Interview: 김창준 애자일 컨설팅 대표

“애자일은 조직마다 다 다른 모습, 한국형 애자일 모델은 없다”

209호 (2016년 9월 lssue 2)

Article at a Glance

 애자일 방법론 도입을 고민하는 국내 기업들을 위한 제언

 

 

1) 애자일의 핵심은 협력과 피드백이다.

 

애자일은 수시로 변하는 환경에 맞춰 업무 과정 중 자주 피드백을 주고받으며 리스크를 줄이고 더 핵심적인 가치를 조기에 전달하는 방법이다. 또 애자일은 상호의존적이다. 각자 일이 독립적으로 나눠져 있는 기존 방식과 달리 애자일은 서로 커뮤니케이션 하면서 여럿이 함께 협력해서 문제를 해결하도록 권장한다.

 

 

2) 애자일은 문화다. 단순히 베스트 프랙티스를 베껴서는 성공할 수 없다.

 

애자일은 경영기법보다는 문화나 철학에 가깝다. 때문에 애자일을 도입한다는 말은 어색하다. 문화는 오히려 발전시키거나 변화시켜나가는 것이 맞기 때문이다. 그리고 애자일을 문화로 봤을 때 어떤 조직이 애자일을 잘 활용하는지를 평가하기 위해서는 어떤 프로세스를 지키냐보다는 개별 직원들이 업무 시간 중 어떤 경험을 하고 있나를 보는 것이 적합하다.

 

 

3) 한국형 애자일은 없다.

 

한국이라는 특수성을 이야기하기에는 한국 내에도 다양한 기업 문화가 있다. 특히 애자일은 결과보다 그 결과가 나오는 과정을 중요시하기 때문에 어떤 결과물을 낸 방법을 일괄 적용해서는 성공할 수 없다.

 

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 노서영(칭화대 국제정치학 3학년) 씨가 참여했습니다.

 

애자일 혁신(Agile innovation)은 지난 30여 년 동안 그 어떤 비즈니스 분야보다도 급속하고 지대한 변화를 일으켰다. 그리고 최근에는 다양한 업종과 분야를 변화시킬 태세를 갖추고 있다. 그러나 현재 시점에서 가장 큰 장애물은 보다 좋은 방법론의 필요성이 아니라 중요한 장점에 대한 경험적 증거나 애자일 방식이 IT 이외 분야에서도 효과가 있다는 사실에 대한 입증이다.

 

애자일에 대한 관심도는 꾸준히 증가하는 추세지만 국내 기업의 애자일 정착 사례는 많지 않다. 한국 특유의 군대식 조직문화, 하향식(top-down) 명령하달구조, 수동적 업무 프로세스에 익숙해져 있어 애자일은 도입과 동시에 그 목적성을 잃고 오히려 기존 문화에 동화되기도 하며 심지어 방법론의 도구 중 하향식 관리에 유리한 점만 몇 가지 추출돼 도입 주체의 입맛에 맞게 개조되기 일쑤다.

 

특히 일부 애자일 전문가들 중에는 애자일이 불확실성이 커지고 있는 현 시점에서 유의미한 방법론인 것은 사실이지만 한국 상황에 쉽게 적용하기는 어려울 것이라고 주장하기도 한다.

 

일단 애자일은 기본적으로낭비 감소(Waste Reduction)’에 바탕을 두고 있다. 때문에 애자일을 도입하려는 기업은 속도와 효율성에 대한 절박함이 필요하다. 애자일이 단순한 방법론이 아니라 필요성과 절박함에 의해 도입되는 철학이며 문화이기 때문이다.

 

한국의 비정상적인 프로젝트 수주 환경 역시 애자일 도입의 걸림돌이다. 애자일에서는 사람의 내적 동기를 중시하고, 제품의 품질을 중시한다. 좋은 품질을 위해서는 적절한 비용과 일정, 범위에 대한 통제가 필수적이다. 애자일에서 스토리에 대한 점수를 매기고 우선순위를 정하며, 현재 스프린트(Sprint)에서 할 수 없는 범위에 대해서는 다음 스프린트로 넘기는 것이 기본이다. 그런데 우리나라 프로젝트 수주 환경상인 수주사는인 고객사의 요구와 기한에 무조건 맞춰 프로젝트를 진행해야 한다.

 

애자일 방법론이 IT 이외 분야에서도 적용 가능할까. 한국의 전통적 기업 문화와 융합될 수 있을까. 한국형 애자일 모델이라는 것은 과연 필요한가. 이런 질문에 대한 답을 얻기 위해 DBR 2000년 경부터 수년간 국내에서 애자일 방법론 도입에 대한 컨설팅을 진행하고 있는 김창준 애자일컨설팅 대표를 만나 한국 기업에 애자일 방법론의 도입이 가능한지를 물었다.

