Indepth Communication_111호

111호 (2012년 8월 Issue 2)



편집자주 DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로독자패널을 운영하고 있습니다 ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

 

조성우 DBR 4기 독자패널(KT 원가조사팀)

최근 2년간 재무부서에서 근무하고, 현재는 구매업무를 하고 있어서 협상에 대해 관심이 높다. DBR 109협상에는 甲乙 없다, 주도권만 있을 뿐을 읽고 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)의 유무에 따른 협상을 배웠다. 여기에 덧붙여 상대가 강한 협상력으로 내가 가진 BATNA를 무력화시켰을 때 나의 대응방법으로 무엇이 있는지 궁금하다.

 

최철규 HSG 휴먼솔루션그룹 대표

협상의 주도권을 결정하는 데 BATNA는 아주 큰 역할을 한다. 그런데 만약 상대가 나의 BATNA를 무력화시켰다면 다른 이슈로 힘의 균형을 맞춰야 한다. 바로시간이라는 변수다. 누가 더 많은 시간을 갖고 있느냐가 협상에서 아주 중요한 역할을 한다.

 

협상에서 시간의 힘을 보여주는 대표적인 예가 미국과 베트남 사이에 있었던월남전 종전 협상이다. 파리에서 진행된 종전 협상 당시 미국은 프랑스 시내 특급 호텔을 빌려일주일 내에 종전 협상을 끝내겠다고 선언했다. 베트남은 어땠을까? 그들은 교외에 전원 주택을 빌려 협상에 임했다. 결과는? 베트남의 일방적인 승리로 끝났다. ‘시간이란 변수가 협상 결과를 좌우한 것이다.

 

만약 상대가 내 BATNA를 무력화했다면 협상을 잠시 중단하라. BATNA가 없는 상태로 협상을 하는 것은 절반의 실패를 안고 가는 것과 마찬가지다. 게다가 나에게 BATNA가 없다는 걸 상대가 알고 있기 때문에 협상에서 일방적으로 끌려갈 확률이 아주 높다. 시간을 벌어 놓고 새로운 BATNA를 개발하는 게 최우선이다.

 

또 다른 방법은 상대가 한 행동을 똑같이 되갚아 주는 것이다. 바로 상대의 BATNA를 무력화하면 된다. 협상을 앞둔 많은 사람들이 나의 BATNA에 대해서만 생각한다. 하지만 109호 칼럼에서도 언급했던 것처럼 상대의 BATNA를 파악하고 이를 활용하는 것도 아주 중요하다.

 

지난 해 있었던 낙농업계와 우유업계의 협상 상황을 예로 들어 보자. 낙농업계가 요구한 1등급 원유 가격 인상에 대해 우유업계가 부정적 반응을 보이자 낙농업계는원유 공급 중단을 선언하며 협상을 주도했다. 우유업계의 BATNA를 없애 버린 셈이다. 이때 우유업계는 어떻게 대응했을까? BATNA가 없다고 양보를 하지 않았다. 대신 그들도 낙농업계의 BATNA를 없애 버렸다. ‘우유 생산 중단이라는 마찬가지의 초강수를 뒀다. 우유업계가 우유를 생산하지 않으면 낙농업계 입장에서도 엄청난 타격이었다. 결국 이 협상은 정부의 중재를 통해 해결이 됐고 우려했던 우유대란은 일어나지 않았다. 이런 방법을 협상학에선벼랑 끝 전술이라고 한다.

 

제시한 두 가지 방법은 강력한 힘을 지닌다. 하지만 이를 통해관계가 깨질 수도 있다는 점을 기억해야 한다. 지난 칼럼들에서 설명했듯 협상은 사람 사이의 커뮤니케이션이다. 어떤 BATNA와도 바꿀 수 없는, ‘관계의 힘을 돈독히 하는 게 무엇보다 중요하다.

 

DBR 109호 케이스 스터디 ‘TV를 빼앗긴 아빠, 야구가 보고 싶다면? CJ 헬로비전, 틈새 욕망을 잡다를 읽고 질문한다.

 

우성민 DBR 4기 독자패널 (올리버와이만)

와해성 기술로 기존 시장을 진입하는 데 있어 적절한 타이밍은 언제이고 시장에서의 선점 효과를 확보하기 위한 준비는 무엇일까? CJ헬로비전 티빙과 같이 혁신성을 바탕으로 새로운 시장의 수요를 창출하는 사례는 최근 들어 늘어가고 있다. 하지만 프리챌, 마이스페이스 등의 사례에서와 같이 기술 자체보다는 사업 모델의 경쟁이 핵심인 현 경쟁 구도에서 시장 선점 우위가 전통적 산업 대비 크지 않음을 알 수 있다. 티빙이 적절한 매력적인 사업 모델, 기술, 가격을 통해 n-Screen 초기 시장의 성장을 견인할 것으로 예상되지만 어떠한 전략적 통제수단들(strategic control)을 통해 지상파 3, 인터넷 포털 등과의 치열한 경쟁에서 초기 진입자 (first mover)로서의 우위를 지켜낼 수 있을지 묻고 싶다.

 

이병일 DBR 4기 독자패널 (퀀텀 컨설팅)

기존 사업이 안정적인 점유율을 가지고 있을 때는 와해성 기술을 추진하자는 의사결정을 내리기 어려운 것이 대부분의 Boardroom에서의 현실이다. 실패확률이 높고(또는 예측이 너무 어렵고) 기존 사업의 와해를 초래할 수 있기 때문이다. 추진하자는 결정이 나더라도 자본과 인력 측면에서 Critical Mass를 확보한 상태에서 추진하지 못하는 경우가 많다. 이로 인해 지지부진하다가 실패하게 되는 경우가 대부분인 것으로 알고 있다. CJ헬로비전 경영진이 어떠한 과정을 거쳐 티빙 사업을 추진하자는 의사결정을 이룰 수 있었는지, 기존 사업에 배분돼 있었을 자본과 인력을 투입할 수 있었는지에 대한 통찰을 얻었으면 한다.

