O2O 대응 방안

스마트폰이 낳은 Nowism 시대 일상이 된 크로스오버 소비를 이해하라

197호 (2016년 3월 lssue 2)

Article at a Glance

 

 O2O는 온라인(Online)과 오프라인(Offline)이 결합돼 온·오프라인을 상호 연계해 신규 비즈니스 모델을 구축하거나 사업, 서비스 영역의 확장, 고객 관리 및 마케팅 효율성을 강화하는 비즈니스 전략이다. 온라인 기반 사업자의 경우 충성도 있는 회원 데이터베이스와 플랫폼을 활용해 새롭게 오프라인 영역으로 사업을 확장하거나 오프라인 사업자와 제휴를 맺어 시장을 확대하는 전략이다. 오프라인 기반 사업자의 경우에는 기 구축된 오프라인 인프라를 활용해 모바일을 활용한 신규 사업에 진출하거나 온라인 사업자의 인프라와 기술을 활용해 고객 확보 및 마케팅을 강화하는 데 중점을 두고 있다. O2O 비즈니스의 성공 조건은 크게 4가지로 요약할 수 있다. △어떠한 사업 분야가 O2O 비즈니스에 적합한지를 파악하라일상생활에서 어떠한 주기로 구매가 일어나는지를 파악하라고객 니즈를 파악하기 위해서 최종 구매까지의 고객여정(Customer Journey)을 분석하라현재의 시장경쟁상황에서 고객 중심의 차별화된 가치를 제공할 수 있는 방안을 분석하라 등이다.

 

 

 

브릭앤모타르(Brick & Mortar)는 건물을 상징하는 벽돌(Brick)과 시멘트 사이에 바르는 회색반죽(Mortar)이 합쳐진 단어로 오프라인 기반의 전통적인 제조업 및 기업을 뜻한다. 1990년대 말 새롭게 인터넷이 등장하면서 인터넷을 상징하는 클릭(Click)을 결합해 클릭앤모타르(Click & Mortar)라는 새로운 비즈니스 모델이 등장하게 된다. 클릭앤모타르는 온·오프라인 기업의 제조, 서비스, 유통, 마케팅의 장점을 결합해 시너지 효과를 올리고 수익을 극대화시키는 새로운 비즈니스 모델이다. 전통적인 오프라인 기업과 신규 인터넷사업을 전개하는 온·오프라인 업체들이 새롭게 대두되고 있는 온라인 시장에서 우위를 점하기 위해 새로운 형태의 비즈니스모델을 구축하거나 고객 확보 및 마케팅 역량 강화를 위해 클릭앤모타르 전략을 전개했다.

 

1996년 미국 최대의 온라인 증권회사인 찰스 슈워브(Charles Schwab)가 처음 모델화했으며 1990년대 말 미국 증권회사와 여행사, 컴퓨터 업체들을 중심으로 활발하게 도입됐다. 초창기 클릭앤모타르 형태는 찰스 슈워브처럼 전통적인 오프라인 기업이 IT 시스템 구축 및 인터넷 서비스를 제공하면서 온라인시장에 진출하는 형태였다. 다음으로 온·오프라인 업체가 제휴를 통해 새로운 서비스 제공 및 신규 비즈니스 모델을 구축하는 방식이 보편화됐다. 전자상거래 업체인 아마존과 오프라인 경매업체 소더비가 제휴해 만든 소더비즈·아마존닷컴, 야후와 K마트가 구축한 블루라이트닷컴이 대표적이다.

 

2000년대 초 클릭앤모타르 비즈니스 모델은 하이브리드 비즈니스 모델(Hybrid Business Model)로 확장된다. 하이브리드 비즈니스 모델은 기존의 오프라인 비즈니스에 새로운 온라인 비즈니스가 혼합돼 오프라인 영역으로 확장된 모델이다. 순수 온라인 회사들이 자체 보유한 고객역량 및 서비스 플랫폼에 기반해 오프라인으로 사업영역을 확장하거나 브랜드 인지도가 있는 오프라인 기업과 제휴해 새로운 사업모델을 구축했다. 다음커뮤니케이션(현 카카오) LG화재( KB손해보험)와 손잡고 다음다이렉트보험 사업에 진출한 것이 대표적이다.

 

이처럼 인터넷이 등장하면서 온라인이 가진 장점과 오프라인의 장점을 결합하고 각각의 영역확장 및 시장선점을 위한 시도가 지속적으로 이뤄졌다. 그리고 스마트폰이 확산되면서 새로운 플랫폼의 출현과 시장 확대를 위해 온·오프라인을 결합한 비즈니스모델은 O2O(Online to Offline)라는 또 다른 전환기를 맞이하고 있다.

 

 

 

 

스마트폰 대중화와 세분화된 고객 니즈가 O2O 비즈니스 발전 불러

 

O2O가 언제부터 생겨났는지는 정확하지 않지만 2010년에 처음으로 미국의 테크크런치(Tech-crunch)1 에 언급되면서 본격화됐다고 볼 수 있다. 현재 미국과 유럽보다는 중국, 일본, 우리나라 등 아시아지역에서 많이 활용되고 있는 개념이다.