 

 

 

김창준 애자일컨설팅 대표는 2000년부터 기업과 개인의 변화와 성장을 돕는 일을 해오고 있다. 다음카카오, NHN, SKT, 삼성전자, LG전자, LG생활건강, 엔씨소프트, 외교부, 한미 연합사령부, LG U+ 등에 컨설팅과 교육을 제공한 바 있다. 2009년부터는 기업보다 개인 대상의 코칭으로 초점을 옮겨 코칭 과정을 개발해 운영 중이다. 변화와 성장을 화두로 한애자일 이야기(http://agile.egloos.com)’라는 블로그를 10년째 운영하고 있다.

 

  

최근 삼성전자 등 대기업에서 애자일 기법을 도입하면서 국내 기업들의 애자일에 대한 관심이 높아지고 있는데 애자일이 관심을 받는 이유는 무엇인가.

 

우선 애자일 방법론은 소프트웨어 개발 방법론이다. 소프트웨어 개발 방법론은 소프트웨어를 만들 때 어떤 방법으로 만들어야 하는가에 대한 이론이다. 소프트웨어를 개발할 때 어떤 방법이 좋다고 정리된 바는 산업 초기에는 없었다. 그러나 소프트웨어를 하는 사람들이 부러워했던 분야가 건축, 그중에서도 토목공학(civil engineering)이었다. 토목공학이라고 하는 분야는 역사도 오래됐고 핸드북이 있을 정도로 정리가 잘돼 있었다. 그러다 보니까 소프트웨어 개발 분야에서도 그쪽 흉내를 많이 냈다. 그런데 우습게도 건축 쪽에서 쓰는 방법론도 사실은 자체적으로 검증된 것은 없었고 그냥 오랫동안 그런 방법으로 해와서 그게 고착화된 것이었다. 어쨌든 그걸 흉내 내려고 했었다. 그런데 1990년대에 들어와서 방향이 바뀐다. ‘단순히 건축 분야 방법론을 베끼는 게 맞나?’라는 의구심과 자성론이 나온 것이다. 상황이 많이 바뀌기도 했다. 초기 소프트웨어 개발은 전쟁과 관련된 이른바 군수용 소프트웨어 개발이 많았다. 시간이 흘러 소프트웨어 개발의 분야가 상업 분야 쪽으로 넘어오면서 더 이상 건축에서 행해지는 방법을 본떠 소프트웨어를 개발하는 것이 맞지 않다는 자성론이 나오기 시작했다. 이런 얘기를 하는 사람들을 보통 경량방법론주의자(Light methodologist)라고 불렀다. 그러다 2001년에 독자적으로 활동하던 이들 경량방법론주의자들이 한자리에 모이게 된다. 제프 서덜랜드를 포함한 혁신적인 방법론 창안자들이 한자리에 모여 며칠씩 함께 지내면서 서로의 공통점을 찾아내 선언문을 만들어 내는데 이 선언문이 바로

‘애자일 선언문(agile manifesto)이다. 이때 애자일이라는 이름도 만들어졌다. 애자일의 특징은 기존폭포 방식 개발과 비교하면 극명하게 드러난다. 폭포 방식은 세부적인 요구사항과 실행계획이 상부에서 만들어져서 계층을 따라 전달되는 개발 방식이라면 애자일은 계획을 하더라도 앞으로의 계획이 틀어질 수 있다는 것을 인정하고 틀어질 때 빨리 반응하는 것이 특징이다. 시장이 불확실하고 우리 자신에 대해서도 불확실성이 높을 때에는 미리 계획을 다 세우는 전략보다는 변화가 생겼을 때 거기에 적응을 빨리 하는 것이 더 중요하게 되는데 애자일의 핵심이 바로 그것이다. 그리고 애자일의 핵심 메커니즘은 바로피드백협력이다.

 

애자일을 소통이 더 강조되는 방법론이라고 보면 되나.

 

그렇다고 볼 수 있다. 불확실성이 높을수록 피드백과 협력이 중요하다. 예를 들어, 내가 어디로 가야 하는데 목적지를 한 번 딱 보고 눈을 감고 몇 발자국 가고 나서 다시 눈을 떴더니 목적지가 조금씩 바뀐다고 가정해보자. 그런 상황이라면 눈을 감았다가 뜨는 간격을 짧게 해야 한다. 안 그러면 눈을 한참 감았다가 떴을 때 목적지가 달라져 완전히 잘못된 방향으로 가고 있을 수도 있기 때문이다. 이 이야기를 애자일에 대입해보면 피드백 주기가 빨라야 한다는 이야기가 된다. 협력은 어떤 한 사람이나를 따르라라고 하지 않고 모든 사람들이 시너지를 내야 한다는 뜻이다. 불확실성이 큰 상황에서는 리더 한 사람이 이끄는 조직은 리더가 생각지도 못한 일이 터졌을 때 제대로 된 대응이 불가능하다. 항공산업의 예가 좋은 참고사례가 될 듯하다. 항공산업은 사고에 대한 데이터베이스가 잘 갖춰져 있다. 왜냐하면 실수를 저질러 사고가 발생했을 때 며칠 내에 직접 신고를 하면 면책이 되는 시스템을 갖추고 있기 때문이다. 그래서 사고에 대해서는 의료사고에 비해 항공사고 분야가 몇 십 년 더 앞서 있다고 평가를 받는다. 그런데 항공산업의 사고를 분석해보면 80%는 커뮤니케이션상 실수다. 누군가 꼭 전달해야 할 정보를 제대로 전달하지 않아서 생긴 사고가 대부분이다. 결국 조직 내에서의 소통이 굉장히 중요하다는 얘기다.

