직원 코칭, 단기 성과 재촉 땐 독 된다 성과 평가와 분리해 잠재력 키워줘야

Article at a Glance

성과 압박이 커질수록 많은 리더가 코칭을 단기 성과를 끌어올리는 수단으로 활용한다. 하지만 이런 접근법은 코칭의 본질을 흐리고 오히려 직원들 사이에서 코칭에 대한 냉소주의와 불신을 키운다. 코칭은 즉각적인 성과를 만드는 기술이 아니라 구성원의 잠재력을 높여 장기적인 성과로 이어지게 하는 과정이다. 코칭과 성과 평가를 동시에 진행하는 기존 방식을 과감히 뒤집고 두 영역을 명확히 구분해야 진정한 코칭의 효과를 이끌어낼 수 있다. 장기적인 성과 달성에 필요한 선행 활동을 돕는 방식으로 코칭을 설계하고 정량 지표 중심의 평가에서 벗어나 정성적 변화까지 성과의 일부로 인정해야 한다.

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편집자주 | DBR과 인터비즈가 진행하는 도서 출판 ‘WOW(Write Our Way)’ 프로젝트의 두 번째 책 『리더십 뒤집기』가 출간됩니다. 공동 저자들이 직접 5회에 걸쳐 내용 일부를 연재합니다.

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중간관리자가 ‘코칭’을 직원들의 성과 달성을 이끄는 지름길로 인식하는 순간 코칭의 성공 가능성은 희박해진다. 코칭에서 단기간의 성과를 기대하는 건 애초에 잘못된 방향이다. 코칭은 성장을 돕는 과정인 만큼 즉각적인 성과로 이어질 것이라고 생각하기 쉽다. 이 믿음은 절반은 맞고 절반은 틀렸다. 코칭은 성과를 빠르게 끌어올리는 기술이 아닌 장기적으로 큰 성과를 이루는 데 기여하는 활동이다. 중간관리자를 포함한 많은 리더가 이 점을 간과한 채 코칭과 빠른 성과를 동시에 추구하며 결국 아무런 효과도 얻지 못한다. 특히 성과 압박이 심한 조직일수록 자주 발생하는 문제다.

『리더십 뒤집기』는 코칭과 성과에 대한 새로운 관점을 제안한다. 코칭과 단기간의 성과를 완전히 분리된 관계로 바라보고, 수치화하기 어려운 코칭의 정성적 결과까지 성과의 일부로 인정해야 한다는 것이다. 코칭이 장기적인 개선으로 이어지는 구조를 만들려면 코칭과 성과에 대한 기존의 통념부터 과감히 뒤집어야 한다.

성과를 재촉하는 코칭은 독이 된다

많은 리더가 코칭과 성과를 연결 관계로 인식한다. 코칭을 통해 직원이 빠르게 성장하며 그만큼 높은 성과를 달성할 것이라는 직관적인 가정이다. 하지만 현실은 더 복잡하다. 단순히 일시적인 코칭만으로는 효과가 미미하다. 지속적인 팔로업이 뒷받침될 때만 유의미한 향상이 나타난다. 사실 여러 기업에서 코칭 미팅은 단기간에 형식적으로 진행된다. 리더의 관심사가 분기별 목표 달성과 이에 따른 성과 평가에 쏠려 있기 때문이다. 시간이 지날수록 직원들도 이 사실을 감지한다. 결국 ‘팀장은 내 성장을 중시한다고 말하지만 결국 평가하는 건 숫자’라는 냉소주의가 팀 전체에 퍼진다. 성과를 압박받는 상황에서 코칭을 받으면 직원은 코칭 과정에서의 대화가 자신을 평가하기 위한 질문일 수 있다고 끊임없이 의심한다. 결국 코칭은 무의미해지고 상사와의 관계까지 악화할 수 있다.

제대로 코칭하려면 네 가지 전제를 갖춰야 한다. 대상자의 자발성, 시간적 여유, 심리적 안전감, 결과에 대한 관대함이다. 이 중 하나라도 결여되면 코칭의 효과는 사라진다. 성과 압박이 심한 조직에서는 이 네 가지를 모두 확보하기 어렵다. 팀장은 빨리 결과를 보기를 원하고 직원은 평가를 의식하는 탓에 심리적 안전감을 얻지 못한다. 결과적으로 코칭을 위한 여유 있는 대화도 ‘시간 낭비’로 치부된다. 코칭이라고 불리는 회의가 추가될 뿐 효과적으로 진행될 리 없다.

