Platform Strategy

플랫폼을 개방하라, 윈윈게임이 시작된다

111호 (2012년 8월 Issue 2)





최근 플랫폼 (Platform) 비즈니스와 관련된 다양한 성공사례가 보고되면서 플랫폼 비즈니스에 대한 관심이 커지고 있다. 다만 플랫폼 비즈니스가 최근에 왜 이렇게 중요해지고 있는가에 대해서는 이해가 부족한 경우가 많은 것 같다. 플랫폼 비즈니스 자체는 어느 날 갑자기 등장한 새로운 것이 아님에도 불구하고 왜 최근에 성공사례가 많고 미래의 경영전략으로서 중요하다고 생각되는 것일까? 본 글에서는 플랫폼 비즈니스에서 중요한 요소인 개방성(Openess)에 대해 설명하고 플랫폼이 등장하게 된 비즈니스 환경변화에 대해서 살펴본다. 또 미래의 플랫폼 비즈니스에 대한 전망과 플랫폼 비즈니스의 전략적 고려 사항을 생각해본다.

 

개방 플랫폼 비즈니스와 사례

비즈니스 플랫폼에 대한 일반적인 정의는다양한 제품이나 서비스를 만들기 위해 사용하는 토대1 . 플랫폼은 보는 관점에 따라, 적용되는 분야에 따라 다양한 시각이 존재한다. 플랫폼은 자동차와 같은 제조업에서부터 페이스북과 같은 순수 서비스업까지 다양한 업종에 존재하고 한 플랫폼이 다른 플랫폼 안에 존재(예를 들어, 애플의 앱스토어는 인터넷이라는 기본적인 플랫폼 위에서 작동한다)하기도 한다. 기업 간의 관계를 중심으로 조금 다른 측면에서 정의해 보면 비즈니스에서 플랫폼은기업 간의 반복적인 상호작용과 협력을 통해서 가치를 창출할 수 있도록 하는 기업 간 네트워크의 구조라고 할 수 있다.이러한 정의가 좀 추상적으로 느껴질 수도 있는데 몇 가지 비즈니스 플랫폼에 관련된 사례를 보고 나면 이 정의가 좀 더 명확해 질 것이다.

최근의 플랫폼 비즈니스가 과거의 플랫폼과 다른 점 중의 하나는 개방성이다. 개방성이란 누구나 플랫폼에 참여할 수 있도록 한다는 뜻이다. 예를 들어, 인터넷 이전에도 기업에서는 보통 LAN(Local area network)이라고 불리던 사내용으로만 사용하던 네트워크가 있었다. LAN은 네트워크로 컴퓨터 간의 자료를 공유할 수 있다는 점에서 인터넷과 비슷하다. 그렇지만 LAN은 사내에서만 사용할 수 있는 폐쇄 네트워크인 데 비해 인터넷은 개방 네트워크이기 때문에 누구나 인터넷 표준만 지키면 네트워크에 접속해서 사용할 수 있다는 점이 다르다. 물론, 인터넷에서도 보안상이나 비즈니스 목적상 선택된 일부 사용자에게만 네트워크를 허용하는 경우도 있지만 기본적으로는 인터넷은 누구나 사용할 수 있는 개방성이 특징이고 또한 장점이다.

최근 플랫폼 비즈니스에서 성공적인 사례를 보면 누구에게나 개방한 개방형 플랫폼이 많음을 알 수 있다. 아래에서 플랫폼 비즈니스의 몇 가지 사례를 개방성을 중심으로 살펴보기로 한다. 플랫폼 비즈니스의 대표적인 사례로는 모바일 콘텐츠 분야의 애플 앱스토어, SNS 분야의 페이스북, 전자상거래 분야의 아마존, 그리고 R&D 분야의 Innocentive 등을 들 수 있다.

