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Interview: 『필패 신드롬』 저자 장 프랑수아 만초니 IMD 학장

“비대면 시대엔 필패 신드롬 더 위험 의도적인 대화 늘려 편견 경계해야”

이규열 | 340호 (2022년 03월 Issue 1)
Article at a Glance

필패 신드롬은 유능한 직원도 상사에게 무능력하다는 의심을 받으면 실제 업무 능력이 저하되고 의욕을 상실하며 점차 무능한 직원으로 변한다는 심리적 현상이다. 의식적으로 여유가 없는 팬데믹과 같은 상황에 더 쉽게 발생한다. 필패 신드롬은 대화나 피드백 등 상호작용을 통해 편견이 사실이 아니라는 것을 재확인하면서 타파할 수 있다. 원격 업무를 하더라도 의도적으로 시간을 할애해 구성원들이 서로 커뮤니케이션해야 하는 이유다. Z세대와 기성세대의 세대 갈등 문제 역시 필패 신드롬과 마찬가지로 편견에 기반한 현상으로 해석할 수 있다.



‘일 잘하는 사람’ ‘일 못하는 사람’ 직원들이 회사에서 쉽게 붙는 꼬리표다. “말하는 대로 된다”는 말처럼 꼬리표는 실제 사람들의 성과를 좌우한다. 타인의 기대나 관심으로 일의 능률이 오르거나 결과가 좋아지는 현상을 피그말리온 효과라 한다. 무서운 사실은 그 반대도 성립한다는 것이다. 심지어 아무리 일을 잘하는 스타 직원일지라도 상사로부터 일을 잘 못한다고 낙인 찍히면 실제 성과가 저조해진다. 상사들은 이들을 특별 관리 대상으로 여겨 모든 것을 통제하려 하거나 반대로 이들에게 큰 기대를 하지 않아 중요한 업무를 맡기지 않는다. 이때 부하 직원들은 상사와 회사에 불만을 갖거나 일에 의욕을 잃게 되며 목표한 결과를 내지 못한다. 장 프랑수아 만초니 국제경영개발대학원(IMD) 학장과 그의 동료인 장 루이 바르수 IMD 선임 연구원은 인시아드대 재직 당시 상사와 부하 직원 사이의 관계를 연구하다 이 같은 현상을 발견했다. 두 사람은 이 현상을 ‘필패 신드롬(The set-up-to-fail Syndrome)’이라 이름 붙이고 1998년 3월 HBR(하버드비즈니스리뷰)에 동명의 아티클을 기고해 세상에 알렸다.

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이내 필패 신드롬은 전 세계에 리더들의 공감을 이끌어내는 데 성공했고 그 덕에 이 아티클은 ‘HBR 역사상 가장 많이 읽힌 글’이라는 영예를 안게 됐다. 이후 두 사람은 15년간 현장 리더 3000여 명을 연구하며 필패 신드롬이 작동하는 원리를 더 명백히 밝혀냈고 이를 2002년 책으로 펴냈다. 이후 필패 신드롬은 여러 리더십 연구의 기초 토대로 활용됐다. 이들의 책은 한국에는 2014년 처음 『확신의 덫』이라는 제목으로 출간, 올해 1월 『필패 신드롬』으로 재출간됐다.

2022년의 리더들은 과연 필패 신드롬으로부터 자유로울까? 만초니 교수는 “원격 근무가 확산되며 필패 신드롬이 조직에 암약할 가능성은 더욱 커졌고 이를 극복하기는 더욱 어려워졌다”며 비대면 시대에 필패 신드롬을 더욱 주의해야 한다고 말한다. 또한 “세대 갈등이 조직 내 새로운 문제로 불거지며 새로운 유형의 낙인이 조직 내에 나타나고 있다”고 경고했다. DBR가 만초니 교수에게 2022년의 필패 신드롬과 리더십에 대해 물었다.

처음 필패 신드롬을 주장한 지 20년이 넘게 흘렀다. 지금도 필패 신드롬이 조직에서 유효한가?

