Indepth Communication

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로 ‘독자패널’을 운영하고 있습니다 ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

유기찬 DBR 5기 독자패널(한전KDN)

DBR 128호 스페셜 리포트 중 ‘똑똑한 인공지능 도시, 사람을 보호하라’를 잘 읽었다. 인간의 언어를 이해하고 빅데이터를 처리해 유용한 정보를 추출하는 인공지능 컴퓨터로 인해 변해갈 우리의 미래 모습이 궁금해진다. 기사의 내용처럼 복잡한 인간의 언어구조가 널리 사용되기까지는 시간이 걸리겠지만 언젠가는 금융, 의료, 도시관리 같은 분야에 적용되리라 생각한다. 필자는 이를 위해 세 가지의 단기적 대책을 제시했다. 그렇다면 회사와 조직에서 중장기적으로 인공지능 기술에 대해 준비할 수 있는 방법(교육, 패러다임 전환 등)이 궁금하다.

배영우 한국IBM 연구소 실장

장기적인 측면에서 기업이 인공지능 시스템을 잘 활용하기 위해서는 우선적으로 학습 패러다임을 기업의 핵심역량으로 내재하고 있어야 한다. 이것은 단순히 지식 관리 시스템을 도입하는 차원으로는 달성할 수 없다. 조직원 개개인이 다음과 같은 세 가지 체계에 익숙해져야 한다.

첫째, 잘 정비된 프로세스를 바탕으로 내부 지식을 축적하고 동시에 비즈니스와 연관된 외부 지식도 손쉽게 활용할 수 있도록 지식 정보가 체계적으로 관리돼야 한다. 기업 보안을 예를 들자. 악의적인 공격에 민첩하게 대응하기 위해서는 필요한 정보에 빨리 접근할 수 있어야 하며 통찰력을 가지고 재빠른 판단을 할 수 있어야 한다. 이것을 개인에게 맡기지 않고 조직의 역량으로 확보되도록 체계를 갖추는 것이다.

둘째, 기업의 정책에 맞게 최적의 실행계획을 수립하고 실행을 통해 결과가 도출되는 과정을 정량적으로 검증할 수 있는 체계를 갖춰야 한다. 이 역량은 인공지능 시스템의 추론을 위한 가설 생성과 밀접한 관련을 갖는 부분이다. 예를 들면, 백화점 매출을 올리기 위해서 시간, 판촉행사, 매장 분위기, 직원의 위치 및 훈련 정도, 가격, 진열 위치, 고객 습성 등의 구매 상관성을 파악해야 한다. 여기에 개인정보 보호에 대한 각종 규정 및 규제도 감안해 매장 디자인을 결정한다. 그리고 나서 이에 대한 성과지표를 측정해 검증 후 확대 적용하는 체계를 갖춘다.

셋째, 조직원 스스로가 회사 비즈니스와 관련된 지식과 데이터에 원활하게 접근할 수 있도록 해 자연스러운 동기부여를 통한 능동적 학습이 이뤄져야 한다. 이 역량은 인공지능 시스템을 기업의 구성원들에게 학습시키는 데 필요한 부분이다.

장기적으로 기업 조직이 이와 같은 3가지의 학습 패러다임 체계를 갖춘 상태에서 인공지능 시스템을 적용했을 때 그 활용 효과를 제대로 얻을 수 있다.

정근오 DBR 5기 독자패널(후지제록스)

DBR 128호에 장강명 기자가 쓴 단편 소설 형태의 ‘2020 Scenario’는 2020년 서울의 모습을 상상하며 다양한 아이템들이 언급된 흥미로운 글이었다. 그중에 단백질 시계가 관심이 간다. 최근 전자기기, 그리고 사무기기 제조사들의 제품 중에는 환경 영향을 고려해 옥수수 성분을 이용한 바이오매스 플라스틱을 제품의 특정 부문에 사용해 이산화탄소 발생을 줄이고 있다. 기고문에서 언급된 단백질을 이용한 제품도 개발, 상용화되고 있다면 현재의 기술 수준이 어느 정도이고 향후 응용 가능한 분야가 어디까지인지 조금 더 자세하게 설명을 듣고 싶다.