1.모바일 콘텐츠:

애플의 앱스토어 (App Store)

애플 앱스토어는 플랫폼 비즈니스의 사례로 매우 잘 알려져 있다. 애플의 앱스토어는 외부의 콘텐츠 개발자가 자신들의 콘텐츠를 배포, 판매할 수 있도록 지원해 주며, 또한 소비자 입장에서는 자신이 필요로 하는 디지털 콘텐츠를 구입하고 업데이트와 같은 서비스를 받을 수 있는 플랫폼의 역할을 한다. 애플의 앱스토어는 개발자가 애플의 심사를 받아야 한다는 점에서 완전 개방 플랫폼은 아니다. 애플로서는 콘텐츠의 품질 유지와 콘텐츠의 양 확보라는 딜레마에 당면해 절충안을 선택한 셈이다. 만일 애플이 사전에 자신들과 협력관계를 맺은 소수의 회사만 콘텐츠를 개발하도록 폐쇄정책을 취했다면 지금과 같은 풍부한 콘텐츠를 확보하지 못했을 것이고 반대로 콘텐츠를 심사 없이 누구나 올릴 수 있도록 완전 개방정책을 취했다면 아마도 앱스토어는 양은 많지만 질 낮은 콘텐츠로 넘쳐나서 소비자의 외면을 받았을 것이다.

 

 



2.SNS:
페이스북(Facebook) Connect

지금까지 페이스북은 SNS 플랫폼으로서 큰 성공을 거둬 왔다. 또한 기술적으로도 외부 개발자에게 다양한 SNS 소프트웨어 개발을 할 수 있는 플랫폼을 제공해 왔다. 웹사이트 개발자들은 이런 페이스북의 플랫폼 기능을 사용하면 자신의 사이트에 몇 줄의 코드만 추가해서 페이스북의 기능을 사용할 수 있다. 예를 들어 페이스북 외부의 사이트에서 페이스북의좋아요 (Like)’ 버튼이 달려 있다든가 하는 것은 모두 페이스북이 제공하는 플랫폼을 활용해서 가능한 것이다. 페이스북의 플랫폼 기능 중에서도 기술적으로뿐 아니라 전략적으로 가장 중요하다고 생각되는 것을 뽑으라면 아마도 Facebook Connect일 것이다. Facebook Connect는 단순히 페이스북의 일부 기능을 외부에서 사용하는 것에서 그치지 않고 외부 사이트에서 페이스북의 아이디를 가지고 클릭 한번으로 가입할 수 있고 외부사이트에서의 활동을 페이스북에 보여주거나 반대로 페이스북에서의 친구관계나 활동 자료를 외부 사이트에서 가져다가 활용할 수 있게 해주는 기능이다.2

이 기능이 혁신적이고 중요한 이유는 페이스북과 외부 사이트 사이의 경계를 없애주고 페이스북과 외부 사이트 모두에게 이점을 제공해주기 때문이다. 외부 사이트 입장에서는 사용자 확보가 더 용이하다. 페이스북 사용자들은 처음 보는 사이트에 가입할 때에 사이트의 신뢰성에 대한 걱정이나 개인정보를 다시 입력하는 불편함 없이페이스북 ID로 가입하기버튼을 클릭해서 쉽게 가입할 수 있다. 외부 사이트에서 활동은 페이스북에 피드백돼 다른 사람들이 볼 수 있기 때문에 페이스북 입장에서는 페이스북을 외부 사이트까지 확장하는 효과가 있다. 예를 들어 내가 관심 있는 제품에 대한 광고를 따라가다가 어떤 새로운 사이트에 접속을 한 경우, 과거 같으면 믿을 만한 사이트인지에 대한 확신이 없어서 가입이나 구매로 이어지기는 어려웠겠지만 Facebook Connect를 통하면 믿고 가입하고 구매까지 할 가능성이 높을 것이다. 거기다가 내가 동의하면 내가 이 제품을 구입했다는 사실이 내 페이스북에 자동으로 올라가서 다른 사람이 볼 수 있게 된다. 기업 입장에서는 고객의 소셜네트워크를 완벽하게 활용한 광고나 마케팅이 가능해졌다는 점에서 혁신적이다. 또한 어떤 사이트든지 페이스북과 밀접하게 결합이 가능하기 때문에 페이스북이 단순히 제한된 부문에서의 플랫폼이 아니라 거의 모든 인터넷으로 확장이 가능한 플랫폼이 되도록 하는 효과가 있다.

 

 

 

 

3.전자상거래: 아마존의 aStore

온라인 서점으로 시작한 아마존은 점차 전자상거래 플랫폼으로서의 위치를 굳건히 하고 있다. 아마존은 상당히 오래 전부터 아마존과 제휴한 판매자(Third-party sellers)가 아마존 사이트 내에 자신의 제품을 올려놓고 판매할 수 있도록 하고 있다. 아마존에서 제품을 검색해 보면 아마존이 직접 판매하는 경우도 있지만 외부 판매자가 판매하는 것도 많음을 볼 수 있는 것이 이런 이유다.

