을 ROA/RMS 도표로 분석해 시장 점유율과 이익 간에 상관관계가 없다는 이례적 현상을 파악할 수 있었다. 우리는 가장 성공적인 기업이 어떻게 이익을 창출하는지 연구했다. 분석 결과 신용카드업계에서는 고객의 충성도가 수익률을 결정하는 가장 중요하고 유일한 요소라는 사실을 알았다. 만일 모든 기업이 고객 유지를 동일하게 할 수 있다면 시장 점유율이 중요 요소겠지만 실상은 그렇지 않았다. 고객 유치비용이 많이 들고, 시간이 지나야 신용카드 사용이 증가한다는 고객 성향 때문에, 규모에 의한 경쟁 우위보다는 매우 정교한 고객 관리 기술이 더 유효한 것으로 밝혀졌다. 정교한 고객 관리 기술을 보유한 기업은 경쟁사보다 높은 수익을 창출하고 RMS도 증가한 반면, 고객 관리 기술을 개발하지 못한 기업은 고전을 면치 못하고 있다.
 
복합적 사업 조직을 가진 선두 기업은 ROA/RMS 도표 분석을 통해 어느 영역이 잠재적 성과를 충분히 달성하고 있는지 판단할 수 있다. 이러한 분석은 놀튼이 모간 크루시블의 복합적 사업들에 대해 의사결정을 내릴 때 핵심적으로 사용했다. 모간 크루시블의 사업들을 ROA/RMS 도표 상에 위치시켜 한 눈에 각 사업이 속한 곳을 파악할 수 있었다. 산업용 레일과 견인차 부문은 예상대로 성과를 거두고 있었고, 단열 도자기 제품은 평균 이하로 개선이 필요했다.
 
시장 규모와 트렌드를 파악하라
당신의 시장 규모는 정확히 어떻게 되는가? 어느 부분이 급성장하고 있는가? 어느 부분에서 점유율을 획득 또는 상실하고 있는가? 시장의 규모와 변화를 파악하는 간단한 방법은 직사각형을 그리고 그 직사각형을 수직으로 나누어 각 부분에 단위시장이나 상품의 비율별로 표시해 보는 것이다. 직사각형 조각의 가로 너비는 각각의 단위시장에서 벌어들인 수익을 적절한 비율로 나타낸다. 그리고 직사각형 조각을 각 경쟁사 점유율별로 세로로 나누어 본다. 35년 전의 상황을 나타내는 도표와 현재의 상황을 나타내는 도표를 만들어 본다. 두 도표를 비교해 보면 시장 내에서 성장하는 부문과 경쟁사를 파악할 수 있다. 귀사의 상황에 맞게 도표를 구성해 볼 수도 있다. 아시아에서 통신 장비를 판매하는 회사는 처음에는 아시아 통신 시장을 국가 또는 분야(유선, 무선 등) 별로 가로로 나누어 보고, 경쟁사의 시장 점유율을 세로로 나누어 볼 수도 있다. 일정 기간을 사이에 두고 두 가지 이상의 요소들을 비교해보면 시장이 어디서, 어떤 속도로 성장하는지 알 수 있다. 급성장하는 시장은 더 많은 경쟁사를 불러들일 것이기 때문에 보다 공격적인 계획으로 이에 대처해야 한다.
 
다른 도구도 유용하게 활용할 수 있다. 예를 들어, S-곡선 도표는 시간 대비 산업의 성장을 그려볼 수 있고, 급성장하고 하락하는 굴곡 지점을 파악할 수 있다.
 
회사의 역량을 평가하라
귀사가 충분한 잠재력을 성취하는지는 대부분 귀사의 역량에 달려 있다. 어떤 역량이 귀사가 경쟁 우위를 보장해 줄까? 귀사는 어떤 부분이 부족한가? 어떤 부분을 강화 또는 취득해야 할까? 예를 들어, 세계적 수준의 기술을 가진 에머슨은 비용을 공격적으로 관리하고, 절약한 비용으로 새로운 비즈니스를 인수해 상당한 가치를 추가적으로 창출한다. 기업은 현재 보유하지 않은 역량을 개발해서도 성공할 수 있다. 애플(Apple)은 iTunes를 통해 음악 파일을 매매하고 관리하는 역량을 개발한 뒤에야 실질적으로 iPod를 성공시킬 수 있었다.
 
