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우리 회사는 컬트적인가, 독소적인가

330호 (2021년 10월 Issue 1)

Article at a Glance

조직문화란 구성원들이 일할 때 의식적으로 혹은 무의식적으로 따를 수밖에 없는 환경이다. 조직문화는 사명 선언문을 통해 진단할 수 있다. 임원들과 직원들에게 사명 선언문이 말하는 가치가 기업 현장에서 실제 행동으로 이어지는지 묻는 것이다. 만약 사명 선언문이 적절하지 않다면 직원들의 참여를 통해 새로운 사명 선언문을 만들어야 한다. 조직문화는 직원과 고객의 행복을 증진하는 컬트적인 문화와 단기적인 이익만을 좇아 직원들에게 고통을 주는 독소적인 문화로 나눌 수 있다.



오래전 식품회사 하나를 컨설팅한 적이 있다. 첫날 회장을 만나러 갔는데 임원들이 회장실 앞에 진을 치고 있었다. 결재 서류를 하나씩 끼고 긴장한 얼굴이었다. 왜 임원들을 밖에서 기다리게 하는지 이해할 수 없었다. 나라면 일단 기다리던 사람들은 돌려보내고 나중에 내가 차례로 이들을 찾아갈 것 같다. 편안한 분위기에서 말을 들으면서 결재를 하는 게 나을 것 같다. 이 회사를 다음에 방문했을 때는 아예 정문 앞에 사람들이 쭉 도열해 있었다. 출근하는 회장에게 인사를 하기 위해서였다.

조폭 집단도 아니고 이게 무슨 짓일까? 그런데 이게 이 회사의 문화다. 이 회사에서 회장은 절대 권력자다. 회장의 말에 토를 다는 건 용납할 수 없다. 그러다 보니 외부에서 좋은 인재가 와도 견디지를 못한다. 임원들도 회장과 성향이 비슷하다. 권위적이고, 관료적이고, 고압적이다. 왜 이 일을 하는지, 어떻게 하면 잘할지는 관심 없다. 회장이 이 일을 지시한 것인지, 이 일을 회장이 좋아하는지, 어떻게 해야 회장 눈에 들지가 초미의 관심사다. 몇 주간 이 회사와 일을 하다 핑계를 대고 프로젝트를 중단해야 했다. 더 이상은 이런 회사와는 일하고 싶지 않았기 때문이다. 이 회사의 조직문화를 한마디로 얘기하면 조폭 문화다. 왜 그런 문화가 생겼을까? 회장이 조폭 같은 성격을 갖고 있기 때문이다. 견디지 못하는 사람은 떠나고 비슷한 부류의 사람들만 살아남아 이 같은 조직문화는 더욱 공고해진다.

조직문화란 무엇일까? 내가 생각하는 조직문화는 “뭐라고 하지는 않지만 그런 행동을 해야만 하는 그 무엇, 그런 행동을 하지 않으면 견디지 못하게 하는 그 무엇”이다. 한 기업의 CEO는 기업 문화를 이렇게 정의한다. “많은 사람이 감지하는 것이 인식이 되고 그 인식이 널리 퍼져 문화가 된다. 기업 문화는 일을 할 때 내 의지와는 상관없이 의식적 혹은 무의식적으로 따를 수밖에 없는 환경이다. 아무리 비현실적인 개발 일정이 내려오더라도 맞춰야 한다는 인식이 박혀 있으면 그 인식이 곧 기업 문화가 된다.”

조직문화의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 조직문화가 성과와 연결되기 때문이다. 『컬처 레버리지』는 조직문화에 관한 책이다. 조직문화가 무엇인지, 왜 중요한지, 또한 조직문화를 어떻게 바꿀 수 있는지를 설명한 책이다.

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사명 선언문은 조직문화의 거울?

회의 방식, 문제 해결 프로세스, 회식 분위기 등 현재 여러분 회사의 조직문화는 어떤가? 왜 이런 조직문화가 만들어졌다고 생각하는가? 이런 조직문화로 여러분이 원하는 성과를 달성할 수 있다고 생각하는가? 강력한 기업 문화는 보이지 않는 손같이 기업의 운영 방식을 지배한다. “여기서는 그렇게 하지 않는다는 말이 그 어떤 문서상의 규칙이나 매뉴얼보다 훨씬 강력한 힘을 가진다.” 인텔을 만든 앤드루 그로브의 말이다. 기업은 사과나무와 같다. 뿌리는 조직문화, 줄기는 관리자, 가지는 직원이다. 기업의 발전을 위해서는 우선 뿌리가 튼튼해야 한다. 그리고 열매는 가지에 열린다. 즉, 직원을 통해 성과가 창출되는 것이다.

