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기술 옵션 전략

“기술혁신?” 이런 시대라면… 다양한 기술 옵션뿐이다

이희상 | 176호 (2015년 5월 Issue 1)

Article at a Glance- 경영전략

 

불확실성이 만연한 시대에 기술혁신과 관련해 활용할 수 있는 리얼옵션 전략은?

① 선택할 수 있는 기술 옵션을 다양하게 확보하라.

② 선두주자 전략에 집착 말고 빠른 추격자 전략을 염두에 두라.

③ 개방형 혁신, 개방형 비즈니스를 추진할 수 있는 조직 문화의 토양을 만들어라.

 

톰 피터스는 <초우량기업의 조건>이라는 책에서 1980년까지 세계적 초우량기업의 사례로 꼽을 만한 43개 기업의 성공 조건에 대해 논의했다. 하지만 책이 나온 지 5년이 지난 후 책에서 초우량기업으로 다뤄진 기업의 3분의 2가 리더의 자리에서 물러났다. 우리나라에서도 1990년대까지 우량기업으로 꼽히던 기아차, 대우차, 현대전자, 현대건설, 제일은행 등 사업 부문별 리더 기업들이 소유권이 바뀌거나 리더의 자리에서 추락하는 상황을 겪었다. 한글과컴퓨터, 텔슨전자, 새롬기술, 메디슨 등 신데렐라처럼 등장했던 많은 벤처기업 역시 치열한 경쟁에서 밀려나 도태됐다.

 

우량 기업이 추락하는 원인은 다양하지만 그중에서도 기술과 고객의 변화에 대한 대처 부족을 가장 큰 원인으로 꼽을 수 있을 것이다. 시대가 변하고, 고객이 변하고, 상품이 변하고, 기술이 변하고, 경쟁자가 변하는데도 종전의 비즈니스 전략으로 대처하면 시장과 고객을 잃을 수밖에 없다. 특히 최근에는 다양한 첨단기술이 등장하면서 상품과 기술이 서로 융합하고 디지털 세대인 고객의 니즈가 빠른 속도로 변하고 있다. 따라서 기술혁신이나 신상품 개발 과정에서 불확실성에 대한 대처를 제대로 하지 못하면 추락을 경험할 수 있다. 요컨대 기술혁신, 그 자체 못지않게 기술혁신을 둘러싼 불확실성에 어떻게 대처하느냐에 따라 기업의 명운이 갈릴 수 있는 시대다.

 

기술의 역동성과 불확실성

기업이 기술 변화를 수용하고 리드할 수 있다면 기술혁신에서 뒤처지는 일은 없을 것이다. 그러나 기술 변화를 예측하는 일은 점점 더 어려워지고 있으며 오늘날에는 정확한 예측이 거의 불가능하다고 봐야 한다. 특히 다양한 기술의 융합이 화두로 떠오르면서 이종 기술을 수용하거나 활용하는 능력이 중요해지고 있다. 또한 기업을 둘러싼 환경이 빠르게 변하고 있어 기존 보유 기술의 기득권을 새로운 환경에 얼마나 잘 적응시키느냐도 중요한 이슈다. 진화론에서 이야기하는살아남는 종()은 가장 강한 종이나 가장 똑똑한 종이 아니라 변화에 가장 잘 적응하는 종이라는 지적은 더 이상 생물학적 종에만 해당되지 않는다. 기업 생태계에도 동일하게 적용되는 진리다.

 

기술혁신은 종종 기업의 보유 기술이나 비즈니스 모델에 대해 자기파괴적인 특징을 갖는다. 즉 종전의 기술 방식을 무시하고 새로운 원리로 접근하거나 개발에 성공한 기술을 어떻게 활용할까를 원점에서 새롭게 고려해야만 신기술을 활용한 도약이 가능할 때가 많다. 같은 맥락에서 앞선 기술을 통해 기득권을 가졌던 리더 기업들이 오히려 기술혁신을 활용하기 어려워졌다. 제록스가 팔로알토연구소라는 훌륭한 자사 연구소에서 레이저 프린팅, 이더넷, 전자잉크, PDF, (마우스와 아이콘으로 상징되는) 그래픽 유저 인터페이스(GUI) 등 대단한 기술을 개발해놓고도 자신들의 복사기 사업에 도움이 안 된다고 무시했던 사례를 기억하라. 이후 이들 기술을 가지고 제록스를 뛰쳐나간 24개 스핀오프 기업의 주식가치는 제록스의 주식가치를 넘어서는 성과를 거뒀다. 제록스는 자신의 품을 떠난 기술들이 어도비, 애플, 스리콤 등에 의해 화려하게 꽃피워지는 것을 지켜봐야만 했다.

 

불확실성 시대의 기술혁신을 막는 원인 중 하나가 충성스러운 기존 고객 때문이라는 주장도 있다. 기업이 제공하는 상품이나 서비스에 만족하면서 해당 기업에 절대적인 충성을 보이는 고객을 유지하려면 과격한 기술변화보다는 기존의 상품이나 서비스를 단순 개량해주는 점진적인 혁신에 집중해야 한다는 도그마가 형성될 때 기업은 정체 또는 퇴보한다. 플로피 디스크 드라이브의 개발 및 판매의 역사가 대표적인 예다. 플로피 디스크의 리더 제조회사들은 이미 지배적인 수요가 형성돼 있고, 상당한 수익이 나고 있으며, 고객들이 맹목적인 충성을 보이는 대형 플로피 디스크 상품을 생산하는 데 안주했다. 하지만 14인치에서 8인치, 5.25인치, 3.5인치 순으로 플로피 디스크 시장은 점차 소형화했고 급기야는 CD, 다시 USB로 기득권이 옮겨가면서 결국 사라지고 말았다. 이처럼 초기에는 틈새시장 정도로 보이던 기술이나 상품이 대단한 히트작으로 성공하는 경우가 적지 않다. 이런 기술을 특별히와해적 혁신이라고 일컫는데 이는 기업들이 주목해야 할 기술혁신 개념으로 자리 잡은 지 오래다.