 

다른 특징은 어떤 것들이 있나.

 

애자일의 또 다른 특징은 인간성과 생산성을 함께 추구한다는 점이다. 특히 어떻게 하면 우리가 즐겁게 일할까에 대한 고민을 한다는 점이 차별점이다. 보통은 인간성과 생산성을 교환가치로 본다. 하나가 높으면 하나가 낮다. 그러나 애자일은 두 개를 동시에 추구할 수 있는 대상으로 본다. 실제 유럽에서 진행된 연구를 보면 애자일 방법론을 쓰는 것과 직원들이 느끼는 웰빙 수준에는 상관성이 높다는 연구결과가 나와 있다. 다른 방법론들 중에 인간성을 이야기하는 방법론은 거의 없는 것으로 알고 있다. 보통 어떻게 통계적으로 오류를 낮출까, 어떻게 생산성을 높일까에 집중한다. 애자일이 최근 주목을 받는 이유는 인간성에 대한 관심이 그 출발점이 아닐까 생각한다. 이는 전 세계적인 조류다. 소프트웨어 개발뿐만이 아니라 교육학, 경영, 상담심리 등 많은 분야에서 변화의 흐름을 느낀다. 나는 이것을 남성성과 여성성으로 비유한다. 남성성은 수학에 가깝다면 여성성은 생물학에 가깝고, 남성성이 건축에 가깝다면 여성성은 정원 가꾸기에 가깝다. 다른 분야에서도 비슷한 변화들이 있는 것 같다. 지금까지 균형의 추가 남성성으로 많이 기울어져 있었는데 이제는 여성성 쪽으로 추가 기우는 것이 아닐까 생각한다. 교육도 요즘 트렌드는 수평적 교육이다. 삼성전자가 최근 수평적·혁신적 조직문화 도입을 시도하는 이유도 요즘 세대의 사람들에게 강압적으로 지시하는 방식이 더 이상 통하지 않는다는 고민에서 출발했다고 생각한다.

 

애자일 관련 컨설팅을 하면서 인상 깊었던 기업이나 사례가 있다면.

 

초기에는 전공을 살려 개발 쪽 컨설팅만 했다. 개발 분야는 소프트웨어 프로그래머들 하고만 얼굴을 맞대고 얘기하면 돼서 편했다. 그냥 기획자들이 기획 문서를 넘겨주면 그때부터 프로그래밍만 잘하면 됐다. 그런데 이렇게 하니까 많은 실패를 경험하게 됐다. 방법을 바꿔야겠다고 생각했다. 개발을 잘했는데 실패한 프로젝트를 분석해보니 단순히 개발만 잘해서는 안 된다는 생각이 들었다. 한번은 이런 적도 있었다. 프로젝트를 굉장히 성공적으로 론칭했다. 개발자들 사이에서는 기술적인 결함도 굉장히 낮았고 매우 기민하게 작업을 했다는 평가가 나왔다. 그런데 몇 달 후 팀이 완전히 공중분해됐다. 문제가 무엇일까 고민했다. 생각해보니 기획자가 개발자한테 일을 줄 때 경쟁사의 특정 사이트를 보여주면서 이렇게 만들라고 지시를 했던 것이 떠올랐다. 당시에 개발자들이그래도 되냐?’고 물었지만 기획자가괜찮다, 그냥 시키는 대로 하라라고 말했다. 이런 일이 수차례 반복됐다. 만약에 그때 개발자들이 의구심이 들 때마다 서로 이야기를 나누고, 팀장에게 물어보고, 법무팀에도 물어봤으면 결과가 달라졌을 수도 있다는 생각이 들었다. 결국 애자일 방식으로 일을 한다면서 업무를 내 일과 남의 일로 나누고 부서 간 소통을 소홀히 한 점이 문제였다. 애자일의 성패는 각각의 조직원들이 전체 조직의 미션에 대한 믿음과 지지가 있어야 하는데 그게 없으면 안 된다는 결론에 도달했다. 결국 애자일 방식을 도입하는 것은 단순히 개발팀만의 문제가 아니라는 점을 깨달았다.

 

국내 기업 중 애자일 기법 도입에 성공한 사례가 있나.