한 회사가 강조하는 네 가지 가치를 소개한다. 첫째, 소통(Communication)이다. 구성원들은 서로 충분한 시간을 갖고 대화를 나누고 경청해야 한다. 정보를 공유하고 공유된 정보를 바탕으로 행동하라는 것이다. 둘째, 진실성(Integrity)이다. 정직하고 열린 마음으로 고객과 함께해야 한다. 무언가를 하겠다고 말하면 반드시 해야 한다. 무언가를 할 수 없거나 하지 않을 것이라고 말하면 실제로도 하지 않아야 한다. 셋째, 존중(Respect)이다. 자신이 존중받기를 원하는 만큼 상대를 존중해야 한다. 무례하거나 모욕적인 행위는 용납되지 않는다. 넷째, 탁월성(Excellence)이다. 하는 모든 일에서 최고가 되는 것이다. 이를 위해 목표를 계속 높여야 한다.

이 네 가지 가치는 어느 회사의 것일까? 바로 미국의 에너지 회사 엔론(Enron)이다. 분식회계 사태로 막대한 사회적 물의를 빚고 망한 엔론의 사명 선언문이다. 이렇게 멋진 가치를 가진 조직이 심각한 불법을 저지를 수 있다는 사실이 놀랍지 않은가? 가치와 조직문화 간에는 어떤 상관관계가 있을까? 진실로 조직문화가 중요하다고 생각하는가?

논쟁을 하는 대신 여러분 조직의 가치와 문화를 진단할 수 있는 테스트를 하나 소개한다. 회사 임원을 대상으로 다음 질문을 던져보라. 첫째, 가치 혹은 사명 선언문이 중요하다고 생각하는 사람을 손들게 한다. 대부분 손을 들 것이다. 둘째, 회사가 명문화된 가치 혹은 사명 선언문 등을 가지고 있는지 손을 들게 한다. 마찬가지로 대부분 손을 들 것이다. 작은 중소기업이라도 그들이 중시하는 사명, 가치, 행동 규칙 등은 대부분 갖고 있다. 셋째, 임원들에게 가치 혹은 사명 선언서의 내용을 보지 않은 채 적게 한다. 결과가 어떨까? 어색한 침묵이 흐를 것이다. 주변을 두리번거리는 임원도 있을 것이다. 사명서나 가치를 정확하게 기억하고 적은 임원은 절반도 되지 않을 것이다. 중요하다고 말하는 가치가 체화되지 않은 것이다.

조직의 가치와 문화가 제대로 작동하는지 확인할 수 있는 더 확실한 방법이 있다. 직원들에게 회사의 사명이나 가치에 대해 물어보는 것이다. 물론 비밀을 보장하고 무장 해제가 된 상태에서 물어봐야 한다. 술을 마시거나 담배를 피우는 자리가 좋다. 그들에게 회사의 가치가 조직에서 살아 움직이는지 물어보라. 이때 그들이 하는 말만큼 그들의 반응을 예의주시해야 한다. 머리로만 알고 있는지 아니면 그 가치를 행동으로 실천하고 있는지 아는 건 어렵지 않다. 조금만 눈치가 있다면 가치가 말뿐인지, 실제 살아 움직이는지는 바로 알 수 있다.

가치는 볼 수 없다. 만질 수도 없다. 말로 하는 건 더더욱 아니다. 가치는 자연스럽게 행동으로 나올 때 비로소 가치가 있다. 남에게 베푸는 삶이 좋다는 걸 모르는 사람은 없다. 단순히 이 사실을 아는 건 중요하지 않다. 실제 그 사람이 남에게 베푸는 행동을 하는지가 중요하다. 조직문화도 그렇다. 그 회사가 어떤 가치와 사명을 떠들어대는지는 전혀 중요하지 않다. 실제 그 가치가 현장에서 살아 움직이느냐가 중요하다. 즉, 조직문화는 가치가 아닌 행동이다. 가치는 무엇이 중요하고 의미 있는지 설명하는 추상적 개념이다. 설명도 어렵고 증명은 더 어렵다.