모든 기업은 어떤 역량을 사내에서 개발하고, 어떤 역량을 아웃소싱 할 것인지 결정해야 한다. 이러한 의사 결정의 의미는 최근에 급격하게 변화했다. 많은 산업에서 경쟁의 근간은 자산(점포, 공장 등)의 소유에서 무형자산(유통 전문 지식, 브랜드 관리 등)의 소유로 바뀌었다. 동시에, 현재의 일부 선두 기업은 예전에는 기업 내부의 부분적 기능을 담당하던 영역이 새로운 산업 분야로 발전한 경우도 있다. FedEx와 UPS는 세계적 수준의 유통 관리 서비스를 제공한다. 한편 Wipro와 IBM은 다양한 비즈니스와 IT 서비스를 제공한다.
 
이러하기 때문에 기업들은 단편적인 근거를 바탕으로 자원에 대한 의사결정을 할 수 없으며, 공급자를 선택하거나 공급자와 함께 일하는 ‘적당한’ 접근법으로는 만족할 수 없다. 오늘날에는 상품 또는 서비스 개발에 필요한 역량을 모두 평가해야 한다. 디자인부터 엔지니어링, 서비스 전달에 이르기까지 모든 과정을 분석해야 한다. 모든 단계에서 동일 산업 내의 경쟁사와 자사를 비교해야 할 뿐 아니라 각 단계에서 세계적 성과를 보이는 우수 기업과도 비교해야 한다. 자사가 최고인가? 지속적 경쟁 우위를 창출할 수 있는 역량을 갖고 있는가? 두 질문에 대한 대답이 모두 “아니오”라면 적절한 역량을 개발 혹은 취득할 수 있는지, 외부의 최우수 공급자에게 아웃소싱할 것인지 고려해봐야 한다.
 
회사가 속한 산업군의 이익 원천을 파악하라
진단 시스템의 세번째 원칙은 고객과 이익은 멈춰있지 않다는 것이다. 고객의 욕구와 수요가 계속 변하기 때문에 시장은 항상 변화의 물결에 놓여 있다. 기업들은 계속적으로 자신들의 위치가 크게 변했음을 확인하고 예전에는 좋은 성과를 거두었던 계획과 전략이 더 이상 유효하지 않다는 사실을 깨닫는다. 자신이 이익을 창출하던 분야의 입지는 점차 줄어들거나 새로운 경쟁자가 등장하고 새로운 이익 원천이 다른 곳에 등장한다. (이익 원천에 관한 내용은 1998년 56월 HBR에 오릿 가디시와 제임스 길버트가 기고한 ‘이익 원천: 신선한 전략적 접근’을 참고하도록 한다) 따라서, 귀사의 현재 이익 원천을 검토해 보고 장래 이익 원천의 잠재력이 있는 분야를 파악해야 한다. 

고객을 세분화해 욕구와 행태를 연구하라
고객을 정확하게 분류하고 소비 행태를 분석하는 독자적 지식체계를 형성하는 것이, 고객의 충성도를 높이고 성장률을 증가시키며, 시장 점유율을 높이고 이익 원천을 확장할 수 있는 가장 좋은 방법이다. 가장 규모가 크고 성장률이 높으며, 수익성이 좋은 고객 집단은? 경쟁사 또는 대체재와 비교했을 때 자사가 고객의 수요를 충족시키는 정도는? 이러한 의문을 품게 되면 고객을 보다 세밀하게 분류하는 전문 지식을 원하게 될 것이다. 욕구? 행태? 사용 목적? 인구통계학? 각 고객 집단의 특징은 무엇이고 소비 습관은 어떠한가? 자사의 점유율은 어느 정도이고 이를 높일 수 있는 방법이 있다고 생각하는 이유는 무엇인가?
 