누군가를 낙인 찍고자 하는 욕구와 그로 인한 확증편향이 사라지지 않는 한 필패 신드롬은 사라지지 않는다. 진화심리학적으로 특정 대상에 꼬리표를 붙이는 것은 석기시대부터 계속돼 온 일이다. 특정 대상에 처음 꼬리표를 붙여 두면 이후 의사결정 과정이 신속히 이뤄지기 때문이다. 이는 현대 조직에서도 마찬가지다. 그러나 꼬리표 때문에 만들어지는 부작용도 무시할 수 없다. 꼬리표는 부지불식간에 붙기 마련이다. 6개월에서 빠르면 10분 만에도 꼬리표가 만들어지며 이 시간이 짧을수록 꼬리표의 정확도는 떨어진다. 과연 10분 만에 내린 부하 직원에 대한 판단이 정확할까. 그 한순간의 판단으로 유능한 직원은 무능한 직원이 되고 조직의 생산성은 물론 분위기까지 저하된다. 필패 신드롬은 상사와 부하 직원 두 사람 사이의 문제를 넘어 조직 전체에까지 피해를 준다.

더 큰 문제는 팬데믹을 거치며 필패 신드롬이 조직 내에서 발생할 가능성이 더욱 커졌다는 것이다. 전례 없는 전염병 사태에 모두의 신경이 곤두서 있다. 감염병에 걸릴까 걱정하며 개인 방역에 힘쓰는 동시에 가족도 돌보고 원격 근무라는 새로운 업무 방식에도 적응해야 한다. 모두가 의식적으로 매우 바쁜 상태이다. 다른 이의 행동을 판단할 때 상황 요인은 최소화하고 기질적인 요인을 과대평가하는 ‘기본적 귀인 오류(fundamental attribution theory)’는 사람들이 의식적으로 여유가 없을 때 더 쉽게 나타나는 경향이 있다. 팬데믹은 필패 신드롬이 기승을 부리기 딱 좋은 조건인 셈이다.

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필패 신드롬에서 벗어나려면 어떻게 해야 하나.

필패 신드롬은 대화나 피드백 등 상호작용을 통해 돌파구를 찾을 수 있다. 업무상의 상호작용, 일상적인 상호작용 모두 포함된다. 필패 신드롬은 한 번 상사의 뇌리에 박힌 부하 직원에 대한 편견이 이후 부하 직원과 부딪히는 모든 의사결정 순간에 반영되는 것이다. 의식적으로 부하 직원에 대한 편견에서 헤어나오려 노력해야 필패 신드롬에서 벗어날 수 있다. ‘A가 일을 왜 이렇게 처리했지?’라는 의문이 들면 ‘능력이 부족하다’ ‘게으름을 부렸다’ 등 머릿속에 펼쳐지는 상상의 나래는 접고 직접 부하 직원에게 그 이유를 물어야 한다. 피드백을 던질 때도 마찬가지다. “자네가 이 일을 다른 방식으로 처리했으면 좋겠네”라고 지시하는 대신 “자네가 이 일을 왜 이렇게 했는지 그 이유가 궁금하네. 설명해주지 않겠나?”라고 물어보는 것이다.

일상적인 대화도 필패 신드롬을 방지하는 데 도움이 된다. 상사와 부하 직원이 인간적인 관계를 맺는 것은 업무에도 큰 도움이 된다. 부하 직원이 상사로부터 피드백을 받을 때 느끼는 불안감과 방어기제가 줄어들기 때문이다. 상사의 편견뿐 아니라 부하 직원의 편견 역시 필패 신드롬이 심화되는 데 막대한 역할을 한다는 점을 명심해야 한다. 부하 직원들 역시 상사가 별생각 없이 던진 부정적인 피드백에 지나치게 의미를 부여하거나 또는 자신의 의견을 펼쳐도 아무 소용없을 것이라 지레짐작하곤 한다. 상사와의 인간적인 관계가 형성되면 일과 관계가 구분될 수 있다. 부하 직원에게 ‘상사의 기대만큼 성과를 내지 않아도 상사는 나를 한 인간으로서 존중해줄 것이다’라는 믿음이 쌓이는 것이다. 이런 믿음이 생겨야 부하 직원도 이해가 되지 않는 피드백을 받았을 때 상사에게 되물어볼 수 있다. 연구 중 한 관리자는 자신의 상사와 거리를 산책하는 시간을 두고 다음과 같이 말했다. “상사가 나를 한 인간으로 배려해준다고 느꼈다. 내가 하는 일이 아니라 나라는 사람을 소중히 여긴다는 점이 대단히 중요하다고 생각한다.”