 

대단히 조심스런 부분이다. 애자일을 도입했다는 것이 0 1의 값으로 딱 떨어져 나오는 게 아니기 때문이다. 어떤 기업은 애자일을 도입한다는 사실을 여기저기 알린다. 애자일을 도입했다는 자체를 경쟁력으로 삼으려고 하는 것이다. 그런데 정작 그 기업에서 일하는 사람들에게 물어보면 애자일을 싫어하는 직원이 많은 경우도 있다. 그리고 애자일 방식으로 일을 하지도 않는다. 그런데 어떤 기업은 애자일을 도입했다는 소문이 거의 안 나지만 굉장히 애자일적으로 일하기도 한다. 때문에 자신들이 애자일을 도입했다고 홍보하는 기업이 꼭 애자일을 잘 도입한 기업이라고 보기는 어렵다. 그래도 굳이 꼽자면 라이엇게임즈라는 게임 회사가 있다. 라이엇게임즈의 국내 지사가 업무를 애자일적으로 잘하고 있는 것 같다. 라이엇게임즈는 기획 단계부터 프로덕트 오너(PO, Product Owner), 스크럼 마스터(Scrum Master), 개발자가 모여 개발 계획과 개발 내용을 구체화한다. 개발자들이 직접 계획에 참여하기 때문에 더 구체적인 계획이 가능하다. 개발 과정은 스크럼 마스터가 관리한다. 라이엇게임즈는 스크럼 마스터에게 마스터 역할을 할 수 있도록 100% 시간을 보장해주고 이 사람이 코치 역할을 제대로 할 수 있게 해준다. 보통은 스크럼 마스터에게 프로젝트 매니저를 시킨다. 하지만 스크럼 마스터의 역할은 프로젝트 메니저와 다르다. 스크럼 마스터는 직원들이 고민되는 부분을 들어주고, 해결을 도와주고, 서로 고민을 이야기하게 하는 역할을 하는 사람이다.최근에는 칸반 방식 역시 애자일 기법의 하나로 각광받고 있다. NBT라는 캐시슬라이드를 만든 회사는 칸반 방식을 성공적으로 정착시킨 사례라고 할 수 있다. 하지만 여전히 성공했냐, 아니냐를 평가하기 어려운 것이 사실이다.

 

 

애자일을 도입했다는 것은 무엇으로 평가할 수 있나.

 

먼저, 애자일과 개별 방법론을 구별해야 한다. 소프트웨어 개발 방법론 중에서 애자일스러운 것들이 있는데 그런 것들을 묶어서 애자일 방법론이라고 말한다. 스크럼은 그중 하나다. 스크럼 말고 동적 시스템 개발 방법(DSDM·Dynamic Systems Development Method)이나 칸반, 익스트림 프로그래밍(Extreme Programming), 린 등이 애자일 방법론의 종류들이다. 이 중 스크럼이 가장 인기를 끌고 있는데 상대적으로 간결하고 정형화돼 있다. 그래서 애자일 하면 스크럼을 떠올리는 사람들이 많다. 그러나 애자일은 사실 딱 정형화하기가 어렵다. 애자일이라는 건 업무 방법이라기보다는 하나의 문화로 보는 것이 더 적합하다. 때문에 문화를 도입한다는 것은 이상한 표현이 된다. 문화는 오히려 발전시키거나 변화시켜나가는 것이 맞다. 그래서 애자일을 문화로 봤을 때 어떤 조직이 애자일을 도입해서 잘 활용하는지를 평가하기 위해서는 어떤 프로세스를 지키냐보다는 개별 직원들이 업무 중 어떤 경험을 하고 있는지를 보는 것이 적합하다고 생각한다. 프로세스를 지키는 것은 어렵지 않다. 예를 들면 이런 식이다. ‘아침에 오면, 다들 모여서 데일리 스크럼 미팅을 한다. 10∼15분 정도 서서 오늘 할 일에 대해서 공유하는 미팅을 하고 각자 자신의 할 일을 정해서 스크럼 보드에 붙인 다음에 각자 짝을 이뤄서 페어 프로그램을 하고 퇴근 전에 다같이 데일리 스크럼 미팅을 한다. 퇴근 전에는 서로 한 일을 공유하고 필요하다면 업무 중에 스프린트 회의도 진행한다.’ 그런데 이런 프로세스를 들었을 때 그 회사가 애자일을 잘하고 있구나 판단할 수 없다. 중요한 것은 구성원 하나하나가 공유하는 문화다. 예를 들어 데일리 스크럼 미팅을 하면서 스크럼 마스터가김 대리 보고해봐. 오늘 그래서 뭐 할거야?”라는 식으로 묻는다면 이건 애자일 방법만 따온 것일 뿐 애자일 방식으로 일하는 것이 아니다. 애자일을 문화로 본다면 일단 애자일의 특징은 조용하지 않다는 점이다. 서로 이야기를 많이 한다. 조용하다는 이야기는 업무 설계 자체가 서로 독립적으로 돼 있다는 뜻이다. 하지만 애자일은 상호의존적이다. 서로 일부러 얽히게 설계한다. 왜냐하면 협력이 중요하고 피드백이 중요하기 때문이다. 그렇게 해서 사람들이 서로 이야기를 하고 그 다음에 의사결정을 함께하고 그 결과를 자주 확인하게 한다. 결국애자일적 업무 방식은 수시로 대화와 피드백이 일어나는 업무 방식을 뜻한다.

