MIT Sloan Management Review

유연성과 속도로 무장하자 ‘변화의 시대’도 무섭지 않다

213호 (2016년 11월 Issue 2)

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Article at a Glance
좋은 경영 프로세스는 조직이 전략을 수행하고 역량을 발휘하도록 돕는다. 하지만 빠르게 변화하는 경영환경에서 조직이 필요할 때 변화할 수 있도록 만들어주는 민첩한(agile) 경영 프로세스 또한 필요로 한다.

질문

조직은 변화에 대응할 수 있는 경영 프로세스를 어떻게 구축할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 변화에 대응할 수 있는 경영 프로세스에는 유연성이 필수다. 즉 일련의 고정된 단계들에 얽매이지 않고 운영돼야 한다.

- 프로세스 주기를 환경 및 사업이 변화하는 속도에 맞춰 운영하라.

- 그렇다고 모든 경영 프로세스들을 유연성과 속도 중심으로 기획할 필요는 없다.



편집자주

이 글은 2016년 가을 호에 실린 ‘Creating Management Processes Built For Change’를 번역한 것입니다.



‘민첩성(agility)’은 다른 몇몇 단어들과 함께 최근 비즈니스 용어 목록에 자리를 잡았다.1 오늘날의 전략가들은 전략적 민첩성과 회복탄력성의 중요성을 찬양한다. IT 전문가들은 민첩한 소프트웨어 개발의 필요성에 대해 말한다. 민첩성이란 용어가 점점 더 빈번하게 사용되고, 특히 경영과 관련된 맥락에서 자주 언급되고 있지만2 필자들은 이 단어의 핵심 개념이 잘못 이해되고 있다고 믿는다. 민첩성이란 조직이 경쟁우위를 지킬 수 있도록 변화를 시의적절하고, 효과적이며, 지속적으로 이끌어내는 능력을 말한다.3

민첩성의 본질적 특징은 반복성에 있다. 민첩한 조직은 변화하는 환경에 지속적으로 적응해나간다. 예를 들어 신제품을 출시하거나 기존 제품의 생산을 중단하고, 새로운 시장에 진입하거나 성적이 부진한 시장에서는 철수하며, 새로운 역량을 구축하는 식으로 말이다. 이를 위해서는 시대에 따라 조직이 적응력을 발휘하도록 지원해주는 경영 프로세스가 필요하다.


DBR mini box

연구내용

이 글에서 소개된 개념들은 조직의 적응력, 회복탄력성, 양면성, 리더십, 그리고 변화에 대해 필자들이 앞서 연구한 자료들을 기초로 발전됐으며 다음 2가지 질문에 답하기 위해 여전히 진행 중인 연구 프로그램의 결과다. 첫째, 높은 사업성과를 장기간 지속적으로 창출할 수 있을까? 둘째, 만약 그렇다면 지속적 성과 창출에는 어떤 요인들이 가장 중요할까?

첫 번째 질문에 답하기 위해 필자들은 1980년부터 2012년 사이에 22개 산업 분야에서 활약했던 최대 상장 회사들의 실적 데이터를 수집했으며 데이터 수집에는 컴퓨스태트(Compustat)의 북미 연간 기초 재무자료(North America Fundamentals Annual) 데이터베이스를 활용했다.i 필자들은 기업들의 실적 패턴을 이해하기 위해 해당 기간 기업들의 재무 데이터를 연도별로 직접 살펴봤다. 궁극적으로 필자들은 관리자보다 투자자 관점에서 실적을 검토했고, 동종 업계 내에서의 상대적 수익성을 측정했다. 일반 회사의 경우에는 연간 총자산이익률(ROA·Return On Assets)을, 그리고 금융서비스사의 경우에는 자기자본이익률(ROE·Return On Equity)을 업계 평균과 비교한 결과, 필자들은 다음과 같은 3가지 실적 패턴을 발견할 수 있었다. (1) 분석기간의 80% 이상을 동종 업계 유사 기업보다 높은 실적을 낸 회사들(조사샘플의 16%), (2) 분석기간의 80% 이상을 동종 업계 유사 기업들보다 저조한 실적을 낸 회사들(조사샘플의18%), (3) 분석기간 동안 성공과 실패를 오간 회사들 (샘플의 66%).

