해외 동반진출, 성공의 조건은?

편집자주

이 글은 2012년 지식경제부 해외투자과에서 발주한 용역과제 “대중소기업 해외동반진출 표준모델 연구개발” 최종보고서 내용을 토대로 작성됐습니다. DBR(동아비즈니스리뷰) 76호(2011년 3월)에 게재된 저자의 ‘해외 동반진출 방법론’과 함께 읽으면 좋습니다.

동반진출의 의미

협력사와 고객사의 동반진출은 1980년대에 엔고 현상과 수입 관세 장벽을 우회하기 위해 일본 완성차 업체 혼다가 미국 오하이오에 공장을 지으며 시작됐다(Moavenzadeh, 2006). 자원이나 역량 관점에서 동반진출은 고객사가 오랜 기간 국내에서 구축해 온 협력사와의 관계특유자산(relation-specific asset)을 해외로 이전하는 것이다. 일본 완성차 업체들이 협력사들과 함께 선단식으로 진출했던 것이 북미시장에서 성공한 요인으로 지목되면서 동반진출은 세간의 주목을 받았다(Florida and Kenney, 1991). 동반진출은 2000년대 이후 한국 대기업들의 해외진출 과정에서도 많이 활용됐다. 하지만 동반진출이 시대와 무관하게 여러 나라, 여러 산업에서 발견되는 보편적인 현상은 아니다. 한국이나 일본과 달리 서구 협력사들은 독자적으로 해외진출 여부를 결정하고 추진하기 때문이다. 이런 대조적인 현상은 협력사와 대기업과의 관계의 성격, 협력사의 특정 대기업에 대한 전속거래 비중 혹은 매출의존도, 협력사의 부가가치 창출 능력 차이로부터 비롯된다. 따라서 동반진출과 관련된 연구는 아직까지 보편화되지 못했고 동반진출에 대한 명확한 개념적 정의조차 찾기 어려운 실정이다.

그럼에도 불구하고 동반진출은 “고객사와 국내에서 거래하던 협력사들이 고객사의 요구에 의해 해외에 진출해 생산법인을 설립하고 운영하는 행위”라고 정의할 수 있다. 그러나 현실에서는 동일한 현상을 두고 협력사는 동반진출이라고 인식하는 반면, 고객사는 그렇지 않다고 인식하는 경우처럼 동반진출에 대한 인식 차이가 존재한다. 어떤 고객사가 국내에서 양산하던 상품을 해외 공장으로 이관한다고 가정해보자. 이때 이관되는 상품에 필요한 부품을 생산해 납품하던 협력사들은 고객사로부터 공식적인 진출 제의를 받지 않더라도 해외진출 여부를 결정한다. 만약 해당 고객사에 부품을 공급할 목적으로 해외에 진출한다면 협력사들은 이를 동반진출로 인식한다. 이러한 인식의 간극을 메우려면 ‘고객사의 공식 요청이나 지원이 없더라도 해당 고객사와의 거래를 목적으로 국내에서 거래하던 협력사가 해외에 진출하는 행위’도 넓은 의미에서 동반진출 범주에 포함시킬 필요가 있다.

동반진출 프로세스

고객사 입장에서의 동반진출 프로세스

고객사 입장에서 협력사와의 해외 동반진출 프로세스는 <그림 1>과 같이 요약할 수 있다. 모든 고객사들이 이러한 프로세스를 거치는 것은 아니며 일부 단계만을 거치는 경우도 많다. 심지어 별도의 동반진출 프로세스가 없는 고객사들도 허다하다. <그림 1>은 동반진출 프로세스를 가지고 있는 주요 고객사들의 단계별 방안을 종합 정리해 제시한 것으로 이를 토대로 개별 고객사들이 자사 실정에 맞게 동반진출 프로세스를 수립할 수 있는 일종의 기반이 되는 틀로 이해할 필요가 있다.

 우선 1단계에서는 고객사가 생산법인을 세울 지역과 생산할 품목을 결정한다. 이를 위해 고객사는 우선 진출 후보 국가들의 인구와 잠재적인 시장 규모, 국민소득과 증가율 및 잠재적 구매력, 인근 경쟁업체 현황과 향후 동향 등을 파악한다. 고객사는 후보 국가들을 몇 군데로 압축한 후 해당 국가들을 대상으로 구체적인 입지 조건을 조사한다. 이때 가장 중요하게 고려되는 것은 판매처와 협력사 인프라 및 물류 기반이다. 또한 고객사는 무조건 임금이 낮은 곳이 아니라 적절한 교육을 받았으며 작업동기가 강한 인력을 수급하기에 적절한 지역을 선호한다. 동시에 고객사는 해당 국가 중앙정부 및 지방정부의 각종 인센티브를 조사한다. 많은 국가들이 도로와 같은 물류 인프라를 지원하거나, 공장 부지를 저렴한 가격에 제공하거나, 장기간 세금을 감면해주고 있다. 일부 지역에서는 고용규모에 따른 인건비 지원까지 해주는 경우가 있으며 인력 수급을 지원하기도 한다. 마지막으로 고객사는 진출 지역의 불확실성 혹은 위험요소를 파악한다. 진출 지역의 제도나 규제 등이 까다롭다면 결정을 유보할 수도 있다. 예를 들면, 유럽 국가들은 환경규제가 심하고 브라질은 노동법이 매우 구체적이고 까다로운 것으로 알려져 있다. 또한 일부 지역은 세관 업무에 문제가 많아 자재수입에 어려움을 겪기도 한다. 그 밖에 고객사는 진출 후보지역의 인종이나 종교 갈등과 같은 다양한 정치사회적 불안정 요인들도 주도면밀하게 검토해야 한다. 고객사들이 이상에서 제기된 여러 기준들을 감안해 진출 지역을 선정하면 이후에는 해당 지역에서 생산해 판매할 품목과 향후 몇 년 동안의 투자계획과 생산 및 판매계획이 수립된다.