문제의 본질은 코칭과 성과 평가의 목표 자체가 다르다는 점이다. 코칭은 장기적인 잠재력 발휘와 자발적인 행동 변화에 초점을 맞춘다. 성과 평가는 단기적인 결과와 정량화된 성취를 중시한다. 두 활동은 근본적으로 서로 다른 방향을 향한다. 코칭받은 직원들이 빠르게 성과를 내기를 바라며 코칭과 성과 측정을 동시에 추구할 경우 양쪽 모두에서 실패할 가능성이 높다. 중간관리자가 가장 먼저 해야 할 일은 코칭과 성과 측정이 완전히 다른 영역임을 인정하는 것이다. 물론 코칭을 통해 직원이 성장하면 단기간의 큰 성과를 낼 수도 있다. 하지만 부수 효과일 뿐 명확한 인과관계가 아니다. 이 차이를 구분하지 못하면 조직은 코칭이라는 기술만 도입한 것일 뿐 아무런 변화도 이끌어내지 못한다.

성과 압박 속에서
코칭의 본질을 지키는 방법

1. 코칭과 성과 평가를 철저히 분리

중간관리자에게 성과 달성은 피할 수 없는 과제다. 하지만 직원의 성장을 챙기는 코치로도 활약해야 한다. 두 가지 역할이 양립하기 위해서는 코칭과 성과 평가를 분리해야 한다. 코칭 미팅이 성과 평가와 무관하다는 점을 명시하는 것이 가장 중요하다. “오늘 대화는 성장과 잠재력을 함께 탐색하는 자리일 뿐 성과 평가와는 별개입니다”라는 메시지를 사전에 코칭 대상자와 명확히 합의한다. 털어놓는 고민이나 약점 등 코칭 내용이 성과 평가에 반영되지 않는다는 점도 보장해야 한다. 직원 입장에서는 코칭 대화에서 평가받을 일이 없다는 확신을 가지면 솔직하게 평소의 고민과 성장 욕구를 드러낼 수 있다. 아예 일정과 장소를 분리하는 것도 방법이다. 성과 평가용 미팅과 다른 시간에 코칭 미팅을 예약하고 회의실도 별도로 사용하면 효과적이다. 물리적인 분리만으로도 미팅 대상자의 심리적 안전감을 높일 수 있다.

2. 성과별 선행 활동을 코칭

코칭과 성과 평가를 분리해야 하지만 그렇다고 업무와 무관한 방향으로만 코칭해선 안 된다. 성과에 기여하는 선행 활동으로 설계하는 것이 방법이다. 성과는 결과이며, 그 결과에 도달하기 위한 행동들이 존재한다. 가령 영업팀의 분기 매출 목표를 달성하려면 고객 방문 횟수, 제안서 제출 건수, 고객 만족도 추적 등의 구체적인 활동이 필요하다. 코칭을 통해 해당 작업들을 더 효과적으로 수행하도록 지원할 수 있다.

분기 시작 시점에 중간관리자는 팀 전체와 성과 달성을 위한 구체적 활동을 정의해야 한다. 원활하게 협의 과정이 이뤄지도록 조율하는 것이 중요하다. 상사가 일방적으로 지시하는 것이 아니라 팀 전체의 목소리를 조합해 목표 달성에 필요한 활동들을 합의한다. 목록이 명확해지면 각 활동을 지원하는 방향으로 코칭을 설계하면 된다. 한 금융 회사의 사례를 보자. 교육팀장은 신입 사원들의 고객 상담 건수를 성과 지표로 삼고 동시에 코칭 미팅도 진행했다. 대신 두 활동을 명확히 구분했다. 월 30명의 고객을 상담하는 건 달성해야 하는 목표이고 이와 별개로 코칭은 더 자신감 있게 상담하도록 돕는 활동이라고 규정하니 직원들은 긍정적인 반응을 보였다.

3. 코칭 효과 발현에 필요한 시간 확보

직원이 코칭을 통해 새로운 접근법을 배우고 이를 실무에 적용해 숙달되기까지는 시간이 필요하다. 조직이 이 시간을 허용하지 않으면 코칭은 무의미해진다. 중간관리자가 상사에게 시간의 필요성을 설명해야 하는 이유다. “이번 분기 A 직원의 성과가 기대치보다 낮지만 역량 개발에 투자하고 있으며 다음 분기부터 성과가 개선될 것으로 예상합니다”라고 미리 알리는 식이다. 코칭의 효과가 나타나려면 시간이 걸린다는 점을 팀원들에게도 적극적으로 공유하자. 새롭게 도전하는 과정에서는 단기적으로 성과가 떨어질 수 있음을 안내한다. 현재 팀이 새로운 역량 강화에 집중하고 있다면 일시적으로 성과 지표가 하락할 수 있지만 지금의 노력이 다음 해의 성과를 크게 높일 것이라는 메시지를 전달해야 한다. 그래야만 팀원들도 단기 지표에 집착하지 않을 수 있다.