 

국내 기업들은 기업 문화가 여전히 수직적이어서 애자일 도입이 어렵다는 주장도 있는데.

 

그런 주장은 약간 핑계라고 생각한다. 유명한 조직심리학자인 길트 호프스테드의문화 차원 이론(cultural dimensions theory)’이라는 것이 있다. 전 세계에 흩어져 있는 IBM사 직원들을 대상으로 각 나라의 문화적 차이를 연구해 만든 이론인데 호프스테드는 이걸 국가 간 문화차이뿐만 아니라 회사 간 차이까지 적용한다. 국가 간 차이가 크다는 말을 하는 사람들의 단골 근거 메뉴가 호프스테드인 셈이다. 하지만 몇 년 전부터 이 이론이 비판을 받고 있다. 실제 메타분석을 해 보니 나라별 문화 차이가 크지 않기 때문이다. 오히려 그보다는 같은 국가 안에서 문화적 차이가 크게 나타났다. 때문에한국은 이래서 애자일이 안 맞아라는 식의 발언은 위험할 수 있다. 한국 안에서도 굉장히 다양한 조직문화가 있다. 우리나라 기업이라고 다 수직적이고 군대식 문화를 갖고 있지는 않다. 때문에 한국이라서 애자일 방법론이 정착이 안 된다거나 한국형 애자일 전략이 필요하다는 주장에는 동의할 수 없다.

 

한국형 애자일 모델이라는 말은 어불성설인가.

 

두 가지 면에서 얘기를 할 수 있는데 첫 번째는 한국이라는 특징이 그렇게 대표적이지 않다는 거다. 한국 안에서도 너무나도 다른 문화가 있다. 애자일 관련 컨설팅 일을 하면서 만나본 회사들도 문화적으로 차이가 크다. 심지어 그 안의 팀들 사이에도 차이가 크다. 그리고 애자일 방법론 자체가 어떤 베스트 프랙티스를 이야기하는 것이 아니다. 애자일의 특징은 빠르게 계속 교정해 나가는 방법론이다. 때문에 어떤 베스트 프랙티스가 있고 그 방법을 도입하면 된다는 식의 사고방식으로는 애자일을 제대로 이해할 수 없다. 한때 도요타가 생산성 혁신의 대명사로 불리면서 많은 기업들이 도요타 방식을 도입했지만 한 경영학자에 따르면 도요타 방식으로 성공한 기업은 도요타 하나밖에 없다. 그 외에는 다 실패했다. 이유가 뭘까. 도요타 공장 한 곳에서만 매뉴얼, 스탠더드가 바뀌는 게 1년에 3000건이 넘는다고 한다. 근데 많은 기업들은 그 도요타의 어떤 특정 방법론만을 가져가 자기 회사에 적용하려고 한다. 칸반이니, JIT니 하는 것들 말이다. 그게 만들어지는 프로세스, 사람들이 그걸 생성해내는 과정이 있는데 그런 동적인 과정에 대해 이해하려는 기업은 없다. 중요한 것은 그런 결과물을 만들어내는 도요타 내부의 능력이다. 대부분의 방법론들이 다 그런 것 같다. 어떤 시간 축에서의 상태, 그 스냅샷을 카피하면 된다고 믿는다. 하지만 그 안에는 더 중요한 과정들이 있다. 애자일은 특히 결과보다 그 결과가 나오는 과정이 중요하기 때문에이대로만 하면 된다는 식의 답이 없다. 이런 특성 때문에 오히려 요즘 같은 환경에서 더 각광을 받는 것 같기도 하다.

 

두 번째 경우는 한국형 애자일을 논하기보다 각 팀별 애자일을 논해야 한다고 생각한다. 우리 팀에 맞는 애자일을 먼저 생각해야 한다. 애자일을 하면서 실패하는 사람들 특징이 사례를 많이 찾는 거다. 과거 성공사례에 집착한다. 하지만 다른 회사의 성공 사례가 우리 회사에 도움이 안 된다. 애자일에서 중요한 것은 스스로 어떤 상황에서 다양한 시도들을 해보면서 배우는 것이다. 하버드비즈니스스쿨에서 케이스 스터디를 진행한다. 이 케이스 스터디가 얼마나 효과가 있는지 하버드에서 연구를 진행한 적이 있다. 실제 한 학기 동안 케이스 스터디를 활용한 협상 수업을 들은 학생 일부와 수업을 듣지 않은 학생 일부를 대상으로 협상 게임을 진행했다. 결과는 수업을 들은 학생이나 듣지 않은 학생이나 차이가 없었다. 그렇다고 케이스 스터디가 효과가 없느냐고 하면 그것은 아니었다. 단순히 케이스를 수동적으로 받아들이면 효과가 없지만 케이스들을 보고 비슷한 점과 차이점을 능동적으로 비교하게 하면 효과가 나타났다. 애자일을 적용하는 문제 역시 다른 회사의 사례를 그대로 적용하는 것은 의미가 없다. 오히려 다양한 사례들을 본인의 상황에 적용해 보고 공통점과 차이점을 생각하면서 스스로 답을 찾는 과정이 중요하다고 보고 있다.