 

O2O는 온라인(Online)과 오프라인(Offline)이 결합돼 온·오프라인을 상호 연계해 신규 비즈니스 모델을 구축하거나 사업, 서비스 영역의 확장, 고객관리 및 마케팅 효율성을 강화하는 비즈니스 전략이다. 새로운 개념이기보다는 인터넷 초창기 클릭앤모타르, 하이브리드 비즈니스 모델이 확장된 형태다. 그러나 기존 방식과 다른 것은 모바일과 플랫폼에 기반하고 있다는 것이다.

 

O2O는 온라인과 오프라인을 상호 연계하고 있지만 실질적인 연계의 핵심은모바일이다. 모바일 서비스를 기반으로 온·오프라인을 연결해 고객이 언제 어디서나 자신이 원할 때 실시간으로 간편하고 편리하게 서비스를 제공받을 수 있다. O2O 비즈니스 구현을 위해서 실질적인 비즈니스 구조 및 특징을 이해하는 것도 중요하지만 모바일을 사용하는 사용자의 특성과 니즈(Needs)를 파악하는 게 우선시돼야 한다.

 

O2O는 플랫폼 기반으로 오프라인을 중개해주는 데 중점을 두고 있다. 온라인과 오프라인으로 연결돼 있지만 온라인과 오프라인 역할은 각각 다르다. 온라인의 역할은 축적된 데이터베이스(DB)를 통해 손쉽게 오프라인 서비스를 탐색, 비교, 검색하고 개인화된 맞춤형 서비스를 실시간으로 제공하는 것이다. 오프라인은 온라인으로 전달된 고객정보를 바탕으로 실질적인 거래가 발생하며 최종적인 서비스 및 혜택을 고객이 받을 수 있는 역할을 하고 있다. 그렇기 때문에 온라인 플랫폼에서는 개인화와 고객편의성을 강화하고 오프라인 서비스에서는 차별화된 실질적인 혜택을 제공해 고객만족을 이끌어내는 게 중요하다.

 

 

 

 

 

그런데 갑자기 O2O가 부각되고 있는 이유가 무엇일까? 국내외 기업들이 O2O에 관심을 갖고 사업 진출 및 투자를 확대하는 요인을 살펴보면 다음과 같다.

 

첫째, 스마트폰 가입자 확대 및 상호작용(Inte ractive) 기술의 발전 때문이다. 스마트폰 가입자 확대에 따른 모바일 사용자가 늘어나면서 개인화되고 항상 연결돼 있는 고객을 대상으로 온·오프라인 연계가 필요해졌다. 더불어 빅데이터를 통한 정교한 고객분석과 위치기반, 비콘, 센서 등 고객 편의성 및 개인화를 향상시킬 수 있는 기술들이 발전하면서 효과적인 고객 대응이 가능해졌다.

 

둘째, 고객의 욕구가 다양해지면서 실시간 커뮤니케이션이 필요해졌기 때문이다. 모바일이 등장하면서 새롭게 생긴 트렌드가 즉각적으로 자신이 원하는 것을 해결해주기를 바라는나우이즘(Nowism)’이다. 이제 더 이상 고객은 기다리지 않고 자신이 필요로 하는 순간에, 원하는 장소와 시간에, 즉각적으로 편리하고 손쉽게 서비스를 제공받기를 바라고 있다. 이러한 고객의 니즈(Needs)에 대응할 수 있는 서비스 플랫폼과 마케팅 커뮤니케이션이 필요해졌다.

 

셋째, ·오프라인을 넘나드는 비정형화된 크로스오버(Cross-Over) 구매패턴(Pattern)이 일어나고 있다. 기존 전통적인 방식의 구매는 단일 매장과 채널에서 탐색과 구매가 모두 이뤄졌다. 그러나 모바일이 등장하면서 고객의 구매방식이 하나의 채널이 아닌 다양한 채널에서 탐색, 비교, 체험, 구매를 하는 크로스오버 구매패턴이 일어나면서 고객 접점 채널을 유기적으로 연계하고 통합하는 전략이 필요해졌다.

 

넷째, ·오프라인 기업의 마케팅 강화 및 신규 수익 확보가 필요해졌다. 온라인 기업 대부분의 수익모델은 광고, 수수료, 판매가 중심이다. 온라인 가입자가 정체되면서 성장의 한계에 부딪히고, 기술적 난이도 및 진입 장벽이 낮아지면서 경쟁이 심화돼 수익이 늘어나지 않는 한계에 봉착했다. 오프라인 기업 또한 온라인 기업의 시장진입이 늘어나고, 오프라인 매장에서는 제품을 구경만 하고 실질적인 구매는 온라인에서 이뤄지는 쇼루밍(Showrooming) 현상이 일어나고 있다. 이러한 한계를 극복하기 위해 온라인 기업은 기 확보된 고객 데이터베이스(DB)와 안정적인 플랫폼을 기반으로 오프라인 영역으로 사업을 확장하는 것이 필요해졌다. 반대로 오프라인 기업은 모바일 연계를 통한 쇼루밍 고객을 확보하고 매장유입 증대 및 구매 활성화를 위한 모바일퍼스트(Mobile First) 전략이 필요해졌다.

