마음경영

우리는 왜 그토록 열심히 피아노 학원에 다녔을까?

148호 (2014년 3월 Issue 1)

 

 

편집자주

건강한 마음 없이는 건강한 개인도, 건강한 조직도 불가능합니다. 갈등과 편견을 줄이고 몰입과 생산성을 높이기 위해서는 먼저 마음을 다스려야 합니다. ‘대한민국 리더들의 심리주치의로 불리는 우종민 인제대 서울백병원 교수가 건강한 개인과 조직을 위한 처방전을 제시합니다. 독자 여러분의 많은 관심 바랍니다.

 

최근 시대적 화두는 단연 창조경제(Creative economy)와 융합(Convergence)이다. 기존 생산 방식을 한 단계 업그레이드해서 창조와 융합을 이룬다면 기업이 크게 발전할 수 있을 것이다. 이는 극심한 글로벌 경쟁에서 살아남기 위해서도 더 이상 미룰 수 없는 과제라고 할 수 있다.

 

창조와 융합의 핵심은 사람이다. 사람이 어떤 행동을 하려면 그 행동을 하겠다는 마음이 선행돼야 한다. 사람에게 뇌가 있는 이상, 마음 없는 행동은 존재할 수 없다. 머리 좋기로 유명한 한국인이 왜 그동안 창조와 융합을 잘하기 어려웠는지, 창조와 융합을 막아 온 심리적 장벽은 무엇이었는지, 창조와 융합을 촉진할 수 있는 마음 경영 방법은 무엇인지 알아보자.

 

창조와 융합의 심리적 전제

 

DBR 129호 스페셜 리포트에 동아베인창조경제(DBCE) 지수가 제시돼 있다. 여기서 한국은 창조경제의 4대 구성요소 즉, ‘아이디어 생성-사업화-사업 확장-선순환 구조 정착중 사업화가 가능한 아이디어 생성과 성공의 선순환 구조 정착에 취약한 상태라고 진단한다. 이를 개선하기 위해서는 혁신적 아이디어 활성화 제도를 도입한다든지 청년 창업을 지원하고 실패해도 다시 도전할 수 있도록 하는 투자 제도를 도입하는 등의 솔루션을 생각할 수 있다. 하지만 모든 물리적, 가시적 조치 이전에 반드시 이뤄져야 할 전제 조건이 있다. 그것은 바로 창조와 융합을 이룰 수 있는마음상태를 먼저 준비하는 것이다.

 

왜 마음을 먼저 준비해야 할까? 창조와 융합의 심리적 사전 정비가 필요한 이유를 이해하려면 창조와 융합의 본질을 다시 살펴볼 필요가 있다. 창조란 전에 없던 새로운 것을 처음 만드는 일이다. 융합이란 서로 다른 것을 합쳐서 더 좋은 가치를 창출하는 일이다. 물건을 제조할 때는 내가 1개를 만들고 동료가 1개 만들어서 합하면 2개가 된다. 생산량이 2배로 증가한다. 하지만 창조와 융합에서는 질적 차이가 중요하다. 나와 동료가 서로 다른 아이디어를 1개씩 내서 합하면 2개가 된다. 하지만 같은 아이디어밖에 생각하지 못한다면 합해봐야 그대로 1개에 그친다. 반면 산술적 합산은 2개에 불과하지만 창조적인 방식으로융합하면 10, 20개가 될 수도 있다.

 

이런 일이 가능하려면 크게 두 가지 조건이 필요하다. 첫째, 각자 서로 다르고 남이 하지 못한 새로운 생각을 할 수 있어야 한다. 둘째, 사람과 사람을 잇고 아이디어와 아이디어를 합하는 방식이 달라져야 한다. 융합과 창조를 방해하는 심리적 장벽이 그대로 남아 있다면 목적을 이룰 수 없을 것이다.

 

만약 모두 같은 생각을 한다면 어떻게 될까? 서로 다른 고유함이 없고 새로운 아이디어가 존재하지 않으니 합해봐야 소용이 없다. 다음은 아이디어를 합하는 과정인데 서로 가진 아이디어를 공개하고 내놔야 함께 논의할 수 있다. 내 아이디어를 내놓는 데 주저함이 없어야 하고 서로 다른 아이디어를 합하는 방식도 질적으로 차별된 결과물을 만들어낼 수 있을 만큼 창조적이어야 한다.