 

애자일이 만병통치약은 아니다. 모든 조직에 다 잘 맞을 것이라고 얘기할 수는 없지 않나.

 

그렇다. 애자일은 불확실성이 큰 환경에서 효과가 있다. 불확실성이 낮다면 애자일은 필요 없다. 다만 최근 비즈니스 트렌드를 보면 불확실성이 높아야 비즈니스 가치도 높다. 애자일 관련 컨설팅을 하고 있지만 애자일이 항상 최고라고 생각하지는 않는다. 오히려 애자일이라는 말을 잘 사용하지 않는다. 가장 먼저 하는 것은 애자일을 도입하려는 기업의 고민을 들어보는 것이다. 애자일은 여러 가지 방법 중에 하나이기도 하고 특히 어떤 뚜렷한 방법이 있다기보다는 일하는 문화나 방식을 뜻하기 때문에 애자일 자체가 만병통치약이 될 수는 없다고 생각한다.

 

 

애자일을 도입하면서 보통 기업들이 직급 체계를 가장 먼저 손본다. 삼성전자도 그렇다. 직급이 유의미한 건가?

 

모 대기업의 일본 사옥에 갔었다. 건축 상을 여러 개 받은 오피스였다. 유명한 프랑스 건축가에게 큰돈을 주고 사옥을 만들었는데 공간 디자인을 협력을 강조하는 방향으로 설계해 상을 받았다. 파티션이 없는 오픈 오피스가 특징이다. 그런데 재미있는 것이 파티션을 없애니 직원들이 컴퓨터 본체를 테이블 위에 올려놓고 일을 하고 있었다. 스스로 파티션을 만든 거다. 내가 하고 싶은 이야기는 건축이나 사무실의 설계가 문화를 바꾸는 것은 아니라는 이야기다. 오히려 문화가 사무실의 구조나 일하는 방식에 영향을 미친다. 직급이나 호칭 문제도 마찬가지라고 생각한다. 단순히 직급 체계를 단순화한다고 효과가 있을 것 같지는 않다. 가상적인 상황을 예로 들어보자. 최근에 많은 그룹사들이 직급을 없애고매니저로 호칭을 통일하고 있다. 그런데 같은 매니저여도 그 안에 입사년도에 따라 선후배가 있다 보니 호칭을 통일해도 연차가 높은 매니저와 이야기할 때, 연차가 낮은 매니저와 이야기할 때 당연히 말투나 톤에 차이가 생긴다. 삼성은 사실 직급체계를 단순화했다고는 하지만 거의 직급에 차이가 없는 사람들끼리만 호칭에 님 자가 붙고 약간 높아지면 직급을 그대로 붙인다. 일련의 활동이 긍정적인 효과가 없는 것은 아니다. 어쨌든 조직 구성원들에게 변화하겠다는 제스처를 보여줬기 때문이다. 하지만 큰 영향은 없다고 본다. 하루하루 일하면서 나오는 경험이 바뀌어야 한다.

 

애자일에서는 인간성을 추구하다가 효율성이 떨어지는 것도 괜찮다고 보는가.

 

그건 아니다. 애자일은 두 가지가 서로 의존적이라고 본다. 그래서 같이 추구하려고 노력해야 한다는 것이다. 인간성만 추구하고 생산성이 떨어지게 되면 그 방법은 지속가능하지 못하다. 조직이 망할 수도 있지 않겠나. 애자일은 서로 상생 효과가 있다고도 보는 것이다. 애자일 방법론은 소프트웨어 개발에서 나왔다. 단순 육체 노동에서는 인간성과 효율성의 교환가치가 성립한다. 그런데 장기적이면서 고도의 지적 작업일수록 연결관계가 교환가치가 아니고 동시에 추구할 수 있다.

 

애자일 도입이 실패를 하게 되는 경우 실패의 주요 원인은 무엇인가.