두 번째 질문에 답하기 위해 필자들은 기업의 경영진과 구조화된 인터뷰를 진행했다. 또 앞서 설명된 3가지 실적 패턴들을 보여주는 50여 개 기업들을 대상으로 설문조사도 실시했다. 인터뷰와 설문조사에 포함된 질문들은 전략적 변화와 적응, 조직 디자인 연구들을 폭넓게 검토한 내용들을 기초로 개발됐다. 필자들은 32년 이상 기업의 실적을 결정한 요인은 경쟁적인 환경에서 변화를 예측하고 이에 효과적으로 대응하는 경영진의 능력이라는 가설을 갖고 있었다.

결과적으로 필자들은 민첩성이란 전략화, 인지화, 실험화, 실행화라는 4가지 루틴으로 구성된 역량이라는 견해를 발전시켰다. 높은 성과를 내는 회사들은 이 중 적어도
3∼4가지 루틴을 보유하고 있었고, 리더십 분담 철학과 강력한 전략 계획주기, 투명한 정보 시스템, 유연한 자원 할당 시스템, 외적으로 집중된 구조를 가지고 있는 경우가 많았다.




민첩성을 끌어올리는 루틴과 경영 프로세스

필자들은 민첩성에 대한 개념을 정립하기 위해 1980∼2012년 22개 산업 분야에서 활약했던 최대 글로벌 상장사들의 실적 데이터를 검토했다. (‘연구내용’ 참조.) 또한 50여 개 기업들을 대상으로 전략적 변화와 조직 디자인에 대한 설문조사를 실시했다. 과연 어떤 요인들이 지속적으로 높은 성과를 창출하는지 이해하고자 애썼고, 그 결과 조직의 민첩성에는 4가지 루틴(routine, 일상적이고 규칙적으로 수행하는 일의 순서나 방식-역주)이 필요하다는 결론을 냈다.

● 전략화 루틴(strategizing routine)은 조직의 목적과 사업방향, 시장 포지셔닝을 설정한다. 또한 경영학자 제임스 오툴(James O’Toole)과 워런 베니스(Warren Bennis)가 ‘솔직함의 문화(culture of candor)’라 일컬은 정신을 조직 내에 조성한다. ‘솔직함의 문화’가 정착되면 조직원들은 현상유지(status quo)란 안일함에 도전의식을 갖게 된다.4

● 인지화 루틴(perceiving routine)은 조직을 외부 환경과 연결해준다. 즉, 조직은 인지화 루틴을 통해 업계의 변화를 경쟁사들보다 더 정확히 감지하고 해석할 수 있다.

● 실험화 루틴(testing routine)은 조직으로 하여금 다양한 아이디어를 시험하게 함으로써 꾸준한 학습 효과를 얻게 해준다.

● 마지막으로 실행화 루틴(implementing routine)은 제품과 오퍼레이션, 구조, 시스템에 대한 일상적 변화를 촉진한다. 더욱 주목할 점은 실행화 루틴을 통해 새로운 역량과 비즈니스 모델, 전략을 개발하고 조정할 수 있다는 것이다.

이런 루틴과 역량들을 통해 조직은 새로운 계획들을 반복적으로 견실히 완수할 수 있다.5 비용 절감이나 품질 개선 같은 활동들로 변화하는 세상과 보조를 맞출 수 있다. 또 탁월한 고객 경험을 기획하거나 신규 시장에서 수익성 확보기간을 단축하는 등의 활동들은 확실히 이익을 창출한다. 따라서 민첩성 관련 루틴들은 조직이 꾸준히 변하고, 그 변화를 통해 수익을 창출하는 데 중대한 역할을 한다.

하지만 이 4가지 루틴만으로는 충분하지 않다. 이런 루틴과 역량들을 가동시키는 것은 경영 프로세스이기 때문이다. 경영 프로세스는 피터 드러커(Peter Drucker)나 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg), 기타 다른 경영학자들도 설명한 것처럼 기획과 조직화, 통제, 동기부여의 기초가 된다. 경영 프로세스는 조직 전체적으로 목표를 정비하고, 자금과 운영 예산을 구축하며, 역할과 책임을 규정하고, 조직원들로 하여금 결과에 책임을 다하고, 직원들에게 체계적 방식으로 보상이 이뤄지게끔 만들어준다. 즉, 경영 프로세스는 민첩성을 실현시키는 기본 요건이다.