 

O2O 비즈니스 모델의 진화

 

O2O 비즈니스는 초기 단순 입점방식의 소셜커머스 기반에서 점차 사물인터넷(IoT)을 결합해 일상생활을 좀 더 편리하게 즐길 수 있는 생활편의형 형태로 진화하고 있다. 초기 O2O는 오프라인 매장을 가진 업체들이 매장유입 및 판매활성화를 위해 인터넷 기반의 소셜커머스에 단순 입점하는 방식이었다. 쿠팡, 티켓몬스터 같은 소셜커머스 업체가 대표적이다.

 

2010년에 본격적으로 스마트폰 보급이 확대되고 모바일 사용자가 늘어나면서 오프라인 기업들이 모바일 마케팅을 강화하기 위해 위치기반 및 비콘(Beacon)을 활용한 모바일 할인 쿠폰 같은 혜택을 제공하기 시작했다. 비콘을 활용한 오프라인 매장의 쿠폰 서비스를 제공하고 있는 얍(Yap), 시럽(Syrup) 같은 업체가 대표적이다. 고객들이 일상생활에서 자연스럽게 모바일을 활용해 서비스 주문 및 구매가 늘어나면서 기존 쿠폰 형태에서 벗어나 직접적으로 오프라인 매장을 연결해 실생활에 필요한 서비스를 실시간으로 제공하는 온디맨드(On Demand) 형태로 발전했다. 현재 대부분의 O2O 서비스는 온디맨드 서비스로 초기 배달의민족 같은 음식배달 서비스에서 부동산, 택시, 세차, 가사, 세탁, 청소, 뷰티 등 일상생활에 필요한 모든 분야로 O2O 기반의 온디맨드 서비스가 확대되고 있다. 향후 O2O 비즈니스는 사물인터넷을 기반으로 일상생활에서 항시 연결돼 고객의 콘텍스트(Context)를 파악해 실시간으로 고객이 원하는 모든 것들을 해결해주는 컨시어지(Concierge) 서비스 형태로 진화될 것으로 예상된다. 특히 일상생활에서 많은 비중을 차지하고 있는 집과 자동차에 사물인터넷을 결합한 지능화된 다양한 스마트카 및 홈오토메이션 서비스에 O2O 서비스가 집중될 것으로 전망된다. 이러한 가능성은 최근 아마존이 출시한아마존 대시 리플레니시먼트 서비스(AMAZON DASH REPLENISHMENT SERVICE·ADR)’가 보여주고 있다. 아마존이 생활가전 업체들과 제휴해 일상생활에서 많이 사용하는 세탁기, 커피머신 등의 센서를 부착해 제품이 소진됐을 때 자동으로 아마존을 통해 주문할 수 있게 해주고 있다.

 

현재 국내 O2O 비즈니스는 온디맨드 서비스 중심으로 활성화되고 있다. 초기 음식배달, 부동산 중개, 택시, 패션 같은 서비스에서 일상생활에서 다양한 타깃층을 대상으로 구매력이 높고 가격저항력이 없는 세차, 주차, 가사, 세탁, 미용 등 다양한 생활편의 서비스 분야로 확대되고 있다.

 

 

 

 

 

 

음식주문배달 서비스는 대표적인 온디맨드 서비스로 모바일앱을 활용해 자신이 위치한 가장 가까운 주문배달 업체를 비교 검색해 주문할 수 있는 중개서비스다. 배달음식점 입장에서는 신규 고객을 확보할 수 있으며, 고객 입장에서는 사용해보고 올린 리뷰를 보면서 검증된 배달업체를 찾을 수 있다는 장점이 있다. 현재 배달의민족, 요기요 등이 시장의 90%를 점유하고 있다. 배달의민족은 누적 다운로드가 2000(2015 10월 기준) 건이 넘었으며 월간 순방문자 수는 310만 명으로 한 달 평균 520만 건의 주문이 이뤄지고 있다. 요기요는 누적 다운로드 수가 1300(2015 12월 기준)을 기록하며 배달의민족을 바짝 추격하고 있다. 현재 업체 간의 경쟁이 과열되면서 거래 수수료율 0%뿐만 아니라 할인 이벤트 강화, 유명 음식점 배달, 신선 식품배달 등의 다양한 차별화 전략을 시도하고 있다.

 

부동산 중개 분야에도 다양한 O2O업체들이 서비스를 제공하고 있다. 특히 모바일 서비스를 주로 사용하는 20∼30대를 타깃으로 원룸, 오피스텔, ·월세 등을 손쉽게 검색하고 거래를 중개해주는 서비스들이 주류를 이루고 있다. 번거롭게 여러 부동산을 방문해 발품을 팔지 않고도 손쉽게 자신이 원하는 지역의 매물정보와 내부 실사 사진을 확인해 거래할 수 있는 편의성을 제공해주고 있다. 현재 직방, 다방이 경쟁을 하고 있다. 직방은 누적 다운로드 1200만 건, 누적 매물 수 300만 건을, 다방은 누적 다운로드 수 600만 건, 누적 매물 수 50만 건을 기록하고 있다. 허위 매물 근절을 통한 신뢰성 강화 및 기존 전·월세 매물 거래 중심에서 부동산 매매를 추가한 신규 서비스 확대 등을 통한 경쟁력 강화를 모색하고 있다.