그러나 필패 신드롬에서 벗어나는 것 역시 팬데믹을 계기로 더욱 어려워졌다. 팬데믹 이후 원격 근무가 확산되며 상사와 부하 직원이 상호작용할 기회가 양적으로나 질적으로나 현저히 줄어들었기 때문이다. 모두가 사무실에서 일할 때는 상사와 부하 직원이 커피머신이나 복사기 앞에서 마주치는 등 일에 대한 의견을 주고받거나 일상적인 대화를 나눌 자리가 있었다. 원하든, 원치 않든 말이다. 부하 직원을 향한 꼬리표는 단번에 생기지 않는다. 여러 상황을 마주하며 자신이 붙이고자 하는 꼬리표를 검증하는 시간이 존재한다. 그러나 팬데믹 시기엔 다양한 상황을 마주하며 꼬리표가 옳은지, 아닌지 확인할 계기가 마땅히 생기지 않는다. 충분한 검증 없이 부하 직원과 만나고 초기에 생긴 꼬리표가 섣불리 붙여질 가능성이 더욱 커진 것이다.

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심지어 원격 근무 시대의 의사소통은 일을 효율화하는 데 집중되는 경향이 있다. 모두가 온라인 환경에서 어떻게 해야 더 편하게, 어려움 없이 일을 할 수 있는지 고민하는 게 우선이다. 일의 효율을 고민하는 만큼 원격으로도 사람들이 서로 알아 갈 기회를 의도적으로 마련하는 일에도 주의를 기울일 필요가 있다. 예컨대 온라인 모임을 개설하고 서로의 일상을 소개하는 시간을 하루 업무 일과 중 하나로 정하는 것도 방법이다. 특히 회사에 처음 입사해 아직 조직에 통합되지 못한 이들에게 큰 도움이 될 것이다. 그 어느 때보다도 커뮤니케이션에 많은 투자를 기울어야 할 때다. 많은 직원이 이를 귀찮게 여길 수도 있다. 어떤 방식으로, 어떤 이유로 커뮤니케이션을 늘리고자 하는지를 먼저 확실히 이해시켜야 한다.

조직의 인사 시스템에 따라 필패 신드롬이
발생할 가능성도 달라질 것 같은데.

좋은 지적이다. 특히 필패 신드롬을 더욱 수렁에 빠뜨리는 인사 시스템 두 가지가 있다. 첫째는 세밀한 상대 평가 시스템이다. 서로 다른 방식으로 고과 평가를 진행하는 두 회사가 있다. A 회사는 직원 중 20%를 상, 70%를 중, 10%를 하 총 3개 등급으로 구분해 성과를 평가한다. B 회사는 10%씩 나눠 10개 등급으로 구분한다. 어떤 회사에서 필패 신드롬이 생기기 더 쉬울까. B 회사다. 절반이 평균 이하에 속하는 것이다. 실제 업무 역량에는 별 차이가 없어도 시스템이 이들을 평균 이하의 사람으로 만드는 것이다. 절대평가를 도입하든, 상대평가를 진행해도 A 회사와 같이 평가 등급을 세세하게 나누지 않아야 필패 신드롬을 방지하는 데 적합하다.

둘째는 성과 관리 프로세스다. 특히 저성과자를 대상으로 하는 성과 개선 프로그램은 대부분의 회사에서 제대로 작동하지 않는다. 일부 회사의 경우 성과 개선 프로그램이 성과 개선이 목적이 아니라 부정 해고를 막기 위한 수단 정도로 쓰이는 법적 리스크 관리 프로세스인 듯하다. 물론 회사의 평가 시스템이 적절하게 구성됐다면 이들은 실제 역량이 떨어지는 직원들일 가능성이 크다. 그러나 과연 저성과자들을 대상으로 진행하는 성과 개선 프로그램이 실제 이들의 성과를 개선할 수 있을까. 보통 이 프로그램은 직속 상사가 전담하며 이들의 긴밀한 피드백을 통해 이뤄지기 마련이다. 그리고 그 끝은 대개 마이크로 매니징으로 귀결된다. 상사는 부하 직원이 업무를 처리하는 과정을 하나하나 살펴보고 단기적인 목표를 세워 개선점을 제시한다. 상사들은 성과가 높게 나타난 직원들보다 낮게 나타난 직원들에게 자신의 방식을 강요하기 더 쉽다. 악착같이 따라가는 부하 직원도 있겠지만 대부분은 자신의 상사와 마찬가지로 자기 스스로를 낙오자라고 여기고 있을 가능성이 크다. 상사의 세심한 업무 지시는 오히려 이들이 업무에 대한 의욕을 잃고 수동적으로 변하게 만들 것이다. 대부분의 회사는 필패 신드롬을 염두에 두고 성과 관리 프로세스를 구축하지 않는다. 프로세스를 진행하기 전 상사에게 필패 신드롬을 포함한 성과 관리 교육을 진행해야 한다. 혹은 편견에서 상대적으로 자유로운 제3자에게 코칭을 맡기는 편이 나을 수 있다.