장강명 동아일보 기자/소설가

먼저 죄송하다는 말씀을 드려야 할 것 같다. 단백질 재질로 만든 손목시계나 그 시계를 만드는 단백질 재질의 공장이라는 설정은 필자의 상상이었다. 아직까지는 미래의 기술이다.

콩이나 옥수수 등의 식물성 원료로 만든 플라스틱인 바이오플라스틱은 바이오화학소재의 한 종류라 볼 수 있다. 이미 포장용기에서 자동차 실내 소재, 부품에 이르는 다양한 제품에 적용되고 있다. 다만 지금까지의 바이오플라스틱 소재 제품을 보면 기존 플라스틱에 바이오매스 성분을 첨가한 수준을 놓고 ‘바이오플라스틱’이라고 주장하는 경우도 있고 실제 기능보다는 ‘인체나 환경에 좋지 않겠나’라는 마케팅 효과를 노리는 수준인 경우도 있다.

유가가 오르면 석유화학 재료도 비싸질 테니 가격 경쟁력이 높아질 것이고 미생물 촉매로 기존 화학공정을 대체할 수 있다면 환경오염이 크게 줄어들 것이기 때문에 연구개발은 활발하다. 미국과 유럽연합(EU)에서는 정부가 정책적인 육성 방안을 수립해 신기술 개발을 지원하고 있으며 한국도 바이오화학산업을 육성하겠다는 지원책을 발표한 바 있다. 아직까지는 선진국과 기술 격차가 있지만 석유화학산업에서 세계 5위권에 이르는 역량을 갖춘 만큼 정부와 기업의 꾸준한 투자가 이뤄진다면 한국도 세계적 경쟁력을 갖출 수 있지 않나 생각도 해본다.

기업에서는 화학회사인 미국 다우케미컬사와 곡물회사인 카길사가 바이오플라스틱 합작회사를 세우기도 했고 코카콜라는 2020년까지 모든 포장재에 식물 원료 소재를 사용하는 것을 목표로 연구 중이다. 국내에서는 CJ제일제당과 GS칼텍스 등이 이 분야를 신수종사업으로 삼고 있다. 세계 바이오화학산업은 2010년 시장 규모가 1300억∼1900억 달러로 추산되며 2025년경에는 5000억 달러 수준에 이를 것으로 보고 있다.

이 분야의 혁신은 어느 지점에서는 지금 우리로서는 짐작하기 하기도 어려운 형태로 도약하고 발전할지도 모른다. <와이어드>의 창립 편집장인 케빈 켈리는 미래 생명공학 변혁의 산실은 자동차 차고가 될 거라고 봤다. 스티브 잡스와 스티브 워즈니악이 잡스 아버지의 자동차 차고에서 최초의 퍼스널컴퓨터(PC)인 애플을 만든 것처럼 “고교생 두 명이 과학기자재를 구입해 차고에서 실험에 착수하는 단계에 이르면 생명공학의 진정한 혁명이 올 것”이라는 얘기다. 그에 따르면 박사 학위를 가진 사람들이 있는 연구소 위주로 바이오연구가 이뤄지는 현 상태는 증기기관이나 엔진을 만드는 자격을 제한하는 것이나 다름없다.

물리학자 프리먼 다이슨은 지금과 같은 형태의 공장이 아예 필요 없는 바이오화학소재 제조 공정을 제안하기도 했다. 유전자 조작을 통해 나무에서 곧장 가솔린이나 알코올을 만들 수 있게 하자는 아이디어다. 이런 나무를 개발하면 열대지방에 심어서 태양광선과 비만으로도 연료가 될 수 있는 에너지원을 생산해낼 수 있다.