 

2015 3월에 서비스를 개시한 카카오택시는 현재 택시운전면허를 보유한 25만 명의 운전기사 중 60% 15만 명을 확보하고 있으며 가입자도 550만 명에 달하고 하루 평균 호출 건수가 60만 건을 기록해 누적 호출횟수가 6000만 건(2016 1월 기준)을 돌파했다. 스마트폰으로 간편하게 현재 위치 및 도착 위치를 설정하면 운전자 정보, 대기시간을 바로 확인할 수 있다는 장점이 있으며, 승차 거부 및 밤늦은 귀가에 대한 두려움 등의 고객의 불편함을 해소함으로써 가입자가 꾸준히 늘어나고 있다. 후발주자인 T맵택시는 SK텔레콤이 T맵택시사업을 인수하면서 2600만 명의 SK텔레콤 가입자 대상으로 서비스 연계 및 마케팅 강화에 나설 예정이다.

 

패션 분야는 오프라인 유명 브랜드 매장 및 주요 인기 편집숍과 제휴를 맺어 매장을 방문하지 않더라도 제품에 관한 정보 및 구매까지 연계하는 서비스를 제공하고 있다. 오프라인 매장과 똑같은 매장 구성과 제품 디스플레이(Display)를 구성해 직접 매장을 방문한 것 같은 경험을 전달해주며, 스타일 제안, 큐레이션 서비스 등을 통해 고객편의성을 강화하고 있다. 패션트렌드 거리인 신사동 가로수길, 압구정 로데오, 홍대 등의 인기 패션숍 150여 곳과 제휴해 제품을 구매할 수 있는 브리치(Brich)와 직접 고객을 찾아가 신체 사이즈를 측정하고 스타일을 제안해주는 맞춤형 셔츠 서비스를 제공하는 스트라입스(Stipes)가 대표적인 패션 O2O 서비스다.

 

최근 가장 많이 집중화돼 있는 O2O 분야 중에 하나가 자동차 관련 애프터마켓(After Market) 서비스다. 자동차가 일상생활이 되면서 중고차, 정비, 주차, 세차 등의 자동차 관련한 다양한 서비스에 관한 수요가 자주 발생하기 때문이다. 더불어 시장규모 또한 2010년 한국산업마케팅연구소가 집계한 자료에 따르면 시장 규모는 올해 123조 원에 달하며 매년 6%씩 지속적인 성장이 이뤄지고 있다. 중고차 거래 서비스인첫차’, 자동차 외장수리 서비스인카닥(Cardoc)’, 자동차 세차 서비스인와이퍼(Yper)’ 등이 대표적이다. 이외에도 홈케어, 뷰티숍, 트레이닝 등 다양한 분야에서 O2O 서비스들이 출시되고 있다.

 

 

 

서비스 차별화 - 공격적 M&A, 생존을 위한 무한 경쟁 중

 

피터 틸의 <제로투원(Zero to one)>에 따르면, 경쟁에서 마지막까지 살아남는 위대한 기업이 되기 위해서는 독자기술 확보, 네트워크 효과, 규모의 경제, 브랜드 전략이 필요하다. 한국의 O2O 비즈니스는 강력한 브랜드 및 마케팅 활동으로 다수의 사용자 기반을 확보하고 이를 통해 규모의 경제를 달성하고 관련 분야로 확장하는 네트워크 효과를 전략적으로 추진하고 있다.2 그러나 이러한 전략 추진은 고객 확보를 위한 과도한 수수료 경쟁과 마케팅 비용 상승으로 이어져 수익을 악화시키는 결과를 초래하게 된다. 현재 국내 O2O 비즈니스는 초기시장에는 어느 정도 성공을 거뒀으나 고객정체 및 수익확보의 어려움을 겪는캐즘(Chasm)상황에 직면해 있다. 이러한 캐즘상황을 극복하기 위해 세분화, 전문화, 고급화 전략을 통한 수익 확보와 M&A, 제휴를 추진해 기술 및 서비스 경쟁력을 확보해야 성공할 수 있다.

 

O2O시장 경쟁이 치열해지면서 선두기업과의 차별화 및 별도의 수익모델 확보를 위한 세분화, 전문화, 고급화 전략을 추진하고 있다.

 

기존에 기업들이 제공하는 서비스를 다양한 타깃 및 시장 공략을 위해 세분화한 서비스를 제공해 시장규모 및 수익 확대를 위한 전략을 추진하고 있다. SK플래닛은 기존 시럽(Syrup) 서비스를 다양한 오프라인 매장 확보 및 고객편의성 강화를 위해 전자지갑 및 쿠폰서비스인 시럽월렛(Wallet), 메뉴 주문 서비스인 시럽오더(Order), 음식점 예약 서비스인 시럽테이블(Table)로 시장을 세분화해 다양한 O2O사업에 진출하고 있다.