필패 신드롬과 같이 편견이
조직을 갉아 먹는 다른 경우가 있나.

필패 신드롬은 상사와 부하 직원 두 개인 사이에 발생한다. 그러나 편견은 개인과 개인 사이에만 형성되는 것이 아니다. 집단과 집단 사이에도 편견이 작용할 수 있다. 최근 Z세대와 기성세대의 조직 내 갈등도 집단 간 편견의 결과로 해석할 수 있다. Z세대에게 달린 꼬리표는 게으르고 노력하지 않으며 자기중심적이고 집단을 위해 희생하지 않는다는 것이다. 반대로 기성세대에게는 고지식하고 권위를 중요시하며 일에 과몰입한다는 꼬리표가 붙는다. 이 같은 기성세대와 Z세대가 상사와 부하 직원 관계로 만나면 어떻게 될까. 어떤 작은 계기가 트리거로 작용해 서로를 일 못하는 부하 직원과 말 안 통하는 상사로 치부하게 될 것이다. 상사는 부하 직원에게 적극적으로 업무 개선을 요구할 것이며 부하 직원은 입을 꾹 닫을 것이다. 그 결과는 ‘필패’를 향할 가능성이 매우 크다.
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이같이 집단 간에 발생한 필패 신드롬에서 벗어나는 것도 개인 간 필패 신드롬에서 벗어나는 것과 그 방법이 다르지 않다. 출발점은 특정 집단에 대한 편견을 갖고 있지 않은지, 혹은 그들을 향한 사람들의 평가가 지나치게 과장돼 있지는 않은지 점검해보는 것이다. 사람들은 타인이 처한 환경보다 그들이 가진 성향에 더 주목하는 경향이 있다. 대체로 Z세대는 전쟁을 알지 못하며 기성세대보다 더 안락한 환경에서 태어나고 자랐다. 이런 환경 가운데서 이들을 독립적으로 키운 게 누구인가? 기성세대다. 무엇보다도 Z세대 중 일부는 실제로 게으르지만 자신의 능력을 십분 다 발휘하기 위해 열심히 공부하고 일하는 이들도 많다. 나 역시 기성세대지만 더 나은 세상을 만들기 위해 헌신하고자 하는 Z세대도 여럿 봤다. 이들이 그렇게 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 게 기성세대의 역할이라 생각한다.

최근 당신이 연구하고 있는 리더십 이슈는 무엇인가.

현재 눈여겨보고 있는 쟁점은 두 가지다. 첫째는 리더십의 인식과 행동 사이의 간극이다. 즉, 리더들이 좋은 리더십과 경영 방식을 얼마나 많이 알고 있는지와 이들이 실제로 현장에서 어떻게 행동하는지는 별개의 문제일 수 있다. 제아무리 리더십에 대해 많은 지식을 갖고 있어도 실제 조직에서 이를 실천하는 리더는 많지 않은 듯하다. 리더들을 대상으로 4주짜리 리더십 프로그램을 운영하면 프로그램 막바지에 참가자들은 “나에게 부족한 부분이 무엇인지 잘 알았다”며 “앞으로 더 나은 리더이자 경영자가 될 것이다”라고 다짐한다. 최근 발견한 사실은 이들 대다수가 몇 주 후 원래대로 돌아온다는 것이다. 더 많은 것을 알게 됐지만 더 많이 실천하지는 않는 것이다. 리더들의 지속가능한 행동 변화를 유도하기 위해 어떻게 리더십 개발 프로그램을 설계해야 할지 연구 중이다.