 

 

동조행동(Conformity)의 극복:

 

다를수록 대접받는 조직 문화의 필요성

 

창조와 융합의 대전제는서로 다름이다. 어느 부서의 조직원이 3명이라면 3명 모두 다른 생각과 다른 감성을 갖고 있어야 한다. 그래야 합할 이유가 생긴다. 조직원들이 자유롭게 상상하고 창의성을 발휘할 수 있는 정신적 유연성, 감정과 사고의 다양성을 지녀야 한다. 이 지점에서 한국의 가정과 조직의 문화가 자유롭게 상상하고 창의성을 가질 수 있도록 하는지 근본적인 점검이 필요하다.

 

가령 식당에서 음식을 주문하는 광경을 상상해 보자. 다른 사람들과 우르르 함께 몰려갔을 때 각자 자기 돈 내고 먹을 때도 입맛대로 주문하기가 쉽지 않다. 새로운 메뉴를 주문하면 점심시간을 낭비하게 만드는 주범으로 찍히기도 한다. “물어보긴 뭘 물어봐. 알아서 아무거나 시켜줘.” 이처럼 집단의 다른 구성원들과 생각과 행동을 똑같이 하고 관습에 그대로 순응하도록 하는 메커니즘을 동조행동(conformity)이라고 한다. 집단에 소속돼서 안전성을 추구하려는 욕구가 동조행동을 유발하는 심리적 바탕이다. 집단의 가치관이나 집단사고(groupthink)와 다른 개성을 주장했을 때 발생할 수 있는 사회적 거절(social rejection)을 피하고 싶은 욕구다.

 

손님이 몰리는 점심시간에는 갑과 을이 바뀌기도 한다. 각자 주문하려고 했다가는 같은 것으로 통일하라는 종업원의 눈치를 받는다. 이러려면 메뉴가 고정된 구내식당으로 갈 것이지 왜 비싼 돈 내고 일반 식당에 갈까 싶지만 우르르 몰려가는 점심 행렬에서 혼자만 빠져나오기는 쉽지 않다. 왜 밥을 안 먹느냐, 그러다가 몸 축난다, 왜 외톨이가 되려고 하느냐 등등 갖가지 추측과 간섭을 받기 일쑤다. 나와 다른 남의 행동에 유난히 관심이 많고 사생활의 영역에 대해서도 직접 언급하고 나서는 다수의 행동은또래 압력(peer pressure)’으로 작용한다. 결국 또래 압력을 줄이거나 동조행동의 틀을 깨지 않으면 나만의 메뉴를 선택하기 어렵다.

 

질문을 반기지 않는 문화도 문제다. 당연하게 여기던 것을 그대로 받아들이면 새로운 아이디어는 생길 수 없다. 뭔가 미진하고 변화에 맞지 않는 기존의 것들을 찾아 질문을 던져야 새로운 아이디어를 만들 수 있다. 하지만 많은 독자들이 익히 경험했듯 질문을 많이 하면 부모나 선생님, 직장 상사들이 싫어한다.

 

필자는 최근 30대 후반에서 50대 초반의 팀장급 관리자를 대상으로질문하면 떠오르는 이미지 내용을 조사한 바 있다. 가정에서 식사시간에 밖에서 겪었던 일을 묻다가 복 달아난다고 지적받았던 장면, 회사에서 질문을 몇 차례 했더니 간첩이냐고 오히려 눈총을 받았던 장면 등이 가장 많이 떠오르는 기억으로 꼽혔다.

 

어떤 사람들은 이런 현상을 군대 문화의 병폐로 보는데 반드시 그렇지는 않다. 한국은 남자만 의무 복무를 하지만 이스라엘은 남자가 3년 의무 복무할 뿐 아니라 여자도 2년간 군복무를 한다. 하지만 이스라엘은 창업국가 전략의 모델로 손꼽히는 나라다.