 

경쟁기업과의 차별화를 위해 경쟁기업이 보유하지 못한 전문성을 바탕으로 서비스 경쟁력을 강화하고 고객에게 차별화된 가치(Value)를 제공하는 데 주력하는 기업도 있다. 배달의민족은 5년간 쌓아온 배달음식 거래 빅데이터를 활용해 업종, 입점 위치, 고객의 주문 패턴 등을 분석해 배달업종에 맞는 맞춤형 전문 광고 서비스인우리 가게 마케팅센터를 제공하고 있다. 우리 가게 마케팅센터는 신규 수익 확보를 위해 배달의민족 데이터와 마케팅 노하우를 기반으로 제공되는 서비스다.

 

 

신규 수익 확보를 위해 기존 서비스와는 별도로 제공범위 및 품질을 업그레이드(Upgrade)해 고급 서비스를 출시하는 기업도 있다. 카카오는 카카오택시와는 별도로 3000㏄급 벤츠와 렉서스 차량을 활용한 고급 택시 호출 서비스인카카오블랙을 제공하고 있다. 카카오택시는 고급화 전략을 통해 수익을 확보하고 카카오네비, 카카오페이 같은 서비스를 연동해 부가수익을 창출할 계획이다.

 

시너지(Synergy)가 높은 오프라인 업체 및 핵심 기술을 보유한 기술업체를 M&A해 신규 시장 진출, 기술력 강화, 수직계열화를 통한 경쟁우위 확보를 위한 노력도 병행하고 있다.

 

카카오는 약 7조 원으로 추정되는 뷰티 분야 시장에 진출하기 위해 오프라인 뷰티업계 고객관리 솔루션 1위 업체인 하시스를 인수하기도 했다. 하시스는 미용실, 피부미용실, 네일숍 등 뷰티업계 고객관리 솔루션인헤어짱’ ‘뷰티짱을 개발, 서비스하는 업체로 전국에 9700여 개의 회원사를 보유하고 있으며 70%의 점유율을 차지하고 있다. 카카오는 하시스의 기술력 및 기 확보된 회원사를 대상으로카카오헤어샵을 출시해 단기간에 뷰티서비스 시장 진출을 위한 플랫폼 기반을 구축한 것이다. 더불어 메이크업, 네일아트 등의 다른 뷰티 분야로 손쉽게 사업을 확장할 수 있게 됐다. 또한 카카오는 내비게이션 서비스인김기사를 인수해 카카오택시, 카카오블랙, 카카오드라이버, 카카오헤어샵에 접목해 보다 정확한 위치기반 서비스를 통해 고객편의성을 강화하고 있다.

 

 

 

 

배달의민족은 공격적인 M&A를 통해 제조, 유통, 물류를 일원화하는 수직적 통합 작업을 진행하고 있다. 배달의민족을 서비스하는 우아한형제는 배달이 안 되는 맛집, 음식, 커피 등을 배달원이 대신 받아다 가져다주는 배달 대행업체인배민라이더스를 설립했다. 이와 동시에 외식배달 서비스의 경쟁력을 강화하기 위해 자체 배달 인력과 배달관제 시스템을 보유하고 있는 배달 대행업체인두바퀴콜을 인수했다. 신선 배송을 위한 냉장 차량과 물류센터를 보유한 덤앤더머스를 인수해배민프레시로 사명을 변경하기도 했다. 배민프레시는 베이커리 배달 서비스인헤이브레드를 인수해 프리미엄 배송 서비스를 강화했다. 또한 반찬 제조, 정기 배송업체인더푸드를 인수했으며 도시락 케이터링 전문업체인옹가솜씨를 인수해우아한신선들을 설립했다. 배민프레시는 가정 편의식품(반찬, 국 등), 도시락, 베이커리, 주스, 신선 식자재라는 5개 카테고리를 지원할 수 있는 제조역량을 갖추게 된 것이다. 우아한형제는 배달의민족 서비스를 통해 확보된 고객들을 대상으로 일상생활에서 다양한 음식을 즐기면서 빠르게 배송받고 싶어 하는 고객 니즈를 충족시키고 향후 확대되는 푸드테크(Food Tech)산업의 경쟁력을 강화하기 위해 M&A를 통해 제조, 유통, 물류의 수직계열화를 진행했다. 맞춤 셔츠를 제작하는 스트라입스도 프리미엄 셔츠를 제작하는드림팩토리를 인수해 기획, 제작, 유통까지 수직적 통합을 통해 고객에게 합리적인 가격으로 품질이 좋은 셔츠를 제공할 수 있는 안정적인 기반을 구축했다.

 

시장경쟁이 아닌 사업협력을 통해 공동 마케팅을 통한 신규 고객을 확보하고 서비스를 확대하기 위한 사업협력과 제휴도 적극 추진하고 있다.