이것에서 더 나아간 것이 Amazon aStore라고 부르는 아마존 외부에서의 판매다. 아마존 외부에 있는 사이트에서 아마존의 제품을 판매하는 경우를 aStore라고 부른다. 아마존의 승인을 받은 외부 사이트(Amazon Associates라고 부른다)는 자신의 사이트를 아마존과 연동시켜서 제품을 판매할 수 있는데 이때 제품의 정보, 쇼핑카트, 대금지불 등의 기능은 해당 사이트에서 이뤄지는 것처럼 보이지만 실제로는 모두 아마존의 것을 사용한다.3 제품이 판매되는 경우 일정 비율(보통 판매액의 4∼10%)을 수수료로 받는다. aStore는 아마존의 제품만을 판매할 수 있기 때문에 전문적으로 다양한 제품을 판매하는 사이트보다는 판매를 부수적으로 하는 사이트에 적합한 형태라고 할 수 있다. 예를 들어서 요리에 대한 정보를 제공하는 사이트에서 부수적으로 요리기구 등을 판매해서 수입을 얻는 목적 등에 적합하다고 할 수 있다.

4.오픈 이노베이션: 이노센티브(Innocentive)

과거에는, 그리고 아직까지도 많은 기업에서는 R&D(Research & Development)는 당연히 기업 내부에서 이뤄져야 하는 활동이다. 그 이유는 기밀유지가 가장 크겠지만 또 다른 이유는 외부에서 R&D를 위한 협력업체를 찾기가 어려웠기 때문이다. 예를 들어 스마트폰 개발을 생각해 보면 스마트폰의 일부(예를 들어 메인 회로 또는 OS 소프트웨어)만 간단히 떼어서 외부에 아웃소싱하기는 쉽지 않다. 왜냐하면 이런 부품의 개발을 위해서는 이들과 밀접하게 관련이 있는 스마트폰의 다른 부분에 대해서 잘 이해해야 할 뿐 아니라 제품의 개발 방향 등에 대한 이해가 있어야만 제대로 개발을 할 수 있기 때문이다. 이런 능력과 지식을 가지고 있는 개발회사를 찾기도 어렵고 찾았다 하더라도 이 회사와 공동작업을 하는 데 따른 커뮤니케이션 비용이 엄청날 것이기 때문에 차라리 내부에서 해결을 하는 것이다.

그런데 이러한 R&D 분야에 변화가 생기고 있다. 많은 회사가 R&D 전체를 통째로 아웃소싱하거나 외부의 원천기술을 가져와 제품을 개발하는 경우(R은 외부에서 D는 내부에서), 혹은 자신이 가지고 있는 원천기술을 외부의 회사에 이전해서 제품화하는 경우4 (R은 내부에서, D는 외부에서)가 많아지고 있다. 여기에서 더 나아간 것이 독립적인 제3자가 R&D가 필요한 회사와 이를 수행할 능력이 있는 회사나 연구기관을 연결해 주는 형태다. Innocentive5 가 대표적인 경우라고 할 수 있다. Innocentive는 원천기술이나 제품개발이 필요한 회사가 수요자로서 이러한 기술을 보유한 개인이나 회사가 공급자로서 참여하는 일종의 R&D를 위한 시장이다. 수요자가 자신들의 요구사항과 성공할 경우의 보상금액을 올리면 공급자가 이에 응해서 필요한 R&D를 수행하고 보상을 받는다. 전 세계적으로 방대한 양의 R&D가 이뤄지는 현재에는 어떤 회사가 필요로 하는 기술은 세계 어딘가에 있는 다른 회사나 연구기관에 이미 개발했을(혹은 이미 개발한 기술을 약간만 변형하면 쓸 수 있을) 가능성이 많다. 과거에는 내가 필요한 기술을 누가 가지고 있는지, 혹은 내가 개발한 기술을 누가 필요로 하는지를 알 수 있는 방법이 없어서 사장되거나 중복 개발되던 기술을 Innocentive를 통해서 거래를 할 수 있게 되는 것이다. 기술의 거래가 체계적이고 반복적으로 하나의 사이트 안에서 이뤄진다는 점에서 Innocentive R&D를 위한 일종의 플랫폼이다. 또한 기술의 수요자나 공급자가 누구나 참여할 수 있다는 점에서 개방 플랫폼이라고 할 수 있다.