 

그 많던 피아노는 다 어디로 갔을까

 

2012년 필자는 업종 특성상 젊은 여직원이 많은 A기업에서 피아노를 소재로 몇 가지 조사를 했다. 20세에서 40세 여직원들을 대상으로 한 달 이상 피아노를 배운 적이 있는 사람을 파악했더니 무려 87%에 달했다. 아파트 단지는 물론 웬만한 시골 읍내에서 피아노 학원이 들어서 있으니 이렇게 높은 수치가 나온 것도 무리는 아니라고 생각했다. 그런데 교습 경험이 있는 87%의 직원 중에 지금도 피아노를 치는 사람은 3%에 불과했다. 다른 기업에서도 몇 번 조사를 했는데 그 비율은 대개 2∼5% 사이였다. 많은 학생들이 피아노를 배우지만 정작 성인이 돼서도 종종 피아노를 치는 사람은 거의 없고 여가 생활로 피아노 연주회를 즐기는 사람도 많지 않았다. 거액의 피아노를 할부로 들여놓고 뿌듯해했던 것도 잠시, 오랜 세월 외면당하다가 고물로 팔리거나 공간만 차지하는 애물단지가 돼서 한구석에서 먼지를 뒤집어쓰고 있는 경우도 많다. 많은 가정에서 피아노를 사고 많은 아이들이 피아노 레슨을 받는데도 피아노 연주회에 유료 관객이 이렇게 적은 나라는 전 세계적으로도 찾기 드물다. 도대체 우리는 피아노를 왜 그렇게 열심히 배웠던 것일까?

 

많은 아이들이 피아노를 배우는 이유는옆집 아이가 배우기 때문이다. 왜 배우는지 이유도 모르고남들이 배우니까’ ‘엄마가 시키니까’ ‘혼나지 않으려고유행처럼 피아노를 배웠다. 지금은 각종 학원이 그 대상이 됐다. 남이 하니까 나도 해야 한다는 심리는 개별적인 자아 발달을 가로막는다. 건강한 개인주의와 자신만의 독특한 정체성이 형성되지 못한다. 결국아닌집단이 행동을 결정하게 된다.

 

남들은 모두 학원을 다니는데 나만 다니지 않아도 좋을지, 많은 사람들이 A 자동차를 타는데 나만 B 자동차를 타도 좋을지 걱정하게 만드는 이 불안감을 정신의학에서는분리불안(separation anxiety)’이라고 한다. 분리불안은 아이가 집이나 부모 등 주된 애착대상과 헤어질 때 심한 불안을 느끼는 현상이다. 아이는 부모와 떨어지지 않으려고 떼를 쓰고 심하면 학교 가기를 거부하기도 한다. 하지만 아이가 크면서 대개는 없어진다. 어른이 돼서도 남들 보내는 학원에 아이를 보내지 않으면 불안하고 남들과 다른 선택을 하는 것에 병적으로 두려움을 느낀다면 분리불안이 아직도 남아 있다고 봐야 한다. 분리불안이란 남이 하는 것에서 떨어져 있는 자체에 불안함을 느끼는 것이다. 남이 하는데 내가 못하면 매우 민감해진다. 집단에서 혼자 떨어지는 것을 불안해하고 두려워하는 일종의 집단불안이다.

 

창조를 하려면 남들과 다른 나만의 것이 있어야 한다. 무엇을 하든 나만의 이유가 있어야 한다. 나만의 이유가 있어야 비로소 자유로운 상상이 시작될 수 있는데 분리불안이 팽배한 상태에서는 어떤 행동을 꼭 해야 하는 나만의 이유가 들어설 수 없다. 나만의 이유가 없다면 스스로 결정을 내릴 수 없고 창조는 불가능하다.

 

처벌의 두려움과 피해의식

 

앞서 언급한 피아노 관련 조사에서 더 충격적이었던 것은 이미지 연상 검사 결과였다. 피아노에 대해 무엇이 떠오르는지 기억의 목록을 파악했더니 많은 직원들은네가 배우고 싶다고 해서 피아노를 사줬는데 왜 연습하지 않느냐” “옆집 애는 열심히 하는데 너는 왜 이렇게 진도가 늦느냐등 어머니에게 야단맞은 기억을 떠올렸다. ‘피아노 트라우마라고 할 수 있다. 남들보다 빨리 잘 쳐야 한다는 부담이 피아노와 관련된 주요 이미지다. 많은 사람들이 피아노를 배웠지만 진심으로 좋아하고 성인이 돼서도 즐기는 사람이 몇 되지 않는 것은 이 때문이다.