4. 성과 측정 방식을 재설계

코칭에 요구되는 ‘시간의 필요성’을 알리기 위해 성과 측정을 재설계하는 것도 방법이다. 결과만 평가하기보단 과정을 함께 살피며 지금 당장의 정량적 성과는 아니지만 미래 성장에 기여할 수 있는 부분을 파악한다. B2B 영업사원 B가 이번 분기 목표의 80%만 달성했다고 가정해 보자. 숫자만 보면 분명 저성과다. 하지만 꾸준히 도전하며 새로운 고객군인 스타트업에 접근하는 방법을 배웠다면 대면 평가에서 B에게 이번 시도가 다음 분기의 큰 성과로 이어질 것이란 점을 되짚어 줄 수 있다.

같은 맥락으로 성과 측정 기준을 다양화하는 방법도 효과적이다. 정량 지표뿐 아니라 정성 지표를 같이 평가하면 코칭의 효과를 더 잘 포착할 수 있다. 가령 영업사원의 고객 응대 시간(정량)과 고객 관계 개선(정성)을 함께 평가하는 식이다. 정성 지표는 구체적인 고객 피드백, 재계약률, 고객 만족도 점수 등으로 파악할 수 있다. 신입 사원의 적응도를 평가할 때는 교육 참여 빈도(정량)뿐 아니라 자기 주도적 학습 태도와 동료와의 협력 관계(정성) 등을 함께 고려한다. 사실 코칭의 효과는 정성 지표에서 더욱 잘 드러난다. 직원의 자신감, 자발성, 문제 해결 능력, 팀과의 관계 등은 코칭 과정에서 자연스럽게 개선되는 요소다. 이런 변화를 명시적으로 평가하고 인정하면 직원은 팀이 성장과 성과를 모두 중시한다는 점을 체감할 수 있다.


코칭과 성과 사이에서 필요한 균형감각

중간관리자를 비롯한 리더들은 성과 달성과 코칭 사이의 관계를 명확히 이해해야 한다. 첫째, 코칭은 장기 성과의 기초가 된다. 개인의 역량이 향상되고 팀의 문제 해결 능력이 높아지면 장기 성과 달성으로 이어질 수 있다. 단 분기 또는 반년의 시간이 걸릴 수 있다는 점을 기억해야 한다. 둘째, 코칭이 인간관계를 개선하면 조직의 협력 수준을 높이고 간접적으로 성과에도 긍정적인 영향을 미친다. 팀원 간의 신뢰가 높을수록 더 효과적으로 소통하고 협력한다. 셋째, 성과 압박이 높은 환경에서도 코칭의 본질을 지킬 수 있다. 구분만 명확하면 된다. 성과는 성과대로 추구하되 그 과정에서 직원을 지원하고 성장시키는 방식으로 코칭을 활용한다.

결국 핵심은 이중 목표의 함정을 피하는 것이다. 코칭이 단기 성과로 이어지기를 기대할 때 모든 것이 망가진다. 코칭과 성과 측정을 명확히 구분하고 각 영역에서 최선을 다하면 조직은 단기 성장과 장기 성장을 동시에 달성할 수 있다. 중간관리자의 역할은 이 두 개의 길을 오가며 조직과 직원을 위한 최선의 지점을 찾는 것이다. 한쪽에만 매몰되지 않으면서 긴장 관계 속에서 균형을 유지하는 것. 이것이 오늘날 중간관리자에게 요구되는 가장 어렵고도 중요한 역할이다.

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WOW 프로젝트란?

WOW 프로젝트 3기 모집 공고 QR코드

DBR과 인터비즈가 연간으로 진행하는 ‘WOW(Write Our Way)’ 프로젝트는 서로 다른 업종과 전문 분야에서 활동하는 전현직 리더와 리더십에 관심 있는 코치 등이 모여 각자 경험한 조직문화 및 리더십에 대한 인사이트를 나누고 문제점과 개선 방안 등을 토론해 한 권의 책에 담는 공동 도서 출판 프로젝트다. 『팀장으로 산다는 건』 시리즈 등을 쓴 김진영 코치가 퍼실리테이터로 참여해 프로젝트 전반을 진행한다. 『리더십 뒤집기』는 2025년 2기 참가자들의 책이다. 현재 3기를 모집하고 있다.