 

플랫폼 비즈니스 가치창조의 두 축

플랫폼 비즈니스의 성공을 위해 중요한 것은플랫폼을 통해서 얼마나 많은 비즈니스 혹은 사람들이 연결돼 유기적으로 협업하는가이다. 플랫폼이 등장한 중요한 이유 중 하나가 같은 인프라를 반복 사용함으로써 가치를 높이기 위한 것이다. 플랫폼의 중요 구성요소라고 얘기하는 아키텍처(Architecture)나 거버넌스6 등이 모두 반복 사용을 원활히 하기 위한 것이라고 할 수도 있다. 플랫폼의 사용이 가치를 창출하는 과정은 규모의 경제(Economies of scale)와 네트워크 외부성(Network externalities)이라는 두 가지 서로 다른 축을 중심으로 작동된다.

1.규모의 경제(Economies of scale)

규모의 경제는 경제학에서 기본적인 개념이다. 자동차의 플랫폼의 경우 같은 플랫폼으로 더 많은 자동차 차종을 설계하면 플랫폼을 개발하는 데 들어간 고정비를 여러 차종이 나누어 가지기 때문에 각 차종당 비용이 절감된다. 아웃소싱도 개발된 인프라를 여러 회사에 제공함으로써 단위비용을 절감할 수 있다는 점에서 규모의 경제로 인해 일반화된 측면이 크다. 아마존의 경우 이미 개발해 놓은 전자상거래 인프라를 더 많은 판매자가 사용함으로써 이 인프라를 개발하는 데 들어간 고정비를 더 많은 판매자가 나누어 부담하기 때문에 단위 비용이 줄어드는 효과가 발생한다. 이것이 규모의 경제 효과라고 할 수 있다. 따라서 규모의 경제를 극대화시키기 위해서는 좀 더 많은 사용자를 확보해야 하기 때문에 가능하면 누구나 사용할 수 있는 개방형이 더 유리하다고 할 수 있다.

 

 

 

 



2.네트워크 외부성(Network externalities)

애플의 앱스토어나 페이스북, 이노센티브의 경우에도 규모의 경제 효과가 어느 정도 작용하지만 이것만으로는 이들 플랫폼의 가치가 완전히 설명되지 않는다. 이들의 경우 규모의 경제보다는 많은 수요자와 공급자가 이들 플랫폼으로 연결됐다는 점이 오히려 더 큰 가치라고 할 수 있다. 앱스토어나 페이스북에 가면 내가 필요로 하는 어플리케이션, 혹은 연결하고 싶은 사람이 반드시 있다는 것이 더 큰 가치라고 할 수 있다. 이런 가치는 플랫폼(네트워크)에 연결된 사람이나 회사가 많을수록 기하급수적으로 커진다. 이것을 네트워크 외부성(network externalities)이라고 한다. 네트워크 외부성은 페이스북이 지금보다 규모가 10분의 1인 경우의 가치와 지금의 가치를 비교해보면 알 수 있다. 페이스북의 가치는 그것을 사용하는 사람이 늘어날수록 기하급수적으로 증가한다. 한국에서도 싸이월드를 사용하던 사람들이 페이스북으로 옮겨가는 이유 중 하나가 싸이월드와 다르게 페이스북은 전 세계 사람과 연결할 수 있기 때문이다. 싸이월드가 페이스북보다 먼저 시작됐기 때문에 싸이월드가 사용자 확보에서 이점이 있었음에도 이를 살리지 못한 것은 무척 아쉬운 부분이다. 네트워크 외부성의 결과 중 하나는 시장에서 주도권을 잡는 플랫폼이 그 분야에서는 독주를 할 가능성이 높다는 점이다. , 플랫폼의 규모가 클수록 가치가 크기 때문에 사용자가 그 플랫폼으로 몰리게 된다는 점이다. 네트워크 외부성은 연결이 중요한 경우에 더 힘을 발휘한다. 자동차 플랫폼과 같이 연결이 중요하지 않은 경우에는 적용되지 않는다.