 

이런 현상은 영어에서도 비슷하게 나타난다. 연령 높은 관리자 계층에서 특히 영어에 대한 트라우마가 심하다. 단순히 영어를 못하는 게 문제가 아니라 영어를 미워하고 싫어하는 수준이다. 벌써 수십 년이 지났지만영어하면 학창 시절 영어 못한다고 매 맞던 기억이나 영어 때문에 인격적 모독과 수치를 당했던 기억을 떠올리는 사람들이 많다. 영어와 관련된 기억들이 싫기 때문에 영어는 늘 두렵고 가까이 하기 싫은 공포의 대상이 돼버린다.

 

물건을 교환하면 내 것이 상대에게 가 버리고 만다. 아이디어는 교환하더라도 각자의 아이디어가 그대로 남고 남의 아이디어가 합쳐져 더 좋은 방법을 찾을 수 있다. 이 때문에 아이디어를 교환하는 작업은 일견 간단해 보인다. 하지만 꼭 그렇지는 않다. 융합이 잘 이뤄지려면 내가 가진 가장 좋은 아이디어를 내놓고 상대방도 그가 가진 가장 좋은 아이디어를 내놔야 한다. 각자 좋지 않은 아이디어만 내놓는다면 재료 자체가 부실하기 때문에 합해봐야 질적으로 우수한 융합이 될 수 없다.

 

조직에서는 융합을 가로 막는 조직 문화적 문제가 없는지 살펴볼 필요가 있다. 첫째, 처벌에 대한 두려움이다. 브레인스토밍을 하자고 해서 떠오르는 의견을 말했더니 그게 말이 되느냐고 야단을 맞았다고 해보자. 자기 의견을 곧이곧대로 말하는 직원이 없어지고 모두 입을 다물고 상사의 말에 고개만 끄덕이게 될 것이다. 실패에 대한 처벌을 두려워하는 조직 문화에서는 새로운 시도를 기대하기 어렵다. 둘째, 피해의식이 강하게 퍼져 있을 때다. 최고의 아이디어를 냈을 때 사내 정치를 잘하는 상사에게 빼앗길 수 있는 조직이라면 직원들이 아이디어를 애써 낼 필요가 없다. 지나친 갑을 관계나 불균형한 경제적 집중도 창조 경제에 장벽이 된다. 중소기업이 아이디어를 내면 대기업에 빼앗길까 걱정해야 한다. 필자도 개인적으로 이런 경험을 몇 번 한 적이 있다. 어느 대기업에서 자문을 받겠다고 찾아와서 선의로 대했는데 한참 묻고 싶은 것을 다 묻더니 다시 연락이 없었다. 몇 달 지나서 보니 해당 기업은 여기저기서 이런저런 아이디어를 가져다가 마치 자신들 소유인 것처럼 내부적으로 프로그램을 진행하고 있었다. 이런 경험이 반복되면 알아도 모르는 척 적당히 눙치고 내가 가진 최고의 것이 아니라 중간 정도만 내놓는 일이 일어날 수밖에 없다.

 

선순환 구조가 제대로 정착되지 못하는 근저에서도 두려움을 발견할 수 있다. 성공했다면 성공의 과실을 빼앗길까봐, 실패했다면 다시 일어서지 못하거나 패자부활의 기회가 없을 것이라는 두려움이 생긴다. 한번 실패해도 다시 도전하게 하려면 두려움을 줄이는 유무형의 프로그램이 필요하다. 윤종록 미래부 차관이모든 실패는 저울에 달자. 저울에는 단지 두 개의 눈금만 있어야 한다. 실패는 격려해주고 건설적 실패에는 훈장을 줘야 한다고 말한 강연을 들으면서 깊이 공감한 바 있다.