고객의 욕구와 행태를 자세히 분석하기 위해 다양한 도구를 사용할 수 있다. 이런 도구들은 군집 분석부터 정교한 인종학적 연구에 이르기까지 다양하다. 고객을 다양한 방법으로 분석해보면 고객도 알아차리지 못한 특성을 파악할 수 있다. 본 논문에서 모든 분석 도구를 다룰 수는 없지만 매우 복잡한 산업에도 적용해 볼 수 있는 간단하면서도 효과적인 도구를 하나 살펴보도록 하자. 이는 SNAP(Segment Needs and Performance·세분 고객 집단의 욕구와 성과) 도표이다. 이 도표를 활용해 귀사가 목표로 하는 고객 집단의 욕구를 얼마나 충족시키고 있는지 평가해 볼 수 있다.
 
SNAP 도표를 개발하기 위해서는 먼저 해당 고객 집단에 제공하는 상품 또는 서비스에 있어 중요한 요소를 규명해야 한다. 그리고 각 요소가 실제로 고객에게 얼마나 중요한지 조사해 본다. 예를 들어, 은행은 영업시간부터 대출 이자율, 금융 자문 수준, ATM의 접근성에 이르기까지 모든 것을 조사해 볼 수 있다. 마지막으로 귀사와 경쟁사의 실제 성과를 각 영역에서 평가해 본다.
 
이러한 과정은 주요 고객 집단의 시각에서 귀사의 경쟁력 정도를 측정해 볼 수 있는 기회를 제공한다. SNAP 도표를 통해 어느 부분에서 격차를 좁히거나(뒤처지는 경우) 넓혀야(앞서가는 경우) 할지 확인할 수 있다. (‘세분 고객 집단의 수요와 성과’ 참조)
 
고객 유지와 고객 충성도를 살펴보라
귀사가 유지하고 있는 고객의 비율은? 고객 충성도는 사업 수익에 있어 결정적 요인이다. 특히 고객 확보 비용이 많이 들고, 고객의 전환 비용이 상대적으로 낮을 때 고객 충성도는 매우 중요하다. 따라서 각 고객 집단의 고객 유지 비율을 알아야 한다. 고객 유지 비율을 알아야 고객 집단별 수익성을 파악할 수 있고, 경우에 따라 유지 비율을 높이기 위한 계획을 세울 수도 있을 것이다.
 
고객의 충성도와 유지 비율은 프레드 라이치헬드가 개발한 순고객추천지수(Net Promoter Score·NPS)를 이용해 효과적으로 측정할 수 있다. “이 기업(또는 상품, 서비스)을 친구나 동료에게 추천할 생각이 있으십니까?”라는 질문을 고객에게 하고 응답을 10점 척도로 측정한다. 10점은 “매우 추천하고 싶다”, 0점은 “전혀 추천할 생각이 없다”를 의미한다. 910점 고객은 당신 사업의 확실한 후원자다. 연구 결과에 따르면 제품을 오래 소비할수록 동일 상품의 미래 소비 가능성도 높아지고, 친구나 동료에게 추천할 확률도 높아진다. 78점을 주는 고객은 긍정적인 고객이고, 06점을 주는 고객은 비추천고객이다. 추천을 하는 고객 집단은 성장 원동력이 되지만 그렇지 않은 고객 집단은 상당한 불필요 비용을 초래하고, 회사에 관해 악담을 할 것이다.
 
귀사의 NPS는 단순히 추천고객 비율에서 비추천고객 비율을 뺀 수치이다. NPS를 경쟁사와 비교해 측정하면 성장률, 고객 만족도 등과 상관관계를 확인할 수 있다. NPS를 정확히 측정하면 고객, 시장, 경영에 대한 학습 효과를 얻을 수 있고, 재무보고서처럼 의사결정 기초 자료로 활용할 수도 있다. 아메리칸 익스프레스를 비롯한 많은 기업들은 고객의 태도와 잠재 행위를 빠르게 정기적으로 파악하기 위해 NPS와 같은 측정 방법을 활용한다.
 