2단계에서 고객사는 현지에서 생산할 품목에 필요한 부품이나 소재를 조달 방법에 따라 네 가지 유형으로 구분한다. 첫째, 한국으로부터 수입해야 할 KD(knock-down) 품목들이다. KD 품목은 물류비나 관세 및 국내 본사의 마진 등을 감안할 때에 단가가 높다는 단점이 있다. 그러나 해외생산법인이 자작하거나 현지 조달이 어렵고, 국내 본사에서 만드는 것이 완제품 경쟁력을 높일 수 있으며, 관련 기술의 유출이 우려된다면 추가 비용을 감안하더라도 국내 본사로부터 수입하는 것이 바람직하다. 둘째, 국내에서 거래하던 협력사를 동반진출시켜 현지에서 조달할 품목들(이하 동반진출 품목)이다. 부피가 크고 무게가 많이 나가 물류비가 많이 소요되거나 고객사에 매일 여러 차례 실시간 납품돼야 하는 품목들이 여기에 해당된다. 물론 고객사는 이러한 품목들을 현지 협력사로부터 조달받을 수도 있다. 하지만 가격·품질·납기 등의 실적이 떨어지거나 현지 협력사들의 기회주의적 행동이 우려된다면 동반진출을 통한 조달을 선호하게 된다. 특히 국내에서 오랫동안 거래해 온 협력사들은 대부분 가격·품질·납기 측면에서 이미 검증됐으므로 고객사 입장에서도 이들과의 동반진출은 유리한 면이 많다. 셋째, 해외 현지에서 새로운 협력사를 발굴해 조달받는 품목(이하 현지조달 품목)이다. 현지조달 품목은 현지 외국계 협력사로부터 납품받을 수도 있고 현지 혹은 인근 국가에 진출한 한국 협력사로부터 납품받을 수도 있다. KD 품목으로 돌리기에는 비용 부담이 크고, 관련 협력사가 동반진출하기 어렵거나, 현지에 경쟁력 있는 협력사들이 있다면 현지조달 품목 비중이 늘어나기도 한다. 또한 역내 부품·소재 조달 최소비율과 같은 법적 규제로 인해 현지조달 품목이 증가하기도 한다. 동반진출 품목이 될 수도 있고 현지 조달 품목이 될 수 있는 경우라면 결국 가격·품질·납기·고객대응력 등을 종합적으로 판단해 결정하는데 때로는 동반진출 협력사와 현지 협력사들 간의 경쟁 체제가 구축되기도 한다. 넷째, 고객사 스스로가 생산하는 품목이다. 고객사들은 국내에서 구매하던 품목들은 해외에서도 자체제작하기보다는 구매하려고 하지만 앞에서 언급한 세 가지 방법으로 조달하기 여의치 않은 품목들은 드물게 자작하기도 한다. 따라서 어떤 경우에는 고객사 해외 생산법인의 자작 범주가 국내 본사보다 넓어지는 경우도 발생한다. 이럴 경우 고객사는 각종 설비나 제작 장비에 대한 소유권을 가진 상태에서 생산만 외부 협력사에 맡기기도 한다.

3단계에서 고객사는 동반진출 품목에 대해 현재 해당 품목을 납품하는 협력사들을 대상으로 해외진출에 대한 사업설명회를 개최한다. 대부분의 고객사들이 특정 품목에 대해 복사발주를 실시하므로 품목당 적어도 두 개 이상의 협력사들이 사업설명회에 참여한다. 고객사들은 국내에서 거래하던 협력사들의 경우 대개 가격·품질·납기 등과 관련해서 기본적인 수준은 만족하고 있다고 판단한다. 따라서 특정 협력사를 선호해 우선적으로 동반진출 의사를 타진하는 경우도 있지만 다른 조건이 같다면 복수의 업체들을 대상으로 동시에 사업설명회를 개최한다. 사업설명회를 통해 고객사는 진출지역, 투자규모, 생산품목, 향후 생산/판매 계획 등을 협력사들에 제공한다. 협력사들은 고객사로부터 얻은 다양한 정보와 독자적으로 수집한 정보를 토대로 고객사의 동반진출 품목 입찰에 참여할지 여부를 판단한다.