 

창조와 융합을 촉진할 마음 경영

 

창의와 융합을 원하는 조직이라면 맹목적인 단합을 외치기 전에 우선 각자의 개성과 서로 간의 차이가 조직 발전의 중요한 자산임을 인식해야 한다. 식사시간이나 회의시간을 단합의 시간으로 삼으려고 하지 말고 서로 다른 개성을 파악하는 이해의 시간으로 삼으면 어떨까. 식사 메뉴를 통일하지 말고 각자 좋아하는 음식을 주문한 뒤 그 이유를 들어보는 것도 좋은 훈련이 될 것이다.

 

회의를 자주 주관하는 리더라면 회의시간에 처음 듣는 이야기를 하는 누군가에게 상체를 10도쯤 앞으로 기울여보자. 눈을 크게 뜨고 더 열심히 경청하는 모습을 보여주자. 상대방이 아무리 어설픈 이야기를 했더라도그건 내 전문분야인데 말이야, 지금 하는 얘기는 실무를 모르는 소리야라며 기를 죽여서는 안 된다. 일단 환영해줘야 한다. 반면 익히 다 아는 이야기, 흠 잡을 것 없이 무난하지만 새로운 정보로서 가치가 없는 의견은 과감히 무시하자. 생각이 다를수록 대접해주자는 얘기다. 그러면 자연스럽게 동조행동(conformity)을 극복할 수 있다.

 

업무 환경을 바꿔보는 것도 좋다. 많은 직장인들은 하루 중 절반 이상을 앉아서 일한다. 회의를 꼭 의자에 앉아 해야 할까? 그렇지 않다. 앉아서 회의하면 길어진다. 일어서서 회의하면 압축해서 표현하는 훈련을 할 수 있다. 1999년 미국 미주리대 경영대학의 앨런 블루던 교수팀은 서서 하는 회의의 효과를 실험했다. 5명씩 110개의 그룹을 구성한 뒤 절반은 서서, 절반은 앉아서 회의하게 했다. 그랬더니 일어선 자세로 회의해도 의사결정의 질에는 차이가 없는 반면 회의시간은 3분의 1로 단축할 수 있었다. (Bluedorn, A. C., Turban, D. B. & Love, M. S.(1999), The effects of stand-up and sit-down meeting formats on meeting outcomes, Journal of Applied Psychology, 84, 277-285.)

 

서서 회의하면 핵심적인 이슈에 집중하게 된다. 정신의학적으로 보자면 대뇌에서 세로토닌이 증가하고 발바닥의 감각이 뇌를 계속 자극하기 때문에 새로운 아이디어를 더 잘 낼 수 있다. 앉아 있는 것보다 가볍게 산책할 때 아이디어가 잘 떠오르는 것과 같은 원리다. 부가적으로 건강상 이득도 얻을 수 있다.

 

조직 관리 시스템 측면에서 새로운 이야기, 색다른 경험을 하도록 장려하는 제도도 필요하다. 제품 개발 회의를 할 때는 누가 언제 무슨 아이디어를 냈는지 정확히 기록해서 나중에 각자의 기여도를 공정하게 보상하는 시스템을 적용해 보자. 적어도 내 아이디어를 빼앗길지 모른다는 피해의식은 없어야 융합을 이룰 수 있다. 이처럼 마음을 어떻게 경영하느냐가 창조와 융합의 성패를 좌우한다.

 

 

우종민 인제대 서울백병원 교수 jongmin.woo@gmail.com

필자는 서울대 의과대학을 졸업하고 미국 존스홉킨스 보건대학원에서 보건학석사(MPH)를 취득했다. 현재 인제대 부속 서울백병원 정신건강의학과 교수로 재직하고 있다. 정신의학과 비즈니스 활동을 잇는 강연과 저술활동을 활발히 펼치며대한민국 리더들의 심리주치의이자직장인의 마음을 가장 잘 이해하는 힐링닥터로 이름을 얻었다. 저서에 <우종민 교수의 심리경영> <스트레스 힐링> <마음력> 등이 있으며대한민국 10대 명강사’(동아일보 소개)에 선정된 바 있다.

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기