고객 세분화와 고객 유지를 위한 노력은 경쟁사보다 고객 1인당 수익률을 더 많이 창출하고, 경쟁사보다 많이 투자해 더 빨리 성장하기 위한 실행 6단계의 양 끝에 자리하고 있다. 실행 6단계는 (1)가장 매력적인 목표 고객 집단 설정 (2)고객의 수요에 부합하기 위한 최적의 가치 고안 (3)목표 부문에서 더 많은 고객 확보 (4)우수한 고객 경험 구현 (5)수익률 성장 (6)고객 충성도와 고객 유지 증가이다.
 
이익 원천의 변화를 예상하라
CEO를 비롯한 경영진은 현재 자사가 해당 산업의 이익 원천에서 차지하는 비율을 평가해야 한다. 이들은 또한 이익 원천이 미래에 어떻게 변할 수 있는지, 이러한 변화로 인한 위협과 기회는 무엇인지 예측해야 한다. 이를 위해 유용하게 사용할 수 있는 도구로 이익 원천 지도가 있다. 이익 원천 지도에는 유통 경로, 상품, 일련의 가치 사슬 행위, 이를 통해 얻을 수 있는 총이익 등이 표시된다. 지도를 그리고 난 뒤 자사와 경쟁사를 대입해 보면, 각 부분에서 기업들이 어느 정도를 차지하고 있는지 확인할 수 있다. 모든 고객층과 상품 군을 대상으로 지도를 그려보는 것이 바람직하다.
 
FitEquipCo라는 회사는 산업 내 성장률을 지도로 표현했다. 이 기업은 고객의 구매 또는 재구매 의도에 대한 광대한 자료를 수집해 예상 이익 원천을 상품별, 유통 경로별, 가격별로 개발했다. 예를 들어, 이 지도에 따르면 FitEquipCo는 높은 마진을 남길 수 있는 전문 스포츠 용품점 유통 경로를 확보해야 한다. 이와 같은 방법을 통해 기업은 3년 이내에 수익의 2배 이상인 8,600만 달러까지 수익을 증가시킬 수 있다. (‘이익 원천 지도’ 참조)
 
시장 지도처럼 두 시점을 비교해 이익 원천의 변화를 살펴보는 것이 바람직하다. 이익 원천에 대한 큰 위협은 귀사가 속한 산업군에 아직 진입하지 않은 기업이나 아직 너무 작아서 알아차리지 못한 기업 때문에 종종 발생한다. 이런 경쟁자는 산업의 판도를 바꿀 수 있다. 예를 들어, Nucor와 같은 소형 철강사가 미국 철강 산업계에 미친 영향을 생각해 보라. 

단순화하고, 단순화하라
진단 시스템의 네 번째 원칙은 단순해야 성과를 거둔다는 것이다. 약 2년 전 베인 & 컴퍼니는 전 세계 960개 기업의 임원을 대상으로 자사의 복잡성 정도에 관한 설문 조사를 실시했다. 응답자의 70%정도가 복잡성이 기업의 비용을 증가시키고 성장을 방해한다고 답했다. 또 다른 연구자들은 17개 산업의 110개 기업을 대상으로 복잡성이 이들의 성장률에 미치는 영향을 조사했다. 연구 결과 단순한 기업이 복잡한 기업보다 3050% 더 빠르게 성장했고, 가장 복잡한 기업보다 80100% 더 빠르게 성장한다는 사실을 알 수 있었다. 극단적 예로는 고객에게 경쟁사의 5분의 1 수준의 선택 사항을 제공하는 통신 기업이 거의 10배 빠르게 성장하는 경우도 있었다.
 