대부분 사람은 개인적인 가치관을 갖고 있다. 한 번 정립된 가치관은 바꿀 수 없고 바꿀 필요도 없다. 새로운 조직에 들어간다고 자신의 가치관이 달라지지는 않는다. 바꾸려고 노력할 필요도 없다. 그런데 행동 방식은 바꿔야 한다. 조직에서 생존하려면 그 조직에 필요한 행동을 해야 하는데 그 기준이 바로 조직문화다. 조직문화는 조직의 행동과 구조를 통해 드러난다. 수직적인 기업은 개인별로 사무실이 배정되고, 경직된 환경을 가지고 있으며, 출장 허가 절차나 복장 규정도 까다롭다. 평등과 창의를 강조하는 회사는 사무실 배치와 복장에서부터 수직적인 기업과는 다르다. 격의 없는 열린 토론으로 유명한 인텔은 최고경영자까지 포함해 모든 직원이 비슷한 크기의 좁은 방에서 함께 일하고, 경영진도 출장 시 이코노미 클래스 좌석을 이용하는 것을 당연하게 여긴다.

조직문화에는 명확한 방향성과 이를 실천하는 가치관이 있어야 하는데 그걸 표현한 것이 사명선언문이다. 말이 전부가 아닌 실제 작동하는 사명 선언문을 만들기 위해서는 세 가지 요소가 필요하다. 첫째, 명료하고 정직하고 직접적인 언어를 사용해야 한다. 누구나 읽는 동시에 그 내용을 쉽게 이해하고 공감할 수 있어야 한다. 둘째, 측정 가능한 행동을 요구해야 한다. 셋째, 누구나 쉽게 이해할 수 있는 결과를 얘기해야 한다.

요가복계의 샤넬이라 불리는 룰루레몬의 사명 선언문은 어떨까? 수십 가지 내용 중 몇 가지만 소개한다.

- 친구는 돈보다 중요하다.
- 두려워 주저하던 일을 하루 한 가지 하라.
- 듣고 듣고 또 들은 후 전략적 질문을 던져라.
- 인생은 좌절로 가득 차 있는데 성공은 좌절을 어떻게 다루는가에 따라 결정된다.
- 세상은 너무 빠른 속도로 변하고 있다. 그 변화를 확인하기 위해 기다린다면 너무 뒤처진다. 지금 행동하라. 지금 당장 행동에 옮겨라!
- 하루 한 번은 땀을 흘려라. 피부 재생에 도움을 준다.

좀 낯설고 튀는 사명 선언문이지만 이 조직이 무얼 중요시하는지는 대번에 알 수 있는 문장들이다.

조직문화를 효과적인 비즈니스 수단으로 활용하는 방법을 배우고 싶다면 우선 낡은 사명 선언문과 기업 가치를 과감히 폐기해야 한다. 기업 내 다양한 그룹에 우리가 누구인지에 관한 진실, 열망 등 ‘현실을 제대로 반영한’ 몇 줄의 선언문을 만들어보라는 과제를 내주는 것이 방법이 될 수 있다. 사명 선언문을 만드는 과정에 사람들을 참여시키는 것이다. 그들이 하고 싶은 말을 할 기회를 줘야 한다. 그래야 사명 선언문이 살아 움직인다. 그렇지 않으면 “우리 회사의 오래된 사명 선언문은 말은 그럴듯하고 고상하기는 한데 별로 효과적이지는 않은 것 같아요”라는 말을 들을 것이다. 이 사명 선언문은 솔직하고 직설적일수록 좋다. 현장 직원이나 사무실을 청소해주는 이들도 쉽게 이해하도록 만들어라.

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조직문화 변화는 왜 힘든가

문화는 갑자기 생겨나는 것이 아니다. 서서히 발전하고 시간이 흐름에 따라 이리저리 변하는 것이다. 한때 훌륭한 기능을 발휘하던 컬트적인 문화가 제 기능을 못하고 심지어 독소적 문화가 되기도 한다. 이처럼 조직문화는 크게 컬트적인 문화와 독소적인 문화로 나눌 수 있다. 컬트적인 문화는 성공한 기업의 특징 중 하나다. 다른 회사의 제품 및 서비스에서는 찾아볼 수 없는 방식으로 고객과 직원의 행복을 증진시킨다. 핵심 이념에 대한 열정과 헌신에 기반한다.