이혁 DBR 5기 독자패널(헨리앤어쏘시에이츠)

DBR 125호 ‘준비가 최고다, 특히 상대에 대한 준비!’ 기고문에 제시된 ANT 프레임워크에 대한 질문이다. 실제 비즈니스 협상은 보통 1∼2번에 끝나지 않는다. 수차례 협상을 하며 길게는 몇 개월에서 1년 가까이 이어질 때도 있다. 이럴 때 어느 쪽에 시간적 여유가 있는가를 고려해야 한다. 이미 우리 쪽에서는 협상이 거의 다 끝났다고 판단하고 다음 단계를 위해 준비하고 있는데 상대방이 일방적으로 시간을 끌거나 갑자기 연락이 잘 안 될 때가 있다. 이렇게 되면 초조해져서 손해를 볼 때가 많다. 이러한 리스크를 줄이기 위해 ANT 프레임워크에 시간적인 변수는 어떻게 적용할 수 있는지 궁금하다.

최철규 HSG 휴먼솔루션그룹 대표

협상에서 시간적 변수는 떼려야 뗄 수 없는 문제다. 하지만 많은 협상가들이 이 사실을 그리 중요하게 생각하지 않는다. 어떤 리더는 중요한 협상을 앞두고 있는 부하직원에게 이렇게 말한다. “알지? 이 협상, 정말 중요한 거니까 이번 주 내엔 무조건 타결시켜!” 이 얘기를 들은 부하직원은 ‘시간’에 쫓겨 불리한 조건임에도 ‘타결’에 집착하게 된다. 그러다 보면 협상은 당연히 불리하게 진행된다. 협상에서는 시간이라는 변수가 중요하기에 ANT 프레임워크는 ‘배트나(BATNA)’와 ‘앵커(anchor)’ 부분에 시간 변수를 고려하도록 설계됐다.

먼저 배트나의 관점을 보자. 협상 결렬 시 취할 수 있는 대안을 뜻하는 배트나는 협상에서 아주 큰 힘을 갖는다. 그리고 많은 협상가들이 ‘나에겐 지금 당장이라도 현재의 파트너와 거래를 끊을 수 있을 정도의 좋은 대안이 있다’는 사실에 취해 협상에서 자신의 힘을 믿는다. 하지만 이런 ‘자아도취’는 자칫 큰 ‘사고’로 이어질 수 있다. 배트나는 시간이 지남에 따라 얼마든지 ‘변할 수 있는 것’이기 때문이다. 그래서 ANT 프레임워크에서는 ‘현재의 배트나’ 외에도 ‘개발 가능성이 있는 배트나’라는 항목을 만들었다. ‘개발 가능성이 있는 배트나’ 항목은 특히 상대의 상황에 더 큰 관심을 가져야 한다. 지금까지의 협상이 예상대로 잘 진행됐다고 해서 자만할 것이 아니라 상대방이 어떤 새로운 대안을 개발하고 있는지 주의 깊게 살펴봐야 한다는 뜻이다.

상대의 생각에 ‘닻’을 내려 협상을 나에게 유리한 방향으로 이끌기 위해 중요한 앵커에선 ‘제안(offer)’하는 방식이 중요하다. ANT 프레임워크에서는 제안에 ‘최종 제안(final offer)’을 적도록 했다. 이는 내가 양보할 수 있는 마지노선, 즉 최종 제안의 선을 미리 정해 손해를 보면서까지 협상 타결에 집착하지 말라는 것이다. 시간 끄는 상대를 만나 ‘타결’에 대한 압박을 갖게 되면 오히려 손해 보는 장사를 할 수도 있다. 그래서 협상 준비 단계, 즉 ANT를 쓸 때부터 이번 협상의 마지노선을 명확히 갖고 있는 게 필요하다.

마지막으로 한 가지만 더 기억하자. 협상 상대가 갑자기 연락이 안 되거나 일부러 시간을 끄는 것 같다? 이런 문제는 왜 생겼을까? 협상 3.0의 핵심 가치 중 하나인 ‘감정(emotion)’ 부분에 대한 고려가 충분히 안 됐기 때문일 확률이 아주 높다. 상대에 대한 미러링(mirroring)과 충분한 신뢰 구축을 통한 감정적 공감대 쌓기. 이것이 모든 협상 준비의 시작임을 잊지 말자.