민첩성을 뒷받침하기 위해 모든 경영 프로세스는 제대로 기획돼야 하고, 또 일부 프로세스는 반드시 변화를 위해 디자인돼야 한다. 잘 디자인된 경영 프로세스는 기존 전략과 역량들을 제대로 활용할 수 있도록 보조하기 때문에 적절하다. 하지만 민첩한 조직의 임원들은 경쟁적 우위를 지킨다는 명목하에 지나치게 효율적이고 쓸데없이 복잡한 경영 프로세스를 지지하는 진부한 주장들에 대해서는 의심을 품었다. 그들은 이런 경영 프로세스들을 오히려 지속될 수 없는 것들을 지속시키고 조직을 지나치게 제도화하려는 헛된 시도로 간주한다. 결론적으로 일부 경영 프로세스는 반드시 유연해져야 하며 적당한 속도감이 필요하다. 유연하고 빠른 경영 프로세스는 조직을 명민하게 만들며 경직된 업무 방식이 정착되지 못하게 돕는다. 그런 경영 프로세스야말로 회사가 가진 일시적 경쟁 우위들을 지속적 성과로 연결할 수 있도록 도와준다.



좋은 경영 프로세스 디자인하기

좋은 경영 프로세스는 전략에 필요한 자원들을 정비한다. 또한 지속적 발전을 위한 논리적 지침이자 품질 분야의 권위자인 W. 에드워즈 데밍(W. Edwards Deming)에 의해 유명해진 ‘계획하고(plan), 실행하고(do), 검토하고(check), 조치(act)하는’ PDCA 법칙을 실현하는 수단이 된다.6 이런 프로세스 체계들은 회사의 경제적 논리에 관심과 자원을 집중하는 한편 가장 중요한 활동들에 자원을 투입하도록 해준다. 하지만 많은 조직들이 이런 기본적 사항들을 제대로, 또 일관적으로 수행하지 못한다. 게다가 사업 실적을 종종 잘못 추정하거나 ‘검토’ 단계를 완전히 건너뜀으로써 ‘검토’에 실패한다. 좋은 경영 프로세스는 조직이 생존하기 위한 하나의 조건일 뿐 그것만으로는 충분하지 않다.

필자들이 연구한 기업 중 경영 관련 기본 지침들을 탁월하게 잘 수행한 기업들로는 브리오슈 파스퀴에 그룹(Brioshe Pasquier Group)과 넷플릭스(Netflix Inc)가 있었다. 브리오슈 파스퀴에는 프랑스 레서큐(Les Cerqueux) 지방에 본사를 둔 다국적 제빵회사고, 넷플릭스는 미국 캘리포니아 로스가토스(Los Gatos)에 기반을 두고 190여 개국의 8000만 명 고객에게 스트리밍 방식으로 디지털 콘텐츠를 제공하는 회사다.

브리오슈 파스퀴에. 브리오슈 파스퀴에는 사업운영을 위해 3개년 전략계획에 상당히 의존하는데 차기 6개월간의 사업 계획과 운영의 기초가 되는 이 3개년 전략계획은 현장의 폭넓은 참여에 의해 발전돼 간다. 일단, 각 생산공장 및 판매지사들은 해당 지역 시장의 손익을 책임진다. 동시에 회사 차원의 주요 활동계획에는 현재와 미래의 실적을 개선하는 데 초점을 맞춘 일련의 과제들이 포함돼 있다. 이를테면, 만약 향후 시장점유율을 높이기 위해 좀더 정교한 영업 및 사업개발 역량을 구축해야 한다는 목표가 3개년 계획의 주요 안건으로 부각돼 있다면 각 사업장별 계획에도 영업역량을 어떻게 발전시킬지에 대한 내용들이 다뤄진다.

또한 주요 활동계획에는 실무자들이 제안하는 상향식 추진 과제들도 포함돼 있다. 브리오슈 파스퀴에의 관리자급 직원들은 6개월마다 ‘미니 점검회의’란 자리를 갖는다. 2∼3시간 동안 진행되는 회의체를 통해 회사는 직원들이 업무를 하면서 겪는 어려움이나 결함, 역기능을 파악하고 이를 개선할 수 있는 방안들을 제안하도록 독려한다. 대부분은 해당 지역에 국한된 아이디어들이 나오지만 전사 차원의 변화가 제안되기도 한다. 또한 생산 담당 관리자들과 주요 부문별 직원들로 구성된 사업조정 세미나에서는 각 지사가 세운 주요 활동계획들의 실효성이 검증된다. 이 모든 활동들이 단 1∼2주 만에 진행된다.