한 가지 더 발견한 점은 대개 리더들은 대략적으로 이해만 하면 그만이라고 생각한다는 것이다. 그러나 배움이 실천으로 옮겨지지 않는 건 배움이 완전하지 않았다는 사실의 방증이다. 머릿속에서 가장 최근에 배운 개념을 떠올려봐라. 만약 그 개념이 제대로 떠오르지 않으면 실제 상황에서 써먹을 수 없다. 리더십 프로그램에서 배운 바를 다시 손으로 메모해보고 복습하라. 적어도 그 정도 투자는 해야 실천하는 리더가 될 수 있다.

둘째는 고위 임원에 대한 연구다. 최근 고위 임원에 대한 금융시장이나 언론, 시민단체, 주주 등의 관심이 더욱 높아지고 있다. 그 기업에 다니는 직원들 역시 고위 임원들의 행보를 주목한다. 물의를 빚거나 사회가 요구하는 기준에 미치지 못하는 고위 임원들은 이해관계자들로부터 지탄받는다. 고위 임원들은 엄격히 자기 관리를 해야 한다. 사회적 감수성을 갖추되 자기 중심도 잡아야 한다. 목소리를 내고 행동해야 할 때는 행동에 나서야 한다. 이 모든 걸 해내면서 에너지를 잃지 않아야 한다. 나 역시 학장으로서 학교로부터 학자로서뿐만 아니라 리더로서도 다양한 도전을 받는다고 느낀다. 어떻게 해야 고위 임원들이 최고의 성과를 내고 에너지를 유지할 수 있을지 고민하고 있다.

그렇다면 고위 임원을 비롯한 리더들이
최고의 성과를 내기 위해 신경 써야 할 것은 무엇인가.

2022년의 경영 환경을 고려하자면 세 가지를 꼽을 수 있다. 우선, 전략적인 지식이다. 경영 환경이 점점 더 복잡해지고 있다. 경쟁의 기반과 기업이 가치를 창출하는 방법 역시 끊임없이 바뀌고 있다. 어떻게 해야 새로운 가치를 창출할 방법을 미리 포착할 수 있을까? 기술의 영향력이 그 어느 때보다도 커지고 경쟁이 치열해지는 세상에서 리더들은 예전보다 전략에 더 능숙해져야 한다. 어떤 시장에서 경쟁할 것인가? 어떻게 이길 것인가? 이기기 위해 우리에게 필요한 역량은 무엇인가? 모든 리더가 이 같은 전략적 고민을 안고 살아가야 하며 시기적절하게 알맞은 답을 내놓을 수 있어야 한다.

둘째, 회복탄력성(resilience)이다. 즉, 좌절하더라도 다시 일어서거나 원하는 대로 일이 진행되지 않더라도 최고의 성과를 유지할 수 있는 능력이다. 팬데믹의 종식을 선언하는 국가들이 나타나고 있다. 비록 한국은 아직 그렇지 않더라도 EU를 비롯해 미국 등 세계 경제를 주도하는 국가들이 코로나19와 함께 사는 삶을 맞이하며 일상과 산업에 가해졌던 규제들을 하나둘 해제하고 있다. 지금 시기에 새로운 비즈니스 기회를 찾는 것은 두말할 것 없이 중요하다. 그러나 언제 이 같은 봉쇄조치가 다시 찾아올지 모른다. 기업은 근본적으로 위기에 맞서서 일어서는 법을 내재화해야 하며 그 일의 중심은 리더들이 돼야 한다.

셋째, 마음챙김(mindfulness)이다. 마음챙김은 ‘지금 여기(here and now)’에 집중하는 힘이다. 편견과 마찬가지로 관습적으로 해오던 일이 있는가. 더 생산적으로 활동하기 위해서는 그 관습을 끊어내야 한다. 이를 위해서는 마음챙김을 통해 관습에 따라 무의식적으로 행동하는 순간을 스스로 포착하고 인지해야 한다. 마음챙김은 연습이 필요하다. 예컨대, 마음챙김 호흡법이 있다. 호흡할 때 공기가 폐로 들어오고 나가는 것만 인식하고 다른 것은 생각하지 않으려고 노력해보자. 이 같은 마음챙김 호흡을 10∼15회 정도 하고 나면 어느 정도 마음의 평화를 얻을 수 있게 될 것이다.


이규열 기자 kylee@donga.com
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