귀사 상품 또는 서비스의 복잡성을 측정하라
귀사의 복잡성 정도를 진단하기 위해서는 상품 또는 서비스가 얼마나 복잡한지, 복잡성 정도에 따라 귀사가 지불하는 비용은 어느 정도인지 파악해야 한다. 귀사 상품과 서비스 라인을 경쟁사에 비교해 보고, 상품 또는 서비스에 변화를 줬을 때 매출과 수익이 극대화되는 지점인 ‘혁신 지렛대 받침’을 찾아본다. 기본 상품 또는 서비스에 특성을 추가할 때 발생하는 비용을 보여주는 모델 T 도표를 활용해 볼 수 있다. 이를 귀사와 경쟁사에 모두 적용해 볼 필요가 있다. (복잡성과 모델 T 도표에 대한 자세한 사항은 마크 갓프레드슨과 키스 아스피날이 HBR 2005년 11월호에 기고한 ‘혁신 대 복잡성: 좋은 정도를 지나친 경우는 무엇인가?’를 참고하도록 한다.) 산업 내 다양성과 복잡성이 증가할수록 이익을 보는 경쟁사는 어디인지, 그 이유는 무엇인지 예측해 본다. 이 평가에 고객 세분화 연구에서 얻은 교훈을 적용해 볼 수도 있다. 고객의 현재 수요와 미래 수요를 안다면 해당 시장에 적합한 다양성의 수준을 판단하는데 도움이 될 것이다.
 
복잡성 테스트는 고객 세분화 도구와 함께 유용하게 사용된다. 기업은 고객을 하부 카테고리로 계속적으로 정교하게 분류해 각 집단 고객 수요에 정확히 대응하고자 하는 유혹에 빠지게 된다. 이로 인해 2000년대 초반 금융 서비스 기업인 찰스 슈왑이 곤란한 상황에 처하게 된다. 슈왑은 고객 집단을 과도하게 세분화해 기관투자 전문부서, 동부 부유층 관리부서 등을 추가했다. 2004년 설립자인 찰스 슈왑은 CEO로 복귀하자마자 복잡성을 줄이는 정책을 단행했다. 그는 대부분의 최근 인수 사업들을 매각하고, 서비스 종류를 축소하고, 내부 역할과 과정을 정리했다. 그 결과 비용과 수수료 감소, 시장 점유율 증가, 수익의 3% 증가 등으로 약 6억 달러를 얻을 수 있었다.
 
귀사 조직의 복잡성을 평가하라
시간이 경과함에 따라 의사결정 과정과 조직의 복잡성도 증가한다. 폴 로저스와 마샤 블렌코는 RAPID 분석법을 통해 경영인들이 의사 결정 병목 현상을 평가하고, 의사 결정 과정에서 개인들에게 명확한 역할과 책임감을 부여할 수 있는 기회를 제공한다. (RAPID는 사람들의 역할에 관한 추천(Recommend), 동의(Agree), 수행(Perform), 입력(Input), 결정(Decide)을 줄인 단이다) 다른 분석 도구로는 전달 폭과 계층 분석법(spans-and-layer analysis)이 있다. CEO에서 현장 직원에 이르기까지 조직 내 계층의 수, 각 단계에서 상위 계층으로 보고하는 인원수를 이용해 분석하는 방법이다. 전달 폭이 너무 좁으면(상위 계층에 보고하는 사람이 너무 적으면) 불필요한 경영 감시와 일반 경비 초과 지출을 초래할 수 있고, 의사 결정 과정의 속도를 늦출 수 있다.
 
기업의 의사 결정 과정 규모를 확대할 때는 공급자, 유통업자, 고객의 피드백을 받도록 한다. 그들은 귀사의 의사 결정이 동일 산업 내 다른 기업에 비해 얼마나 빠르고 효과적인지 잘 판단해 줄 것이다. 또한, 직원들은 기업의 운영 구조가 직원들을 제대로 지원하는지 여부에 대해 빠르게 응답해 줄 것이다.
 
업무처리과정 중에 단순화할 수 있는 부분을 결정하라
귀사의 업무처리과정 중에 복잡한 부분은? 이로 인한 비용은? 세인트 조지 은행은 호주의 다른 은행과 같이 일정 시점에 주택 대출의 감소를 경험했고, 상업 은행으로 성장하는 전략을 개발하고 있었다. 그러나 은행의 신용 평가 과정이 복잡해 성장 장애물로 작용했다. 모든 대출 신청자는 금액의 규모와 상관없이 비슷한 업무처리과정을 거쳐야 했다. 신임 CEO 게일 켈리는 이 정도로 복잡할 필요가 없다는 판단을 했다. 예를 들어, 일정 위험 범위 내의 고객에게는 신속한 추적 시스템을 적용할 수도 있는 일이었다. 이 변화 한 가지로 대출 담당자의 시간이 30% 절약됐다. 또한 대출 담당자의 승인 한도액을 상향 조정해 중앙 금융권으로 보내는 건수의 50%를 감소시킬 수 있었다.
 