 

김상훈 서울대 경영대학 교수

너무 늦지만 않는다면 와해성 기술로 시장을 공략할 때 반드시 선도 진입자일 필요는 없다. 와해성 기술은 너무나 많고 다양하며 티빙 사례에 소개됐듯이 실패할 가능성도 많기 때문이다. 와해성 혁신을 위해서는 무엇보다 와해성 기술이 가지는전략적 중요성(strategic significance)’을 정확히 포착하고 시장을 키워가야 한다. 크리스텐슨 교수가 <성장과 혁신(원제:The Innovator’s Solution)>에서 말했듯이 선도기업이 간과하는 하위시장을 먼저 공략하고 이를 담당할 독립적인 마케팅 조직을 마련해야 한다. 티빙이 지상파 3, 인터넷 포털 등과의 경쟁에서 우위를 지켜내기 위해서는개인화된 미디어로서의 전략적 중요성에 입각해 지속적인 기능(또는 성능) 차별화, 직관적 유저 인터페이스의 진화 등 다양한 전략적 통제수단들을 사용할 수 있다. 무엇보다도 티빙이 미디어 유통시장의 와해(disruption)가 일어나는 종국의 시점에 승자가 되기 위해서는 수익추구 등 단기적 관점의 투자를 자제하고 장기적으로 하이엔드 유저의 눈높이를 충족시킬 수 있는 연속적 기술진보와 브랜드 자산 형성을 최우선 순위에 둬야 한다.

 

두 번째 질문과 관련, CJ 헬로비전이 티빙 사업의 투자를 의사결정을 고민하면서 검토한 사항은 1) 케이블 사업이 가지는 지역성 탈피 가능성 2) 스마트 모바일 확산에 따른 개인화 미디어 니즈 성장 3) 기본 케이블 미디어와 번들링을 통한 기존 사업 지원 4) 케이블 미디어가 본격적으로 올드미디어화될 때의 뉴미디어 미래 준비였다. 4가지 측면에 대한 면밀한 검토를 하면서 특히 개인화 미디어의 성장 가능성에 주목했고 이는 기존 케이블 사업과의 충돌보다는 자연스러운 대체 전략이 가능하다는 판단을 했다. 케이블이 사업 면허 획득과 독자적 네트워크 포설이 필요한 사업인 반면 티빙은 OTT(Over The Top) 서비스이므로 네트워크에 대한 부담이 적어 상대적으로 투자가 용이한 장점이 있었다. 아울러 케이블에 존재하는 기존 송출 인프라를 공동으로 활용할 수 있어 기술 부문에 기초 인프라가 만들어져 있었다는 점도 사업 개시에 큰 도움이 됐다. 이에 5년간의 사업 예측을 통해 3년 이내 70∼100만 명 수준의 유료 가입자를 획득한다면 독자 미디어로서 생존 가능성이 있다고 판단해 투자를 결정했다. 특히 결정 당시 스마트폰의 확산 속도가 애플 아이폰의 등장으로 매우 빨라서 의사결정에 외부 긍정적 환경 요인으로 작용했고 미국의 미디어 환경에서 넷플릭스, 훌루 등 뉴미디어의 빠른 성장이 투자 결정에 큰 도움을 줬다.

 

김형숙 DBR 4기 독자패널 (조인컨설팅)

DBR 108 DBR 칼럼빅데이터를 넘어 BI는 최근 화두로 떠오른 빅데이터의 지향점이 ‘BI(Business Intelligence)’이며 빠르고 정확한 사용자 분석이 개인의 전문성과 경험에 크게 좌우된다고 했다. 빅데이터, BI tool, 그리고 Business Analytic은 경영자의 의사결정을 지원하는 효과적인도구임에는 분명하다. 이와 같은 도구를 효과적으로 운영하는 조직은 어떠한 유형과 특징을 갖고 있는지 궁금하다.

 

마일즈 마호니 알테어 하이큐브 대표

모든 기업 내에는 빅데이터가 쌓여 있다. 빅데이터의 보관과 검색은 기존의 전산부서에서 수행하는 수준에서 가능하다. 그러나 DR(Data Research)은 단순히 데이터를 보관하고 검색하는 기술 영역을 넘어 분석, 가공, 가시화, 활용 등을 망라하는 기업의 BI(Business Intelligence) 활동으로 매우 높은 수준의 영역이다. DR은 수리과학과 통계에 전문성을 갖고 있는 데이터 과학자와 빅데이터 솔루션을 환경에 맞게 풀어내는 경험이 많은 데이터 엔지니어의 결합으로 출발한다. 이런 데이터 전문가들이 협업을 통해 각 기업 환경에 맞는 밑그림을 그리고 이 밑그림을 빅데이터 솔루션에 적용해 기업의 의사결정권자들이 활용할 수 있는 분석 지표와 시각화된 그림으로 완성시키는 것이다. 빅데이터 시대를 대비하고자 하는 기업들은 데이터 중시의 기업문화를 꾸준히 가꾸는 것과 함께 빅데이터 솔루션을 기반으로 데이터 과학자와 데이터 엔지니어가 유기적으로 협력하는 삼위일체의 프로세스를 조직 내에서 만들어내야 한다.

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기