 

2008년도까지 컨설팅을 하다가 2009년도에 들어서 코칭 쪽으로 전환을 했다. 전환을 하게 된 계기가 이때까지 컨설팅을 했던 곳을 분석해봤더니 성공과 실패를 가르는 주요 요인이 변화관리자(change agent)의 유무였다. 변화관리자는 직위를 막론하고 조직의 변화를 만들어내는 사람들이다. 이 변화관리자가 조직에 있는지, 이 사람들의 역량이 얼마나 뛰어난지, 이런 것들이 핵심 요인이자 중요한 변수다. 일례로 최근에 <포천> 500대 기업의 6시그마 개선팀의 6년 동안의 성과를 분석한 연구논문이 있었다. 그 팀 리더의 특성과 개선 프로젝트의 성공 여부를 가지고 연구를 진행했다. 연구 결과 흥미롭게도 팀 리더의 사회적 자본(social capital)이 성과에 큰 영향을 미쳤다. 예를 들면 팀 리더가 얼마나 많은 사람과 연결돼 있고, 그 연결된 사람들이 또다시 얼마나 많은 사람들과 연결돼 있으며, 내가 다른 사람과 연결되는 경로가 얼마나 짧은지 등이 프로젝트 성공과 연관성이 높았다. 이 이야기는 결국 이 팀의 리더가 변화관리자 역할을 했다고 볼 수 있다.

 

칸반처럼 모듈을 만들고 거기에 일정이나 할 일을 공유하는 것이 어떤 효과를 불러일으키나.

 

여러 가지 효과가 있다. 두 가지 면에서 얘기할 수 있다. 첫 번째는 보드 자체에서 생기는 효과가 있고 두 번째는 보드를 만드는 과정에서 생기는 효과가 있다. 두 번째가 더 중요하다. 보드를 잘 만드는 것은 중요하지 않다. 우리는 보통 조직을 운영하면서 A∼C안 중에서 최적을 선택해야 한다고 생각을 한다. 그런데 나는 그게 가장 중요한 것은 아니라고 본다. 조직의 의사결정이 단 한 번만 이뤄진다면 최적의 선택을 하는 것이 중요하지만 그 조직이 존재하는 한 앞으로 수천에서 수만의 결정을 같이해야 한다. 그렇기 때문에 이번에 선택을 잘하느냐가 중요하지 않다고 본다. 예를 들어, 우리 팀이 이번 시즌에 선택을 잘했고 성공을 했어도 더 이상 이 팀에서 일하고 싶지 않을 수 있다. 반대로 우리 팀은 큰 실패를 했지만 더 같이 일하고 싶은 경우도 얼마든지 있을 수 있다. 기업 경영을 장기전이라고 봤을 때 오히려 후자가 더 중요하다고 생각하는 애자일적인 사고방식이다. 앞에서도 말했지만 보통 사람들이 애자일을 도입하겠다고 하면서 제일 먼저 하는 베스트 프랙티스, 즉 참고가 될 만한 성공 사례를 찾는다. 하지만 성공 사례를 바탕으로 남과 똑같은 방식으로 애자일을 도입한다고 해도 조직 구성원이 그 과정에서 나쁜 경험을 하게 되면 더 이상 열심히 안 하게 된다. 동기 부여도 안 되고 조직에 대한 충성심도 떨어지게 된다. 그런데 오히려 베스트 프랙티스가 아니어도 그 도입과정에 대한 만족도가 높았다면 사람들이 스스로 더 좋은 해결책을 찾으려고 하게 된다. 애자일에서는 이런 경험이 더 중요하다. 오히려 칸반 자체의 효과는 매우 크다고 볼 수 없다. 칸반의 가장 좋은 점은 사람들이 대화를 많이 하게 되는 것이라고 생각한다. ‘, 저 사람 저렇게 하네, 저거 나 어제 끝냈는데, 얘기해줘야지.’ ‘, 저거 바뀌었는데, 아닌데뭐 이런 커뮤니케이션이 일어나게 된다. 칸반 보드 앞에 대화의 공간이 형성되는 것이다. 사람들이 그 앞에 서서 얘기하는 횟수가 늘어난다. 그래서 팀으로서 일하는 것의 효과가 더 커진다.

 

애자일은 큰일을 잘게 나눠서 여럿이 같이 문제를 해결하다 보니 조직 안에서 오히려 갈등이 더 늘어나고 노이즈만 더 많아지는 부작용이 생길 수도 있을 것 같다.

 