넷플릭스의 계획 및 목표 조정 프로세스는 분기별 실적 검토 회의로 시작된다.

조정과정을 거친 수행 계획들과 과제들은 다시 개인이나 팀 단위 사업개선 계획으로 편성된다. 이런 개별 계획들은 현재의 성과를 개선하거나 미래의 성공을 견인하는 새로운 아이디어(이를테면, 새로운 형태의 매장 시연회처럼)들을 실행하기 위해 여유 자원들을 어떻게 활용할지를 집중적으로 다룬다.

시간이 흐르면서 이런 개선 계획들은 ‘직무 분장’을 대신하게 된다. 1년에 2차례씩 직원들과 각 팀들은 본인들이 담당한 업무와 관련해 단기 성과나 역량을 개선할 수 있다고 판단되는 업무 목표와 활동들을 파악하고 이전에 수립한 계획들도 다시 검토한다. 브리오슈 파스퀴에는 실제로 성과를 창출한 직원이나 팀에게 보너스를 배분하는 (절감된 비용이나 새로 창출된 부가가치를 기준으로) 근거로 이 개선 계획들을 활용하기도 한다.

넷플릭스. 넷플릭스 경영진은 자신들의 기업철학을 ‘자유와 책임’이란 말로 요약한다. 이 회사는 모든 관리자가 리더 역할을 하길 바라고, 평범한 인재를 고용하는 일은 절대 용납하지 않으며, 고액연봉을 보장하고, 수많은 규율 대신 엄청난 자율권을 관리자들에게 부여한다. 이런 철학을 반영한 넷플릭스의 계획 및 목표 조정 프로세스는 분기별 실적 검토 회의로 시작된다. 실적 검토 회의에 참석한 모든 직원들은 핵심 이슈들을 확실히 파악한 후 회의장을 떠난다. 실제로 효과가 있었던 계획과 그렇지 않았던 계획들, 다음 단계로 해야 할 일들, 그리고 제품과 시장별 성장을 위한 접근방식 등이 이에 해당된다. 그리고 관련 정보들은 회사의 전 직원들에게 공유된다.

넷플릭스는 좋은 리더가 되는 것과 좋은 관리자가 되는 길을 구분 짓지 않는다. 넷플릭스에서 업무를 기획하고, 리더십을 발휘하고, 직원들끼리 서로 책임을 다하는 것은 일을 제대로 수행하기 위한 조직적 역량의 일부다. 즉, 리더십을 서열상 특정 직책에 부여되는 기능이나 ‘뛰어난 잠재력’을 가진 일부 직원들에게만 훈련시키는 개인적 역량으로 간주하지 않는다. 넷플릭스는 회사의 전체 전략과 연계해 누구나 앞장서 주도권을 잡고, 의사결정을 내리고, 다른 직원들에게 영향력을 발휘하기를 기대한다. 팀원부터 간부, 팀장, 고객까지 누구나 서로 피드백을 주고받는다. 넷플릭스는 좋은 성과란 자신의 의견을 당당히 표현할 수 있는 사람들에게 달려 있다는 믿음을 공유한다. 이는 투명성을 강조하는 전반적 조직 체계의 일부이기도 하다. 또 회사의 전략을 조정하고 올바른 방식으로 성과를 내는 것이 매우 중요하다. 이런 공통 가치를 따르지 않은 사람들은 결국 회사를 떠나야 한다.

필자들은 민첩성을 확보하기 위한 유일한 전제조건은 ‘제대로 기획되고, 제대로 실행되는 경영 프로세스’라는 기본을 올바로 갖추는 것이란 사실을 발견했다. 높은 성과를 지속적으로 창출하는 것은 이런 프로세스들이 유연하고 빠르게 진행될 수 있는지 여부에 달려 있다.