컬트적인 문화가 오래 지속된 기업 중 하나가 월트디즈니다. 직원이라는 말 대신 캐스트 멤버라 한다. 고객을 게스트라고 부른다. 직원 면접을 오디션이라 부른다. 신입은 직급이나 업무와 상관없이 모두 디즈니 특유의 오리엔테이션 교육 과정을 거치는데 여기서 ‘사람들을 행복하게 해주는 기업’이라는 회사의 목적이 그들에게 주입된다. 룰루레몬도 컬트적 문화를 가진 기업이다. 고객의 건강과 장수를 목표로 제품을 생산한다. 컬트적 문화가 드러나는 곳은 바로 현장이다. 룰루레몬의 직원들은 고객들과 함께 어울리며 요가나 스포츠에 대해 이야기를 나누고 정보를 공유한다. 고객들은 활기차고 전문적이며 의욕적인 직원들로부터 풍겨 나오는 좋은 분위기를 느끼고 싶어 매장을 방문한다.

반면 독소적인 문화는 오로지 자신의 이익에만 초점을 맞춘다. 단기 실적에 집착해서 특별 할인 행사나 다양한 고객 인센티브를 제공한다. 회사에 대한 직원들의 충성도나 애착은 매우 낮다. 이들이 회사에 대해 갖고 있는 관심은 급여를 제대로 받는 것뿐이다. 지위의 고하를 막론하고 이직률이 높다. 분노와 좌절이 만연하다. 천박하고 모욕적인 언어가 팽배하지만 별다른 제재를 받지 않는다. 경영진은 권력을 이용해 사람을 괴롭힌다. 내 일만 하면 된다는 식의 냉소적 문화가 퍼져 있다. 서로를 믿지 않고 존중하지도 않는다. 면피성 회의 혹은 같이 걱정이나 하자는 식의 회의가 자주 열리지만 아무도 이의를 제기하지 않는다. 계급에 따른 차별이 존재하지만 다들 당연하게 받아들인다. 필요 이상으로 직원을 통제하고 관리한다. 캘리포니아주 프리몬트의 GM 공장은 독소적인 문화의 대표적인 사례다. 직원들은 경영진에 대한 항의의 의미로 자동차 문 패널 안에 먹다 남은 샌드위치를 밀어 넣고 용접을 하기도 했다. 이 공장은 전 세계의 GM 공장 가운데 가장 성과가 낮고, 품질이 떨어지며, 파업이 잦았다.

그런데 이 같은 독소적인 조직문화를 바꿀 수 있을까? 결코 쉽지 않다. 그렇다고 불가능한 건 아니다. 조직문화의 구루 중 한 사람인 존 코터 하버드대 교수는 조직문화 개선을 잡초 제거에 비유했다. 뿌리까지 제거하지 않으면 다시 자라기 때문이다. 조직문화 변화를 시도한 조직의 30%만이 성공했다고 얘기한다. 그리고 그는 조직 변화 관리의 해법으로 8단계 모델을 제시했다.1

조직문화의 변화는 왜 그렇게 힘들까? 대부분 변화의 필요성은 느끼지만 이를 행동으로 바꾸는 과정에는 동의하지 않기 때문이다. 총론은 찬성, 각론은 반대인 것이다. 변화는 원하지만 새로운 행동 방식, 이를 위한 시간 투자는 싫다는 것이다. 무엇보다 변화의 임계점까지 가지 못하고 중단한다. 변화로 손해를 보는 사람들의 반발은 심한 반면 변화로 이익을 보는 사람은 적고 자신의 소리를 내지 않기 때문이다.

조직마다 특유의 문화를 갖게 된 데는 다 이유가 있다. 조직문화를 좋다 나쁘다 판단하는 대신 지금의 조직문화가 어떻게 만들어졌는지, 이 조직문화를 통해 우리가 원하는 목표로 나아갈 수 있는지를 질문하는 게 좋다. 만약 지금의 조직문화가 적합하지 않다고 하면 이를 어떻게 변화시킬 수 있는지를 물어야 한다. 조직문화란 그 조직 보스의 성격과 같다. 조직문화를 보면 보스의 얼굴을 그려볼 수 있다. 고압적이고 관료적인 조직에서 상냥하고 권위적이지 않은 보스가 앉아 있는 모습은 상상하기 어렵다. 조직문화가 좋다고 성과가 나는 것은 아니지만 조직문화가 성장의 발목은 확실히 잡을 수 있다. 현재 당신이 속한 곳의 조직문화는 어떠한가?


한근태 kthan@hans-consulting.com
필자는 서울대 섬유학과를 졸업하고 미국 애크런대에서 공학박사 학위를 취득했다. 핀란드 헬싱키경제경영대에서 경영학 석사 학위(MBA)를 받았다. 대우자동차 이사, IBS컨설팅그룹 상무, 한국리더십센터 소장, 서울과학종합대학교 교수 등을 지냈다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기