업무처리과정 개선을 통한 기회의 포착은 어떻게 하는 것일까? 세인트 조지 은행의 사례에서처럼 과정상의 복잡성은 모든 분야에서 나타날 수 있다. 복잡성이 불가피한 부분, 고객의 수요에 부합하는 상품과 서비스를 제공하면서도 복잡성을 줄일 수 있는 부분을 파악하는 것이 중요하다. 업무처리과정을 도표화 해 보는 것으로 시작해 볼 수 있다. 업무처리과정 도표는 업무처리과정, 직원, 부서 간의 상호작용을 보여준다. 이를 통해 경영진은 전 과정을 시각적으로 이해하고 문제와 기회를 규명하고, 원인을 분석해 낼 수 있다.
 
업무처리과정을 성공적으로 재구성하면 여러 가지 상호적인 효과를 볼 수 있다. 효율성이 높아져 노동력과 비용을 줄일 수 있다. 에러와 재작업 확률도 낮아진다. 또한 순환 주기를 줄여 훨씬 빠르게 상품 또는 서비스를 고객에게 전달할 수 있고, 고객의 충성도도 높일 수 있다. 충성도가 더 높은 고객은 더 많이 주문할 것이고, 생산 규모 확대를 통해 기업 성장을 가능케 할 것이다.
 
많은 기업들은 조직의 간소화 없이 업무처리과정만 단순화하려는 실수를 범한다. 업무처리과정의 단순화는 생산 라인, 조직, 의사 결정 과정의 간소화를 통해 강화될 수 있다. 따라서 이 세 분야의 복잡성에 대한 자료를 수집, 분석해 보고 우선적으로 공략할 부분을 결정해야 한다.
 
우리가 앞서 기술한 진단 시스템은 경영진이 다루어야 하는 부분에 대한 것이기 때문에 그 영향력이 더 크다. 우리가 제시한 질문에 대한 답을 찾는 과정에서 현재 귀사의 성과와 잠재력 간의 차이를 이해할 수 있는 포괄적 자료를 구축할 수 있다. 이를 바탕으로 재임 기간 동안 달성하고자 하는 특정 목표와 정책을 설정할 수 있다. 이와 같은 진단 시스템을 활용하는 기업은 다음과 같은 목표를 설정할 수 있다.
 
상대적 비용을 선두 경쟁사의 110%에서 90%로 줄일 수 있도록 비용을 2억 달러 감소시킨다.
상대적 시장 점유율을 0.9에서 1.2로 상승시키고, 고수익 부문 A의 점유율을 40%에서 60%로 향상시키고, 유지 비율을 6%포인트 증가시킨다.
고수익 상품 분야 점유율 확대를 통해 이익 원천의 점유율을 40%인 20억 달러에서 70%인 28억 달러로 증가시킨다.
● SKU를 100,000에서 2,000으로 삭감하고, 조직 계층을 5단계에서 3단계로 줄이고, 모든 G&A 비용의 20%를 아웃소싱한다.
 
이와 같은 목표는 전 조직 차원으로 확대될 수 있다. 이 목표는 포괄적 진단 시스템을 통해 설정된 것이기 때문에 모두가 이를 이해할 수 있고, 목표가 중요한 이유를 공감할 수 있다. 모든 경영진과 직원이 목표 달성을 위해 더 노력할 것이다.
 
물론 진단은 성과 개선 프로그램의 일부분이다. 회사가 나아가야할 방향, 이를 위한 3-5개 정도의 핵심 정책 등은 따로 결정되어야 한다. 면밀하고 정확한 진단은 프로그램의 다른 부분들이 현실화 될 수 있는 바탕이 된다. 진단은 혁신적 성과를 위해 꼭 거쳐야 하는 첫 관문이다.
 

 

 
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