 

자동차 시장에 진출한 O2O업체들이 고객 확보 및 시장 확대를 위한 공동 브랜드를 만들어 마케팅을 강화하고 있다. 손세차 서비스인팀와이퍼’, 주차장 정보를 제공하는모두의주차장’, 자동차정비 서비스카페인모터큐브’, 대리운전 서비스컴백홈’, 중고차 매매 서비스디오너등이 협의체를 구성해 오토애비뉴라는 공동 브랜드로 시장을 공략하고 있다. 같은 업종 이외에 동일한 타깃층을 공략하기 위해 타 업종과의 제휴를 통한 공동 마케팅도 적극 추진하고 있다. 배달음식 서비스요기요’, 숙박 예약 서비스야놀자’, 부동산 중개 서비스다방은 신규 수요 발굴을 위해 할인 혜택을 제공하는 공동 프로모션을 진행했다. 서비스 확대를 위한 전략적 제휴도 늘어나고 있다. 신선식품 배송 서비스를 제공하는배민프레시는 모바일 식권 서비스를 제공하는식권대장과의 업무협약을 체결해 식권에 정기배송 서비스를 접목해 B2B시장을 공략하고 있다.

 

 

 

 

O2O 비즈니스가 성공 조건

 

O2O 비즈니스는 온라인과 오프라인의 단순한 결합만으로 성공하기 어렵다. O2O의 핵심은 오프라인 가치사슬(Value Chain) 구조에서 비효율적이고, 비합리적인 방식으로 진행되는 방식을 온라인의 장점인 실시간, 개인화, 편의성을 결합해 파괴적인 혁신을 통해 새로운 가치를 고객에게 전달하는 것이다. 파괴적 혁신을 통한 O2O 비즈니스 성공을 위해서는 현재의 시장경쟁 상황에서 차별화가 아닌 고객의 니즈(Needs)를 강화시킬 수 있는 차별화된 가치(Unique Value)를 제공하는 게 무엇보다 중요하다. 차별화된 가치를 제공하기 위해서는 현재의 시장구조 및 고객 니즈에 관한 철저한 분석이 전제돼야 한다.

 

먼저 어떠한 사업 분야가 O2O 비즈니스에 적합한지를 파악하는 게 중요하다. 모든 사업 분야가 O2O에 적합한 것은 아니다. O2O에 적합한 사업 분야는 전체 시장규모는 크지만 개별 사업자들이 영세하고 공급이 과잉된 분야다. 예를 들어 음식배달시장의 경우 10조 원의 시장규모를 가지고 있지만 실질적으로 음식배달 서비스를 제공하는 음식점들 대부분 영세하며 동네마다 많은 업체들이 난립해 공급이 과잉돼 있다. 시장규모가 크다는 것은 그만큼 사업기회가 많다는 것이며, 개별 사업들이 영세하다는 것은 자체적으로 새로운 사업투자 및 마케팅 여력이 없으며, 공급이 과잉한 상태는 다양한 업체들이 고객 확보를 위해 치열하게 경쟁하고 있어서 신규 수익 및 고객 확보를 위해 O2O채널을 활용할 가능성이 높다는 것이다.

 

둘째, 일상생활에서 어떠한 주기로 구매가 일어나는지를 파악해야 한다. 현재 대부분의 O2O 비즈니스는 오프라인 거래를 연결해주는 중계수수료를 기반한 수익구조를 가지고 있다. 수수료 기반의 수익 규모 확대를 위해서는 가능한 일상생활에서 매일 주기적이며 반복적으로 구매가 발생해야 한다. 음식배달의 경우 구매력을 가진 전 연령층을 기반으로 다양한 상황에서 매일 구매가 주기적이며, 반복적으로 발생하며, 택시 또한 일상생활에서 구매가 일어나는 대표적인 분야다.

 

셋째, 고객 니즈를 파악하기 위해서 최종 구매까지의 고객여정(Customer Journey)을 분석해야 한다. O2O 비즈니스는 단순한 온라인과 오프라인의 연결이 아닌 고객 입장에서 기존 오프라인 서비스에서 제공해주지 못하는 가치를 온라인과 연결해 새로운 가치를 제안하는 데 중점을 두고 있다. 그렇기 때문에 고객 입장에서 최초로 서비스를 인지해 구매까지 이르게 되는 단계별 고객여정을 분석해 진정으로 고객이 원하는 것이 무엇인지를 파악하는 게 중요하다. 서비스를 이용하는 단계별 고객접점 포인트에서 고객이 느끼는 불편한 사항(Pain Point)을 발견하고 이를 해결하기 위해서 온라인과의 연결을 통해 시너지(Synergy)를 극대화할 수 있는 부분이 무엇인지를 파악해야 한다. 음식배달 분야의 경우 기존 주문 시 고객들이 느끼는 불편한 사항을 발견하고 새롭게 내가 있는 위치에서 가까이 있는 배달음식점을 손쉽게 찾을 수 있고, 직접 주문해 먹어본 사람의 리뷰를 통해 검증할 수 있으며, 복잡한 설명 없이 바로 주문하고 손쉽게 결제할 수 있도록 O2O 서비스를 제공해 고객가치를 강화했다.