정확하게 봤다. 그러나 애자일에서는 갈등이 일어나면 좋다고 본다. 보통 기업에서는 갈등이 일어나면 안 좋다고 보는데 갈등이 빨리 수면 위로 부상하게 하는 것이 중요하다는 게 애자일적 생각이다. 협력을 하고 피드백을 자주 주고받다 보면 갈등이 빨리 드러날 수밖에 없다. 기존 방식처럼 일을 잘 나눠서 분배하면 표면적으로는 갈등이 마치 없는 것처럼 보인다. 그렇지만 그건 잠재적인 것이기 때문에 간접적으로 계속 영향이 간다. 결국 업무에서 지속적으로 삐걱거리는 현상이 생긴다. 각자 맡은 일이 나눠져 있다 보니 직접 물어보지도 않게 되면서 커뮤니케이션이 줄어든다. 커뮤니케이션이 줄다 보니 갈등이나 문제를 어떻게 해소해야 할지도 잘 모르게 된다. 사실 중요한 것은 갈등을 어떻게 해소하냐의 문제다. 부부상담 관련 연구를 보면 행복한 부부와 불행한 부부의 차이가 싸움 횟수에 있는 것이 아니다. 부부들은 다 싸운다. 행복해도 싸운다. 근데 싸움을 하고 나서 화해를 어떻게 하는가에 차이가 있는 거다. 그래서 화해를 하면서 더 돈독해지는 부부가 있고 더 멀어지는 부부가 있다. 그래서 팀에서 갈등을 무서워하는 건 잘못됐다고 생각한다. 구글에서 뛰어난 팀의 특징을 연구해 보자는 취지로아리스토텔레스 프로젝트를 진행했다. 연구 결과 팀 성과를 예측하는 가장 좋은 변수는 심리적 안전감(psychological safety)이라는 것이 밝혀졌다. 심리적 안전감이라는 건 뭐냐 하면 내가 의견을 내거나 질문을 할 때 비난받거나 조롱받지 않을 거라는 믿음을 말한다. 근데 심리적 안전감이 높다는 얘기는 내가 할 말을 할 수 있다는 거다. 그런 심리적 안전감을 높여서 문제를 잘 해결하게 하는 걸 애자일코치가 담당한다. 사람들이 그런 능력을 키울 수 있게 도와주는 것이 애자일코치의 역할이다. 애자일에서는 갈등을 좋은 신호로 보고 그걸 더 장려한다. 할 말 있으면 하게 하고 어떻게 하면 더 성숙하게 갈등을 대화를 통해 풀어나갈지를 고민한다.

 

 

어떻게 보면 애자일이 기업 입장에서는 비용을 늘어나게 할 수도 있을 것 같은데.

 

그렇게 볼 수도 있다. 애자일에서 중요한 것이 피드백과 협력인데 피드백은 내부와 외부 피드백으로 나눌 수 있다. 내부는 일하는 사람들 사이에서 서로 다른 직무의 사람들 또는 같은 직무의 사람들끼리의 피드백, 외부라면 고객이라든가 기타 이해관계자들이 될 수 있다. 애자일을 도입하면 단기적으로는 비용이 증가하는 것처럼 보일 수 있다. 근데 장기적으로는 이득이라고 생각한다. 간단한 예를 들면 애자일에서 프로그래밍 코딩을 할 때 그걸 검증하는 것을 굉장히 중요시 여긴다. 보통 삼성처럼 큰 기업의 경우 개발 기간이 있고 검증기간이 따로 있다. 심지어 검증 조직도 따로 있다. 지금까지는 개발 기간 중에는 보통 검증을 안 했다. 그런데 애자일은 개발 기간 중에도 자주 피드백을 주고받으며 검증을 한다. 실제 직접 연구해 본 결과, 검증을 자주 할 경우 개발자 본인이 개발이 끝났다고 판단하는 데 걸리는 시간이 대략 15∼30% 정도 더 늘어난다. 하지만 버그 등 오류가 발생할 확률은 검증을 자주하는 경우가 절반으로 줄어든다. 발생한 버그를 고치는 시간까지 계산에 넣으면 애자일이 훨씬 효율적이라는 이야기다. 하지만 보통 대부분 기업은 개발조직과 검증조직이 분리돼 있다. 애자일이 단기적으로 비용을 높일지는 모르지만 그만큼 오류를 줄이고 사고를 방지할 수 있는 힘이 있다.

 

애자일 방법론 도입을 고민하는 기업가들에게 하고 싶은 말은?

 

애자일을 도입하기 전에 리더인 자신이 어떻게 하고 있는가를 먼저 봐야 한다. 과거 애자일 관련 컨설팅 일을 할 때 보면 나의 카운터 파트너가 주로 팀장이나 부서장급이었다. 그런데 어려움을 느꼈던 것이 실무자들이 아무리 애자일의 필요성을 공감해도 위에서 지원을 안 해주면 정착이 잘 안 된다는 점이다. 특히 애자일에 대한 고위층의 잘못된 인식이 문제를 일으킨다. 때문에 조직의 뼈대를 이룰 수 있게 조직 전체를 아우르는 척추를 세워서 거기에 살을 붙여나가는 방식이 매우 중요하다는 생각이 든다. 고위직 임원과 중간관리자와 실무자가 자주 이야기를 나누면서 옆에 사람들로 확장시켜나가는 것이 중요한 것 같고 그렇게 하기 위해서는 톱에 있는 사람들이 어떻게 커뮤니케이션을 할지를 바꿔나가는 것이 중요한 것 같다.

 

장재웅기자 jwoong04@donga.com

  

One Point Lesson

 

1.애자일이 만병통치약은 아니다. 애자일이 통하는 상황을 이해해야 한다. 애자일은 불확실성이 큰 시장 상황에서 빠르게 변화하는 상황에 적응해야 할 때 유용한 전략이다.

 

2.애자일은 지속적인 커뮤니케이션과 피드백의 공유를 통해 업무의 우선순위를 정하고

이를 빠르게 실천하는 것이다.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기