플랫폼의 가치창조에는 <그림 1>과 같이 두 가지 축이 같이 작용한다고 할 수 있다. 플랫폼 종류에 따라 규모의 경제가 더 큰 역할을 하는 경우도 있고 네트워크 외부성이 더 큰 역할을 하는 경우도 있다. 물론, 플랫폼의 가치창조가 전적으로 위의 두 축만으로 이뤄지지는 않지만 위의 두 축이 플랫폼 비즈니스가 등장하고 가치를 갖게 된 주요한 이유라고 할 수 있다. 위에서 플랫폼의 정의를기업 간의 반복적인 상호작용과 협력을 통해서 가치를 창출할 수 있도록 하는 기업 간 네트워크의 구조라고 한 이유가 좀 더 명확해졌을 것이다.

 

플랫폼 비즈니스에서 개방성

위의 사례에서 플랫폼의 개방성이 어떤 역할을 하는지 생각해볼 필요가 있다. 개방성이 아주 중요한 역할을 하는 플랫폼으로는 페이스북이 대표적이다. 페이스북의 플랫폼, 특히 Facebook Connect는 페이스북을 극단적으로 개방된 플랫폼으로 만들어 주는 역할을 한다고 할 수 있다. Facebook Connect를 통해서 페이스북 플랫폼은 단순히 자신의 플랫폼을 외부에 개방하는 데에서 더 나아가 페이스북과 다른 사이트의 경계를 없애주는 작용을 한다고 얘기할 수 있다. 페이스북을 네트워크라고 본다면 Connect를 통해서 페이스북은 자신의 네트워크를 순식간에 무한히 확장할 수 있는 능력을 갖게 됐다고 할 수 있다. 네트워크 외부성이라는 면에서 보면 이것은 엄청난 가치가 있다고 할 수 있다.

아마존의 aStore도 페이스북의 Connect처럼 아마존 플랫폼과 외부 사이트의 경계를 흐리게 하는 역할을 한다. 아마존 플랫폼의 궁극적인 목표는 어떤 사이트에서 이뤄지는 전자상거래도 결국은 아마존의 플랫폼을 거쳐서 이뤄지도록 하는 것이라고 할 수 있고 aStore와 같은 기능이 큰 역할을 한다고 할 수 있다. aStore를 누구나 만들 수 있도록 개방한 것은 아마존이 네트워크 외부성을 더 잘 활용하기 위한 기초라고 할 수 있다.

최근에 플랫폼 비즈니스에서 개방성이 각광을 받는 이유는 무엇일까? 여러 가지 이유가 있겠지만 그중 하나는 정보기술의 발달로 많은 비즈니스와 사람의 연결이 쉬워졌다는 이유가 가장 클 것이다. 과거에는 많은 비즈니스를 연결하려면 커뮤니케이션과 조정(coordination) 비용과 같은 거래비용(transaction cost)이 매우 컸다. 거래비용이란 재화나 서비스에 대한 대금과는 별도로 적합한 거래 상대자를 찾는 비용, 거래상대자와 계약을 하고 커뮤니케이션하는 비용, 제대로 하고 있는지 감독하는 비용 등이 포함된다. R&D와 같이 복잡한 활동을 하려면 거래비용이 매우 커질 수 있다. 그런데 인터넷과 새로운 정보기술이 등장하면서 수만, 수천, 심지어는 페이스북처럼 수억 명의 사람이나 기관을 효율적으로 연결해 활동하는 것이 가능해졌다. 정보기술이 가져온 협업의 변화는 아래의 3C라는 키워드로 정리할 수 있다.

플랫폼은 그 특성상 많은 사람이 사용할수록 단위비용이 줄어들 뿐 아니라 다양한 서비스가 가능해져서 사용자의 효용이 커진다. 폐쇄 플랫폼에 비해서 개방 플랫폼이 더 많은 비즈니스와 사람이 참여할 수 있기 때문에 가치가 더 커지는 것이 일반적인 것은 이 때문이다. 그렇지만 과거에는 개방 플랫폼을 관리하는 데 따르는 비용이 너무 컸다. 예를 들어, 과거에 인터넷이 없는 상태에서 아마존과 같은 전자상거래 플랫폼을 전화와 팩시밀리만으로 운영하기는 불가능했을 것이다. 정보기술의 발전이 대규모 협업을 저렴한 비용으로 가능하게 했고 이는 개방 플랫폼의 가치를 낮은 비용으로 얻을 수 있도록 한 것이라고 할 수 있다. 플랫폼 비즈니스가 인터넷의 영향을 많이 받는 전자상거래나 SNS 분양에서 주로 등장하는 것이 이 때문이다.