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민첩한 경영 프로세스 기획하기

좋은 경영 프로세스가 전략을 실행하고 역량을 발휘할 수 있도록 돕는다면 ‘민첩한(agile) 경영 프로세스’는 변화가 필요할 때 조직의 역량이나 다른 특성을 재빨리 변화시킬 수 있도록 지원한다. 일례로 브리오슈 파스퀴에는 지방의 한 제빵공장으로 출발해 여러 공장과 다양한 제품, 그리고 생산 기술들을 가진 기업으로 확대해 나갔다. 이 과정에서 브리오슈 파스퀴에는 글로벌 수준의 복잡한 수요망을 관리하고 다국적 사업 환경에 대처할 수 있는 회사 역량들을 발전시키는 방법을 배워 나갔다. 회사의 이런 변혁은 이를 위한 경영 프로세스가 디자인됨에 따라 더욱 촉진됐다. 그런가 하면 넷플릭스는 회사 창립 이래로 전략적 역량 변화를 3번 이상 거쳤다. 첫 번째는DVD 유통에서 영화 스트리밍 콘텐츠 유통으로의 변화였고, 두 번째는 외부 콘텐츠를 배급하는 역할에서 넷플릭스만의 자체 콘텐츠를 개발하고 제작하는 역할로의 변화, 그리고 세 번째는 제3자 소유의 서버 팜(server farms, 웹사이트의 모든 소프트웨어와 데이터를 보유한 대형 컴퓨터 회사-역주)을 활용하는 사업 방식에서 자체적으로 콘텐츠 전송 네트워크를 구축하고 운영하는 방식으로의 전환이었다. 넷플릭스는 현재 글로벌기업으로서 국제 규정에 따라 사업을 운영하기 위한 학습 중에 있다.

여기서 주목할 점은 모든 경영 프로세스가 유연함과 속도 중심으로 기획될 필요는 없다는 사실이다. 브리오슈 파스퀴에의 제조와 유통 프로세스 관리나 넷플릭스의 핵심사업의 경우 지속적인 개선기법으로 활용되고 있는 ‘식스 시그마(Six Sigma)’ 전략을 활용하는 것만으로도 충분하다. 하지만 자원할당이나 성과 관리, 신제품 개발처럼 변화대응이 필수적인 경영 프로세스들은 끊임없이 신규 전략들을 실행하고 역량들을 발휘할 수 있는 속도와 유연성이 매우 중요하다.
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유연성과 속도 제고하기

유연성은 민첩한 경영 프로세스를 실현하기 위한 필수 요건으로, 고정된 일련의 절차 없이 효과적으로 사업을 운영할 수 있는 능력이다. 따라서 유연한 경영 프로세스란 단순히 프로세스 개선과는 성격이 다르다. 유연성에는 경영 프로세스가 달성하고자 하는 목표에 대한 분명한 이해와 투입 자원들과의 기능적 연계, 필요에 따라 프로세스를 조정할 수 있는 자유가 필요하다. 프로세스의 목적은 제대로 확립되고 광범위하게 공유돼야 하며 프로세스에 필요한 정보와 목표를 이루기 위한 수단은 고정되거나 협소하게 설정되면 안 된다.(표 1)

사실, 대부분의 사람들이 ‘목표 설정’을 통해 조직이 정한 전략과 목적에 대해 개인과 팀을 연계할 수 있다는 데 동의한다. 하지만 직원들에게 상의하달식(톱-다운)으로 목표를 연계하는 것만으로는 충분하지 않다. 조직의 목표는 경영진의 생각뿐 아니라 고객의 요청, 컴플라이언스 조항, 내부 고객의 요청들도 반영해야 할 뿐만 아니라 직원들의 개인 발달 목표를 기반으로 설정돼야 한다. 이런 측면에서 조직적 연계를 달성하는 방식은 너무 한정적이어서는 안 된다.

브리오슈 파스퀴에의 주요 활동계획 프로세스에는 유연성이 있다. 전사적으로 공유되는 분명한 계획을 세운다는 목표가 조직 내에 널리 이해됨은 물론 의견 반영을 위한 2가지 주요 채널도 존재하기 때문이다. 전략 계획이라는 상의하달식 채널과 팀 단위로 진행되는 상향식 채널인 미니 점검회의가 그것이다. 또 이는 회사 차원에서 매년 한 번씩 실시하는 점검활동에 따라 변화하는 사업목표와 전략 포트폴리오를 기반으로 하고 있다. 회사의 장기적인 사업 방향이 늘 점검된다는 사실은 영원 불변한 것은 아무것도 없다는 강력한 메시지를 보낸다. 공장 단위로 살펴보면 효과가 없거나 개선이 필요한 활동들에 대한 생산직 직원들의 의견 반영이 향후 어떤 투자가 필요한지 안건을 정하는 데 도움을 준다.

