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Creativity

창의적 팀워크 비결은 자율성과 다양성

김세진 | 366호 (2023년 04월 Issue 1)
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Based on “Building blocks of idea generation and implementation in teams: A meta-analysis of team design and team creativity and innovation.”(2023) by Byron, K., Keem, S., Darden, T., Shalley, C. E., & Zhou, J in Personnel Psychology, 76(1), 249-278.




무엇을, 왜 연구했나?

팀을 어떻게 구성해야 창의성과 혁신 성과를 더 높일 수 있을까? 팀 창의성이란 함께 일하는 팀 구성원들이 새롭고 실현 가능한 아이디어를 생성해 내는 것을, 팀 혁신 성과란 그룹 내 구성원들이 이렇게 생성된 창의적인 아이디어를 구현하는 것을 뜻한다.

조직의 혁신 성과와 창의성을 계발하기 위해서는 개인이 혼자 일하면서 해결책을 제시하고 실행하는 것보다는 팀 내부의 협업을 통해 시너지를 내게 하는 것이 필수적이다. 하지만 팀을 어떤 방식으로 구성해야 더 효과적으로 창의성과 혁신 성과를 높일 수 있는지에 대한 체계적인 지식은 여전히 부족한 실정이다. 기존의 팀 수준에 대한 실증 연구는 대체적으로 팀의 창의성과 혁신 성과만을 별도로 조명하기보다는 일반적인 성과를 좌우하는 요건이 무엇인지를 밝히는 데 초점을 맞췄으며 자연히 이전에 진행됐던 메타 분석 연구 또한 팀의 일반 성과를 분석하는 것에 치우쳐 있었다. 또한 불과 십 년 전까지만 해도 조직 내부에서 ‘개인’의 창의성을 높이는 요인에 대한 연구는 활발한 편이었으나 ‘팀’의 창의성과 혁신을 높이는 요인에 대한 연구는 부족했다. 하지만 2010년 이후부터는 팀 혁신과 창의성에 대한 실증적 연구가 다행히 더 활발해졌고 보다 많은 실증 연구에 기반을 둔 메타 분석도 가능해졌다.

기존 팀 디자인 연구에 따르면 팀을 구성하는 요소는 크게 세 가지로 나뉜다. 이 세 가지 요소는 다양한 경로를 통해 팀 구성원들이 더 생산적인 사회화 과정과 인지 과정을 경험하게 하고 더 높은 동기를 부여해 팀의 창의성 및 혁신 성과에 영향을 미친다. 첫 번째 요소는 팀이 가진 내부 자원, 즉 팀의 규모와 다양성, 임기 등이다. 예를 들어, 팀의 임기가 길 경우 팀원 상호 간 신뢰나 유대감, 심리적 안전감의 수준이 높고 팀원들이 자기 아이디어를 솔직하게 이야기하면서 팀에 기여하고자 하는 동기를 부여받을 수 있다. 또한 팀원 각자의 장점을 잘 인지하고 이를 잘 살리도록 적재적소에 배치하는 것도 가능해질 수 있다. 두 번째 요소는 팀의 업무 구조, 즉 팀의 업무 의존성과 목표 의존성이다. 팀원들끼리 업무를 수행하고 목표를 달성하는 과정에서 서로에게 크게 의존할 경우 함께 공동의 문제를 해결하려는 동기가 커질 수도 있고 체계적인 정보처리가 용이해질 수도 있다.

마지막 요소는 팀이 받는 지원, 다시 말해 리더십이다. 개인의 자율성을 지원하는 리더십은 팀원들 간 차이를 부각시키거나 개인 차원의 목표에 집중하게 만들어 팀 단위의 사고를 저해할 수 있다. 그러나 팀의 자율성을 지원하는 리더십은 팀원들이 공동의 목표를 중심에 두고 효율적으로 행동하도록 독려함으로써 혁신 성과를 높일 여지가 있다. 이처럼 저자들은 팀 구성의 세 가지 요소가 미칠 영향을 확인하기 위해 각 요소가 팀의 창의성과 혁신 성과에 얼마나 영향을 미치는지 기존 선행 연구들을 종합해 체계적인 메타 분석을 실행했다.