애플과 페이스북을 비교해 보면 애플은 좀 더 폐쇄 플랫폼에 가깝고 페이스북은 개방 플랫폼에 가깝다.7 그렇다면 개방 플랫폼과 폐쇄 플랫폼은 한쪽이 다른 쪽보다 항상 좋은 것일까? 그 답은 플랫폼의 종류와 역할에 따라서 달라질 것이다. 플랫폼의 목적이 페이스북과 같이 사용자 간의 정보교환과 참여자의 확보라면 완전 개방 정책을 취하는 것이 좋을 것이고 애플 앱스토어와 같이 참여자의 확보와 더불어 표준의 준수와 퀄리티의 보장이 중요한 경우는 일부 폐쇄 정책이 바람직할 것이다. 또한 플랫폼의 가치가 물리적인, 정형화된 재화에서 나온다면 폐쇄 플랫폼이, 플랫폼의 가치가 참여자 간의 연결이나 서비스의 다양성이 중요하다면 개방 플랫폼이 더 맞을 것이다.예를 들어 자동차 설계에 있어서 자동차 플랫폼을 활용할 때는 복잡하고 엄격한 표준을 지키는 것이 중요하다. 따라서 폐쇄 정책을 통해서 일부 협력업체와만 협력하는 것이 플랫폼의 가치를 높이는 방법일 것이다. 반대로 페이스북의 경우는 더 많은 사람을 연결하는 것이 가치이고 aStore는 더 다양한 제품을 제공하는 것이 가치이다. 따라서 이런 경우는 가능하면 개방 정책을 취하는 것이 바람직할 것이다.

플랫폼의 개방성은 플랫폼의 경쟁에서도 유리하게 작용한다. 비슷한 플랫폼 간에 경쟁을 하는 경우가 많이 있다. 애플의 앱스토어와 경쟁하는 안드로이드마켓, 아마존과 경쟁하는 이베이, 페이스북과 경쟁하는 마이스페이스 등 경쟁자가 존재한다. 이 경우 네트워크 외부성으로 인해 먼저 참여자를 많이 확보하는 쪽이 시장에서 독점적인 위치를 굳히는 경우가 많다. 개방 플랫폼은 폐쇄 플랫폼에 비해서 참여자의 확보가 수월하기 때문에 더 유리한 측면이 있다. 복잡한 표준에 따른 협력이 중요한 플랫폼의 경우는 쏠림현상이 적기 때문에 개방에 따른 참여자 확보의 중요성이 상대적으로 적다고 할 수 있다.

 

 

 

 

플랫폼 비즈니스의 전망

플랫폼에 관한 전략을 수립하거나 미래에 대한 전망을 할 때에는 플랫폼이 정보기술의 발전으로 인해 과거에 불가능하던 기업 간, 개인 간 협업과 상호작용이 가능해짐으로써 등장했음을 이해할 필요가 있다. 플랫폼은 누가 발명한 것이 아니라 환경의 변화에 따라 자연스럽게 등장한 비즈니스 형태이기 때문에 그런 환경의 변화가 무엇인지에 대한 이해를 할 필요가 있다. 플랫폼 비즈니스의 등장을 가져온 경영환경의 변화와 앞으로의 방향에 대해서 살펴보는 것이 플랫폼 비즈니스에 대한 전망을 하는 데 도움이 될 것이다. 플랫폼 비즈니스의 등장에 영향을 미친 경영환경의 변화와 미래의 전망으로는 다음과 같은 것을 들 수 있다.