 

 

마지막으로 현재의 시장경쟁 상황에서 고객중심의 차별화된 가치를 제공할 수 있는 방안을 분석해야 한다. 김위찬 교수는 <블루오션(Blue ocean)전략>에서 기존 경쟁구도에서 벗어나 고객에게 차별화된 가치를 제공할 수 있는 전략적 접근 방안으로 ERRC방법을 제시하고 있다. ERRC는 치열한 경쟁상황에서 경쟁이 아닌 고객에게 새로운 가치를 창출하기 위한 기존 시장을 진단하고 새로운 가치를 도출하기 위한 분석방법이다. 즉 기존 업계의 경쟁요소 중 불필요한 것은제거(Eliminate)’하고, 과한 것은감소(Reduce)’시키고, 고객의 가치는증가(Raise)’시키며, 혁신을 통해 기존에 없는 것들을창조(Create)’해야 한다는 것이다. O2O 비즈니스 또한 이러한 ERRC 분석을 통해 고객에게 차별화된 가치를 제공할 수 있는 방안을 제시해야 성공할 수 있다.

 

 

 

음식배달 분야의 경우 제거해야 할 요소는 기존 전통적인 방식의 서비스 주문 및 마케팅 방식이다. 전화주문을 통해 일일이 메뉴를 설명하고, 주문 시 인쇄쿠폰을 발행하는 방식은 당연하게 제거해야 하는 요소 중 하나다. 업계 표준 이하로 낮춰야 하는 요소로 사업자 및 고객들이 민감하게 느끼는 부분을 해소해주는 것이다. 사업자의 경우 수수료는 부담감이 될 수밖에 없다. 이러한 부분을 효율적으로 개선할 수 있는 방안을 고려해야 한다. 궁극적으로 고객의 경우 서비스를 요청하면 바로 받기를 원하기 때문에 가능한 효율적으로 배달시간을 단축해 바로 서비스를 받을 수 있도록 해야 한다. 업계표준 이상으로 높여야 하는 부분은 인간미 및 신뢰성 부문이다. 특히나 신뢰성 부문은 음식배달 시 고객들이 가장 중요시하는 것으로 고객리뷰뿐만 아니라 자체 평가를 통해 정기적으로 음식점 평가 및 맛 검증을 통해 신뢰도를 높여줄 수 있도록 해야 한다. 업계에서 제공한 적이 없는 신규 창출 요소로는 음식배달에 필요한 소모품 자재를 싸게 공급해줘 비용을 절감시켜 주거나 고객/매출관리를 효율적으로 할 수 있는 연계 시스템 제공을 통해 체계적인 매장운영관리를 하도록 도와줄 수 있다.

 

해결해야 할 문제들

 

다양한 분야에 O2O 서비스가 늘어나고 시장규모가 커지면서 이에 따른 문제들도 늘어나고 있다.

 

대부분의 O2O 업체들의 수익모델이 거래 중개에 따른 수수료다. 그러나 카카오택시같이 기존 택시사업자 및 운전기사의 반발을 고려해 수수료를 없애거나, 배달업체 간의 경쟁이 과열해지면서 수수료를 0%까지 낮춰 수익모델이 불분명한 경우가 대부분이다. 카카오택시의 경우 누적 호출 건수는 6000만 건이었지만 수익은 제로상태다. 이러한 수익모델의 한계를 극복하기 위해서 수수료 이외에 다양하게 수익을 확보하기 위한 프리미엄 서비스나 부가서비스를 유료로 제공하는 방안을 고민해야 한다. 또한 기존 확보된 고객 및 자원을 기반으로 새로운 영역으로 사업을 확대하는 방안도 함께 고려해야 한다.

 

작년 연말에 카카오택시 이용자들이 택시를 호출했는데도 계속 요청 중만 뜨고 호출이 되지 않는다는 불만이 급증하면서 가입자들이 대거 이탈하는 현상이 발생했다. 배달의민족도 환불이나 취소가 어렵고, 음식양이 적고, 음식질이 낮다는 불만이 제기됐다. 카카오택시의 경우 일부 택시기사들이 돈 되는 장거리 고객을 골라 태우면서 발생한 문제였으며, 배달의민족도 일부 가맹점들의 실수로 발생한 문제들이다. 미국의 홈조이(Homejoy) 사례가 보여주듯이 서비스품질 저하 및 고객불만이 높아지면 사업실패로 이어지게 된다. O2O 서비스 불만은 기술적인 문제보다 실제 서비스를 제공하는 사람의 문제가 대부분이기 때문에 철저한 사전 교육 및 문제 발생 시 빠르게 대응할 수 있는 대응방안과 보상정책이 마련돼야 한다.

