홈런성 신제품과 영업력 강화 저성장 돌파의 키워드

Article at a Glance

기업에선 재무, 비서, 인사, 기획을 가리키는 이른바 ‘재비인기’ 부서가 요직으로 통하는 경우가 많다. 많은 이들이 선호하고 그만큼 인재가 몰린다. 반면 영업, 생산, 물류 등은 선호도가 낮다. 기업에서 정말 중요한 부서가 물건을 만들고 파는 팀인데도 현실은 정반대인 셈이다. 생산과 영업은 심지어 열등한 부서로 인식되기까지 한다. 하지만 저성장기에는 얘기가 달라진다. 영업이 핵심 부서로 부상할 절호의 찬스가 된다. 영업 강화를 도모할 때는 다음의 실천 방법을 염두에 둬야 한다. 1)영업 부문의 사기를 고양시킬 것 2)업을 재정의할 것. 판매와 영업을 구별할 것. 3)주먹구구식 영업에서 과학적 영업으로 변모할 것. 4)‘영업의 신’을 통해 한 수 배울 것. 

전문가가 아닌 일반인의 눈으로 보더라도 지금의 한국 경제는 심각한 위기 상황이다. 모든 것이 정체 내지는 후퇴하고 있다. 지금의 상황을 어떻게 받아들여야 할까? 앞으로는 상황이 나아질까? 그렇다면 언제쯤이면 나아질까? 그렇지 않을 가능성이 더 높다. 우리뿐 아니라 전반적으로 저성장의 시대로 접어들었기 때문이다. 다시는 예전 같은 고성장 혹은 호경기가 오지 못할 가능성이 높다. 그렇다면 지금의 이 상황에서 우리는 과연 무엇을 어떻게 해야 할까? 오늘은 이럴 때 도움이 될 책을 한 권 소개한다. 김현철 서울대 국제대학원 교수의 <어떻게 돌파할 것인가>가 그런 책이다.

불황 극복을 위한 첫 단추

불황 극복을 위해서는 무엇을 어떻게 해야 할까? 가장 먼저 해외 시장에서 돌파구를 찾아야 한다. 결코 만만치 않은 일이다. 해외 진출에 성공하기 위한 조건이 있다. 저성장에 접어들기 전에 해외 진출을 해야 한다는 것이다. 일본처럼 늦으면 곤란하고 아직 여유가 있을 때 해야 한다. 본국이 아닌 다른 곳에서 하려면 충분한 시간을 갖고 진출을 준비해야 한다. 준비할 때 세 가지를 살펴야 한다. 첫째, 현지 시장을 철저히 조사해야 한다. 시장을 이해하지 못하면 절대 성공할 수 없다. 둘째, 인재다. 현지 상황을 파악하고 사업을 성공시킬 수 있는 인재를 확보해야 한다. 해외 인재는 단순히 그 나라 말을 잘하는 사람이 아니다. 삼성전자는 이 부분을 간과해 중국 진출 초기에 많은 비용을 치렀다. 중국어만 잘하는 사람을 보낼 것이 아니라 국내에서 일 잘하는 것이 검증된 인재를 선발해 파견하고 지역전문가 제도도 활용하면서 이 문제를 해결할 수 있었다.

셋째, 경쟁력 있는 제품과 기술이다. 이를 갖추지 않은 채 해외 진출을 하는 것은 마치 총 없이 전쟁터에 나가는 것과 같다. 무엇보다 해외 사업은 시간이 많이 걸린다. 이익을 내는 데 국내 시장은 평균 3년, 해외는 12년이 걸린다. 불황일수록 국내 시장을 사수해야 한다. 새로운 시장개척에는 많은 시간과 자원이 필요하다. 시장조사, 공장건설, 설비투자, 채용, 시장개척 등등…. 이런 투자를 위한 자본은 기존 시장에서 나온다. 잘 아는 시장이고 그간 힘들여 개척한 시장이다. 이 시장을 고수해야 한다. 얼마 남지 않은 골든타임에 강력한 시장 지위를 미리 구축해야 한다. 유통기업과의 관계도 돈독하게 해야 한다. 경쟁력 없는 부문은 과감히 버림으로써 경쟁력 있는 부문에 역량을 집중할 수 있다. ‘안타성’ 신제품 대신 ‘홈런성’ 신제품을 개발해야 한다. 저성장기에는 그런 역량을 가진 기업이 유리하다. 혁신적인 제품을 만들어낼 수 있는 기업만이 생존한다.

기업의 궁극적 목표는 영속성 확보다. 이익이나 주가도 이를 확보하는 수단 중 하나이다. 영속성 확보를 위해서는 고객과 시장을 끊임없이 창조하고 유지해야 한다. 여기에는 네 가지 방법이 있다.

첫째, 시장 창조형이다. 말 그대로 새로운 시장을 만드는 것이다. 미국에 고프로란 카메라를 만드는 벤처기업이 있다. 2013년 현재 액션카메라 분야에서 소니를 능가하고 있다. 액정 화면이나 줌 기능 같은 기존 카메라 기능을 없애는 대신 방수기능과 충격 완화 기능을 첨가했다. 유튜브에 등장하는 서핑 영상이나 행글라이더 영상의 대부분은 이 카메라로 찍은 것이다. 새로운 가치를 제공함으로써 새로운 시장을 만들었다. 둘째, 사업 창조형이다. 새로운 제품이나 서비스를 완전히 새로운 사업모델에 제공한다. 타임24의 카셰어링사업이 좋은 사례다. 이 회사는 저성장기에 남아도는 나대지를 활용해 주차장 사업을 전개해 크게 성공했다. GS그룹도 이 사업을 한국에서 전개했다. 평일 근거리 이용자에게 15분 단위로 차량을 빌려주는 서비스를 제공한다. 회원이 자기 집 주변 타임24 주차장의 공용 차를 예약한 뒤 그 차량을 잠시 이용하고 되돌려주는 방식이다.

셋째, 질서파괴형이다. 기존 제품과 서비스 시장에 새로운 사업모델을 도입했다. 아이스타일이 운영하는 앳코스메는 화장품 관련 미용 사이트다. 화장품이나 미용 관련 제품에 관한 서비스나 평가, 입소문 등이 실려 있다. 넷째, 새로운 것의 결합이다. 네스카페의 앰배세더는 사업 확장을 했다. 캡슐 커피머신을 설치해주고 고급 인스턴트 커피팩을 팔았다.