첫째, 위에서 언급했듯이 정보기술의 발전에 따라 대규모의 협업이 빠르고 정교하게 가능해졌다는 것이다. 이러한 추세는 앞으로도 계속돼서 더욱 플랫폼 형태의 비즈니스가 발전할 것으로 예상된다. 지금은 전혀 플랫폼 형태로 수행될 수 없다고 생각되는 것이 플랫폼 형태로 진행될 가능성도 있다.예를 들어 과거에는 기업의 회계와 재무 업무는 당연히 기업 내부에서 수행돼야 하는 것으로 생각됐으나 최근에는 회계와 재무, 심지어는 인력관리(Human resource)까지 전문적으로 대행해 주는 아웃소싱 비즈니스가 등장하고 있다. 이러한 비즈니스도 어떤 의미에서는 플랫폼이라고 할 수 있다. 애플 앱스토어와 같은 경우는 전혀 새로운 비즈니스를 플랫폼 형태로 제공하는 경우라면 이러한 아웃소싱 비즈니스는 기존에 이미 내부적으로 이뤄지던 비즈니스 활동을 외부에서 플랫폼을 통해서 제공한다는 차이가 있다. 현재는 플랫폼으로 가능하지 않을 것으로 생각되는 분야 중에서 정보기술의 발전에 따라서 플랫폼 형태로 전환될 가능성이 있는 것이 무엇인지를 생각해 보면 미래의 비즈니스 기회를 발굴하는 데 도움이 될 것이다.

둘째, ‘지식의 평준화로 인해 개인과 기업들이 모여 더 큰 가치를 창출할 수 있는 환경이 조성됐다. 플랫폼 비즈니스는 기본적으로 참여하는 기업이나 개인이 더 큰 가치를 창출할 수 있기 때문에 등장한 것이다. 예를 들어, 애플이 애플리케이션을 직접 개발하지 않고 앱스토어 형태의 플랫폼을 만든 이유는 외부의 개발자들이 개발하는 애플리케이션이 애플이 직접 개발하는 경우보다 더 큰 가치를 창출하기 때문이다. 물론 외부 개발자는 그 수가 많기 때문에 애플이 직접 개발하는 경우보다 제공하는 애플리케이션의 종류가 다양해지는 장점이 있다. 그렇지만 앱의 종류()만이 앱스토어의 가치가 아니다. 외부 개발자가 개발한 애플리케이션의 질이 애플이 직접 개발한 애플리케이션보다 더 뛰어난 경우가 많다. 과거에 비해서 최근에는 개인이나 소규모 회사의 능력이 특정 분야에서는 대기업보다 뛰어난 경우가 많이 있다. 이런 현상은 일종의지식의 평준화현상인데 대규모 투자가 필요한 분야보다는 아이디어나 지식이 중요한 소프트웨어 같은 분야에서 특히 두드러지고 있다. 애플의 앱스토어의 경우도 뛰어난 소프트웨어 개발 능력을 가지고 있지만 이를 활용할 인프라가 없었던 개발자들에게 인프라를 제공해서 그들의 능력을 모아서 가치를 창출하고 있다고 볼 수 있다. Innocentive도 이런 일을 효과적으로 수행하는 예라고 할 수 있다. 앞으로도 지식의 평준화가 계속 진행될 것으로 예상되기 때문에 소프트웨어와 같이 아이디어나 지식이 중요한 분야에서 새로운 플랫폼이 등장할 가능성도 있다.

셋째, 자원의 소유보다는 공유와 활용이 중요해지는 현상이 나타나고 있다. 플랫폼이라는 비즈니스 형태 자체가 플랫폼을 공유함으로써 가치를 제공하는 것이다. 예를 들어 아마존이 자신의 전자상거래 플랫폼을 외부의 판매자와 공유하지 않고 자신의 판매에만 활용했으면 어떻게 됐을까? 애플이 아이폰에 사용되는 모든 앱을 직접 개발하겠다고 했으면 어떠했을까? 이에 대한 대답을 생각해 보면 공유와 활용의 중요성이 명백해 진다.물론 공유가 항상 좋은 것은 아니다. 아마존은 플랫폼을 공유하지만 플랫폼에 대한 통제는 유지하고, 이는 애플도 마찬가지다. 또한 자동차 플랫폼과 같은 경우는 플랫폼을 외부에 개방하는 것이 오히려 해가 될 수 있다. 그렇지만 현재 자신의 기업이 보유하고 있는 자산 중에서 공유와 활용을 통해서 가치를 창출할 수 있는 것이 어떤 것이 있는지 고민해 볼 필요가 있을 것이다.

 

오픈 플랫폼 전략

위에서 얘기한 비즈니스 환경의 변화를 고려해서 플랫폼 비즈니스의 도입을 고민하는 회사가 많이 있을 것이다. 기업에서 플랫폼 도입과 사용에 관한 전략을 수립할 때 아래와 같은 점을 고려할 필요가 있다.

