PRiSM연구회
편집자주 강진아 서울대 기술경영경제정책대학원 교수가 주도하는 PRiSM(Practice & Research in Strategic Management) 연구회가 DBR을 통해 연구 성과를 공유합니다. 학계와 업계 전문가들로 구성된 전략 연구회인 PRiSM은 기업이 취할 수 있는 다양한 전략의 면면을 상세히 분석, 경영진에게 통찰과 혜안을 제시해줄 것입니다.
2002년 온라인 인공지능 채팅서비스 ‘심심이’를 개발한 이즈메이커(현 심심이주식회사). MSN 메신저를 통해 서비스를 제공하던 이 회사는 2004년 모바일 분야로 사업 영역을 확장했다. KTF(현 KT)가 모바일 SMS 서비스를 함께하자며 전략적 제휴를 요청해 온 게 계기가 됐다. 이즈메이커는 KTF 전용 심심이 서비스를 제공했고 이 과정에서 KTF는 심심이를 자사 상표(모바일 부문)로 등록했다. 이즈메이커가 이미 상표등록(온라인 부문)을 해놓은 상태이긴 했지만 분할 출원 방식을 통해 KTF에서도 상표권을 등록할 수 있었던 것. 이와 함께 KTF 측 운영 대행사인 위즈정보기술은 심심이 서비스를 백업해 독립적인 시스템을 구축했다. 그리고 2008년 이즈메이커는 KTF로부터 일방적인 계약해지를 통보받는다. 또 모바일 시장에서 심심이 상표를 사용하지 말라는 요청까지 받게 된다. 이즈메이커는 KTF와의 전략적 협력을 통해 유통채널이라는 자원을 보완할 수 있었지만 핵심 기술과 성장성 높은 사업을 잃을 위기에 처했다.1
지도기반 검색광고 서비스인 ‘클릭투콜(click to call)’ 서비스로 잘 알려진 포럴톤. 2004년 설립된 이 회사는 창업 1년 만에 연 300억 원대의 매출을 기록하며 유망 벤처로 이름을 날렸다. 옥션, 인터파크, SK텔레콤, KT 등 국내 대기업에 서비스를 제공한 것은 물론 이베이 홍콩, 야후재팬 옥션 등 해외 업체와도 검색광고 계약을 맺었다. 하지만 2008년부터 상황이 반전됐다. 주요 대기업 거래처들이 하나둘씩 서비스계약을 해지하더니 심지어 포럴톤 임직원들을 회유해 유사한 서비스를 하는 다른 회사를 차렸다. 2009년 한 해에만 거래처 네 곳이 빠져나가고 일부 거래처가 직원들마저 빼내가면서 정상적인 서비스에 큰 타격을 입게 됐다. 현재 검찰과 공정거래위원회는 협력관계에 있던 대기업이 포럴톤의 핵심기술을 유출했는지 여부를 놓고 수사 중에 있다. 하지만 회사는 이미 2010년에 문을 닫았다.2
단칸방 살림으로 시작하는 벤처
기업을 자원과 역량의 집합체로 정의하는 자원기반관점(resource-based view)에서 바라볼 때 벤처기업은 사업을 영위할 자원과 역량이 모두 부족하고 시장 경쟁력이 뒤처져 생존하기 어려운 조직이라 할 수 있다. 물론 벤처기업들은 혁신적인 아이디어와 기술을 지니고 환경 변화에 민첩하게 대응하며 성장하기도 한다. 그러나 좋은 두뇌와 빠른 다리는 한두 번의 전투에서 승리할 수 있게 해 줄지는 모르지만 기나긴 전쟁에서의 승리를 보장해 주지는 못한다. 궁극적으로 전쟁에서 살아남기 위해서는 좋은 창과 방패도 갖춰야 한다. 그래서 기업들은 다른 기업과의 협력관계를 통해 기업 초기에 필요한 자원과 역량에 빠르게 접근, 이를 활용하는 보완 전략을 사용한다.
1990년대 말 인터넷 시장 태동기 무렵, 야후, 네이버, 네티앙 등 포털 사이트들은 여러 기업들과의 전략적 제휴를 통해 이용자들이 찾는 정보와 기술을 적극 제공했다. 트위터나 페이스북처럼 최근의 소셜네트워크서비스(SNS)도 API(Application Programming Interface)를 공개하며 여러 기업들과 협력 시스템을 구축, 다양한 서비스 제공을 통해 시장 경쟁력을 강화하는 전략을 사용하고 있다. 이처럼 자원과 역량이 부족한 벤처기업들은 협력을 통해 기술, 생산, 마케팅, 유통 역량을 보완해 나간다.
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