 

O2O 업체들이 늘어나면서 선두업체와 후발업체 간의 과도한 경쟁과 갈등이 심해지고 있다. 배달서비스 업체인 배달의민족, 요기요는 수수료 경쟁을 촉발했으며, 부동산 중개 서비스인 직방·다방은 디자인 도용과 상표권 분쟁, 불공정 거래 논란에 휩싸였다. 업체 간의 과도한 경쟁은 시장의 불안감 조성뿐만 아니라 기업 이미지 손상 및 서비스 품질 저하로 제로섬 게임이 될 수 있다. 과도한 수수료 경쟁 및 상대 비방의 소모전보다는 함께 시장파이를 키워 수익을 강화하는 상호 윈윈(Win-Win) 할 수 있는 협력이 필요하다.

 

가장 큰 문제는 기존 오프라인 사업자의 반발이다. 우버가 택시사업을 시작하면서 서울시와 택시 사업자들의 거센 반대에 부딪혀 우버엑스를 중단했으며, 카카오도 콜택시 및 대리운전 사업에 진출하면서 대리중개업체들이 삭발을 하면서까지 강하게 반발했다. 배달의민족도 가맹점주로부터 가맹점에 과도한 수수료를 부과한다는 비판에 중개수수료를 조정했다. 영세 자영업자들은 O2O업체의 사업 진출을 밥그릇을 빼앗기는 생존의 위협으로 보고 있다. 가뜩이나 어려운 경제상황에 O2O업체들이 그나마 유지하고 있는 수익까지 빼앗아간다는 생각에 설득 및 참여를 이끌어내기가 쉽지 않다. 가능한 기존 시장을 잠식하지 않고 사업자의 반발을 최소화해 함께 상생할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 카카오는 카카오택시 사업을 시작하면서 택시회사, 개인택시조합, 택시운전기사 등의 실질적인 사업을 담당하는 오프라인 사업자들과의 개별 미팅을 통해 설득하는 것부터 시작했다. 사업자들에게는 시장 잠식이 아닌 신규 고객 확보와 매출 증대라는 도입효과를 설명했으며, 운전기사들에게는 중개 콜에 대한 수수료 부과, 통신요금 부담감 등 실질적으로 우려하고 있는 문제점과 불안감을 해소하는 데 중점을 뒀다.

 

O2O 법적 규제도 문제가 되고 있다. 기존 온라인 서비스는 온라인에서의 법적 이슈만 검토하면 충분했으나 O2O 서비스는 기존에 예상치 못했던 다양한 법적 규제를 검토해야만 한다. 모바일앱으로 버스를 부르는콜버스서비스도 법적 근거가 없다는 논란에 이슈가 되고 있으며, 자동차 경매 서비스인헤이딜러는 오프라인 경매장과 같은 시설물을 갖춰야 한다는자동차 관리법 개정안이 국회본회의에 통과되면서 잠정 폐업했다. O2O사업을 위해서는 온라인뿐만 아니라 오프라인 사업의 법적사항 및 중개사업자로서의 법령이 요구하는 자격, 면허, 신고, 승인, 허가 등의 요건을 검토해야 한다. 기존 오프라인 사업자를 보호하기 위한 적절한 규제도 필요하지만 산업활성화를 위해 새로운 비즈니스 모델에 맞는 법적규제 완화 및 제도적 보완 마련이 필요하다.

 

 

메기효과(catfish effect)라는 것이 있다. 미꾸라지만 있는 수조에서는 미꾸라지들이 활력을 잃고 잘 움직이지 않는다. 그런데 천적인 메기를 투입하면 미꾸라지들이 잡아 먹히지 않으려고 피해 다니느라 생기를 잃지 않으며 수조 안 분위기도 활성화된다는 것이다. 기업이 경쟁력을 키우려면 적절한 위협요인과 자극이 필요하다. 현재 O2O 비즈니스의 다양한 경쟁구도는 새롭게 변화되는 디지털 시대의 시장경쟁력을 키우기 위한 자극으로 바라봐야 한다. 특히 오프라인 기업의 경우 현재의 상황을 경계하고 회피할 것이 아닌 언젠가 닥칠 패러다임의 변화를 위한 준비과정으로 봐야 한다. 변화를 두려워해 아무런 시도도 하지 않으면 도태될 수밖에 없다.

 

다윈은결국 살아남는 종은 강인한 종도 아니고, 지적 능력이 뛰어난 종도 아니고, 종국에 살아남는 것은 변화에 가장 잘 적응하는 종이다라고 변화와 적응을 강조했다. 기업 입장에서 O2O를 어떻게 활용하느냐에 따라 변화와 적응이라는 관점에서 기업의 전략적 변곡점(Strategic inflection points)을 찾아나갈 수 있는 기회가 될 것이다.

 

김형택마켓캐스트 대표 digitalmkt@naver.com

 

필자는 연세대 대학원에서 석사 학위를 받았다. 현재는 디지털마케팅 컨설팅 전문회사인 마켓캐스트 컨설팅 그룹 및 디지털리테일 컨설팅 그룹의 대표를 맡고 있다. 저서로는 <옴니채널&O2O 어떻게 할 것인가?> <게이미피케이션 마케팅> 등이 있다.

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기