첫째, 플랫폼을 주도하는 회사와 여기에 참여하는 회사의 역할에 대한 명확한 결정이 필요하다. 플랫폼의 시작에서는 주도적인 기업의 역할이 매우 중요하다. 해당 산업과 주어진 환경의 특성에 비춰 플랫폼의 아키텍처와 거버넌스를 어떻게 할 것인지 설계할 필요가 있다. 위에서 언급했듯이 표준과 퀄리티가 중요한 경우는 폐쇄 쪽에 가깝게, 다양성과 참여자 수가 중요한 경우는 개방 쪽에 가까운 것이 바람직하다. 또한 자신이 속한 산업에서 플랫폼의 가치창조가 어떻게 이뤄지는가를 생각해 보는 것이 필요하다. 더 많은 사용자를 확보해서 규모의 경제를 달성하려는 것인가, 아니면 사용자 간의 연결과 상호작용이 중요한가를 생각해 봐야 할 것이다. 어느 경우가 됐든지 앞으로 사용자 간의 협업이 더 발전할 것이라고 예상하고 의사결정을 할 필요가 있다.

둘째, 플랫폼은 일단 시작되면 참여자 모두가 공동으로 가치를 만들어 가는 시스템이다. 어느 특정 기업의 소유라고 생각하면 안 된다. 참여하는 개인이나 기업들이 최대한 능력을 발휘할 수 있어야만 플랫폼의 가치도 커지기 때문에 이들에게 가능한 최대의 자율성을 주는 것이 필요하다. 플랫폼을 주도한 기업은 플랫폼의 성장과정에서 시장의 반응에 따라, 그리고 환경 변화에 맞게 아키텍처와 거버넌스를 수정하는 것을 고려해 봐야 할 것이다. 플랫폼 참여자의 자율적인 활동 또한 중요하다. 이들의 참여와 능력 발휘 정도에 따라 플랫폼의 가치가 달라지기 때문이다. 애플이나 아마존 등이 없었으면 오늘날의 앱스토어나 aStore가 시작되지 않았을 것이다. 그러나 이들 기업이 플랫폼 참여기업의 자율성을 존중하지 않았다면 현재와 같이 성공적인 앱스토어나 aStore가 없었을 것이다. 과거의주 기업이 지시하면 참여기업이 실행한다는 방식에서주 기업과 참여기업이 협동해서 계획하고 실행한다로 바뀌어야 할 것이다.

 

맺음말

플랫폼 비즈니스는 분명히 새로운 경영현상이다. 그런데 플랫폼 비즈니스 자체에 대한 자세한 이해와 연구만큼 중요한 것은 플랫폼 비즈니스가 나타나게 된 환경의 변화에 대한 이해라고 생각된다. 플랫폼 비즈니스는 어느 날 갑자기 등장한 것이 아니라 환경의 변화에 따라 조금씩 만들어지고 변형된 것이다. 플랫폼은 여러 산업과 다양한 분야에서 나타나는 현상으로서 그 구체적인 형태는 매우 다르지만 이들 현상의 공통점을 묶어서 설명하다 보니플랫폼이라는 용어가 등장한 것이다. 그렇기 때문에플랫폼 비즈니스가 앞으로 경영에 변화를 가져올 것이다라고 하는 것보다는이러이러한 경영의 변화에 따라 이에 적합한 플랫폼 비즈니스가 등장했다고 하는 것이 더 정확할 것이다. 플랫폼 비즈니스가 어떠한 경영 환경 변화에 따라 나타났는지, 그러한 비즈니스 환경이 미래에 어떻게 변할 것인지를 고민해 보면 앞으로의 플랫폼 비즈니스의 방향, 더 나아가서는 미래의 경영의 변화방향을 이해하고 예측하는 데 도움이 될 것이다.

 

 

 

임 일 연세대 경영대학 교수 il.im@yonsei.ac.kr

필자는 서울대에서 경영학 학사와 석사를 받은 후 University of Southern California에서 정보시스템 분야 경영학 박사 학위를 받았다. New Jersey Institute of Technology 교수를 거쳐 2005년부터 연세대 경영대학 교수로 있다. 주요 관심 분야는 정보기술의 사용과 영향, 개인화, 추천시스템 등이다.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기