넷플릭스의 기획 프로세스도 사업 검토를 통해 조직 전체에 목표를 전달하고, 이로써 직원들이 전략적 연계에 집중한다는 측면에서 브리오슈 파스퀴에와 유사하다. 넷플릭스의 리더십 철학은 관리자들에게 본인이 담당하는 직무나 지원하는 제품 및 시장에 부합되는 방식으로 혁신을 추진할 수 있는 폭넓은 자유를 선사한다. 넷플릭스가 규정한 자유와 책임에 대한 기본방침7 은 직원들의 행동들을 지나치게 제한하지 않고, 또 표준화보다 다양성과 효율을 장려하면서도 일련의 계획들을 서로 연계하는 데 확실한 도움이 된다.

민첩한 경영 프로세스는 또한 이에 상응하는 속도감을 발휘한다. 민첩한 조직들은 주변 환경과 사업에서 발생하는 변화의 속도에 맞는 프로세스 주기를 갖는다. 전통적인 경영 프로세스들은 특정 기간(이를테면 1년처럼) 동안 자신들이 정한 성과 목표를 달성하려는 노력을 중심으로 돌아갔지만 민첩한 기업들은 자신들의 경영 프로세스를 자칫 변화의 속도에 맞지 않을 수도 있는 시간적 틀에 맞추기를 거부한다.8 이에 대한 논리는 분명하다. 유연성이 없으면 직원들은 올바른 시기에 올바른 일을 하는 대신 시대에 뒤떨어진 목표와 예산을 맞추는 데 집착하게 된다는 것이다. 또한 속도는 단순함과 투명함에 의해 제대로 발휘될 수 있다.

브리오슈 파스퀴에는 기업들이 관습적으로 사용하는 1년 주기 대신 반년 주기를 채택함으로써 주요 활동 계획을 더 수월하게 운영할 수 있었다. 임원들은 6개월마다 사업 관련 정보들과 자신들의 생각을 조직에 공유했고 사업 계획, 전략, 운영 프로세스와 관련된 다양한 회의를 통해 직원 및 관리자들과 교류했다. 브리오슈 파스퀴에에 소수만 알고 있는 비밀스런 정보는 거의 존재하지 않는다. 넷플릭스의 경우에는 업계 성격상 부각되는 강한 불확실성과 빠른 변화를 고려해 3개월 주기가 적당하다고 판단했다. 넷플릭스 경영진은 해당 업무를 실제로 담당하는 직원들에게 정보를 제공하며 상향식이든, 하달식이든 해당 정보가 필요한 모든 이들에게 공유될 수 있도록 최선을 다한다.

혁신적인 조직 구조를 추구하고, 불필요한 원칙을 깨며, 조직 관리와 리더십에 대한 기존 원칙들에 도전하는 기업들은 언론의 멋진 헤드라인들을 장식한다. 하지만 기본 조건들이 제대로 갖춰져 있지 않는 한 변화에 대응할 수 있는 효과적인 조직은 창조될 수 없다. 민첩한 조직들은 하루아침에 만들어지지 않는다. 이런 조직이 되려면 경영 프로세스를 포함한 다양한 조직 시스템들이 어떻게 조화롭게 운영될 수 있는지에 관심을 기울이는 리더들의 헌신과 인내심이 필요하다. 필자들이 연구한 모든 조직들과 이미 고도의 민첩성을 보유한 조직의 관리자들은 한목소리로 이렇게 말했다. “여전히 배울 것이 많습니다.” 대표적 경영 원칙 중 하나인 전략적 연계는 오늘날과 마찬가지로 미래에도 유효할 것이다.



번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

크리스토퍼 G. 월리·토마스 윌리엄스·에드워드 E. 로울러

크리스토퍼 G. 월리(Christopher G. Worley)는 프랑스 랭스(Reims)에 있는 네오마 경영대학원(NEOMA Business School)의 전략 및 기업가정신을 담당하는 교수다. 토마스 윌리엄스(Thomas Williams)는 콜로라도, 리지웨이(Ridgway)에서 독립적인 경영 컨설턴트로 일하고 있다. 에드워드 E. 로울러 3세(Edward E. Lawler Ⅲ)는 LA에 있는 서던캘리포니아대(USC)의 석좌교수이자 효과적 조직센터(Center for Effective Organizations)의 센터장이다. 이들은 또한 의 공동 저자다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/58111에 접속해 남겨주길 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내주기 바란다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기