무엇을 발견했나?

본 연구의 저자들은 메타 분석을 하기에 앞서 이미 출간됐거나 아직 출간되지 않은 팀 창의성과 혁신 성과에 관한 논문을 데이터베이스에서 검색했다. 검색한 논문들 중에서 최종적으로 134개의 연구에 포함된 1만1353개의 조직 내 팀과 35개의 연구에 포함된 2485개의 학생 팀을 분석 대상으로 삼았다.

메타 연구 결과 저자들은 팀 구성의 세 가지 요소인 내부 자원, 업무 구조, 지원 모두 팀의 창의성과 혁신 성과와 유의한 관계가 있다는 것을 발견했다. 첫 번째, 팀의 임기와 팀 창의성과 혁신 성과 사이에는 유의미한 관계가 있었다. 다만 그 관계가 선형적이지는 않았다. 팀의 연차가 낮은 팀, 즉 생긴 지 1년 미만인 신생 팀에서는 팀의 임기가 창의성과 혁신 성과에 주는 영향이 부정적이었고, 팀의 연차가 중간인 팀에서는 팀의 임기가 미치는 영향이 없었다. 하지만 생긴 지 9년이 넘는 팀의 연차가 높은 팀에서는 팀의 임기가 길수록 창의성과 혁신 성과가 높아지는 긍정적인 영향이 나타났다.

두 번째, 팀의 업무 의존성이나 목표 의존성이 크면 팀의 창의성과 혁신에 도움이 된다는 사실이 드러났다. 세 번째, 팀에 자율성을 부여하는 리더가 더 창의적이고 혁신적인 팀을 만들 수 있다는 게 확인됐다. 팀원 개개인의 자율성을 강조할 때보다 팀 전체의 자율성을 강조할 때 긍정적인 영향이 더 두드러졌다. 한편 팀원을 통제하는 리더는 팀의 창의성과 혁신을 저해하는 것으로 나타났다. 이 밖에도 인구통계학적 다양성, 직무 관련 다양성이 팀 창의성과 혁신에 미치는 효과 역시 긍정적이고 유의했으나 앞서 언급한 효과보다는 상대적으로 그 크기가 작았다. 이때 팀원들의 문화적 배경은 팀 구성의 세 가지 요소가 창의성과 혁신에 주는 영향을 조절하지 않았다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

본 연구는 창의적이고 혁신적인 팀을 설계하고 이끄는 방법에 대해서 관리자에게 실질적인 교훈을 제공한다. 함께 일한 기간이 긴 팀, 즉 소위 ‘고인 물’들이 많은 팀은 때로는 고착화돼 새로 생긴 팀에 비해 상대적으로 창의성과 혁신 성과가 저조할 것이라고 생각하기 쉽다. 하지만 본 연구 결과에 따르면 팀 연차가 일정 수준을 넘어가면 오히려 팀의 임기는 창의성과 혁신 성과에 좋은 영향을 미칠 수 있다. 이 밖에도 팀의 규모가 너무 작거나 너무 크지 않아야 하며, 팀의 다양성 측면에서 교육 배경 같은 직무 관련 요인에 따라 다양한 팀원을 선발하는 것이 필요하다. 그래야 팀원들이 보다 더 다양한 각도로 문제를 함께 해결할 수 있다. 또한 관리자는 보다 높은 창의성과 혁신 성과를 위해 업무와 목표의 상호 의존성을 제대로 보장해야 한다. 협업이 필요한 프로젝트를 더 많이 설계하고, 팀 수준의 자세한 피드백을 더 자주 제공하며, 팀 전체가 함께 책임질 수 있는 시스템을 구축하는 것이 여기에 해당한다. 마지막으로 혁신적인 팀을 이끌 때 관리자는 팀 내 개인이 아닌 팀 전체를 지원하고 격려하는 것이 더 바람직하다.
  • 김세진 | 포틀랜드주립대 조교수

    필자는 고려대 경영학부와 석사를 마치고 미국 조지아공과대에서 경영학 박사 학위를 받았다. 주 연구 분야는 창의성과 비윤리적 행동이다.
    sejin.keem@pdx.edu
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