 

기술혁신의 방향성: 고객가치 혁신과 개방형 혁신

이제까지 많은 기업은 고객가치를 간과하고 기술적인 혁신에만 치우쳐 제품의 사양이나 외형적 변화만 강조해 왔다. 하지만 품질경영 개념을 제시해 고객만족의 중요한 수단을 제공하는 데 크게 기여한 에드워즈 데밍은고객은 자신이 뭘 원하는지 모른다. 누가 전기를 만들어 달라고 말한 적이 있는가라며 고객가치 혁신은 단순한 기술혁신만으로는 부족하다는 사실을 이미 간파한 바 있다.

 

최선을 다해 고객들이 원하는 대로 해주는 것을 넘어서 고객 스스로도 알지 못하는 전혀 새로운 고객가치를 제공하는 것이야말로 불확실성 시대의 진정한 기술혁신이 담당해야 할 역할이다. 다시 말해 기술전략의 궁극적인 목적은 고객가치의 혁신이어야 한다. 고객가치를 혁신하는 제품과 서비스는 처음 기술혁신을 주도한 기업에 막강한 시장지배력과 경제적 보상을 가져다준다. 이를 위해 기업이 내려야 할 의사결정 요소를 살펴보면 (1) 어떤 기술을 확보할 것인가(What), (2) 신기술을 언제 시장에 소개할 것인가(When), (3) 기술을 어떻게 확보할 것인가(How) 2W1H로 정리할 수 있다. 이는 곧 기술혁신을 꾀하는 기업이 부딪치고 해결해야 할 불확실성의 3가지 영역이라고 할 수 있다.

 

 

 

 

(1) 어떤 기술을 확보할 것인가(What)

: 어떤 기술이 성공할지 알기 어렵다

최근 어려운 경제상황을 벗어나기 위해 국내외 많은 기업들이 연구개발에 집중 투자하고 그 결과를 통한 기술혁신으로 새로운 상품을 개발해 고객가치를 혁신하려는 노력을 기울이고 있다. 그러나 기술혁신은 투자나 노력에 단순 비례하는 것이 아니다. 그보다는 혁신에 참여하는 개발자, 기업가, 고객 사이의 상호작용과 기술 고유의 역동적이고 복잡한 속성에 따라 다양한 진화경로를 갖는다.

 

기술혁신을 위해서는 우선 개발자들이 명확한 목표를 가지고 개발을 수행하는 것이 필요하지만 때로는 원래의 필요와는 다른 궤적으로 기술이 발전하기도 하므로 다양한 가능성을 열어둬야 한다. 에디슨이 축음기를 개발했을 때 그는시각장애자들이 들을 수 있도록 책을 녹음하는 것, 시간을 알려주는 것, 죽어가는 사람의 마지막 말을 보존하는 것, 어린아이에게 철자법을 가르쳐주는 것 10가지 용도를 제시했다. 하지만음악을 보관하고 듣는’, 그 이후 본질적인 용도라고 밝혀진 음향기기로의 용도는 제시되지 않았다. 1769년 제임스 와트가 발명한 증기기관 역시 영국의 방직산업을 일으키고 산업혁명을 시작하고자 의도한 것이 아니라 탄광에 고인 물을 뽑아내기 위한 배수펌프의 동력이라는 용도에서 출발했다.

 

 

 

(2) 신기술을 언제 시장에 소개할 것인가(When)

: ‘남보다 먼저가 항상 정답은 아니다

스마트폰이 나오기 전인 1990년대, PDA(Personal Data Assistant) 시장에서의 경쟁이 매우 치열했다. 1992년 애플컴퓨터가 뉴턴이라는 PDA를 소개한 이래 HP, NEC, 스리콤 등이 서로 다른 기술과 사양을 가진 PDA를 내세워 서로 경쟁했다. 애플2, 매킨토시 등 환상적인 제품으로 시장의 주목을 받았던 애플컴퓨터는 다른 PDA 제품보다 먼저 출시한 것은 물론 터치스크린과 문자 인식을 통해 입력할 수 있는 뉴턴을 앞세워 시장의 기대를 모았으나 소비자들이 100% 문자 인식을 기대한 것에 비해 완벽하지 않은 문자 인식 기술을 제시했을 뿐더러 충분치 않은 배터리 및 통신 기능 등으로 시장의 외면을 받아 결국 성공하지 못했다. 반면 1997년 스리콤이 내놓은 팜 파일럿이라는 제품은 터치스크린과 메뉴 기반의 기술로 소비자의 요구를 충분히 만족시켜 성공을 거뒀다. 다시 말해 애플은 아직 충분하지 않은 기술과 성숙하지 않은 환경을 무시한 채 시장에 빠르게 진입하는 데만 주력해 실패했다. PDA 시장 진입 시기에 대한 뼈아픈 교훈을 얻은 애플은 이후 아이팟을 적절한 시점에 시장에 선보이며 기존 MP3플레이어 시장을 잠식하는 데 성공했다. 즉 시장을 너무 앞서 나가는 것보다는 시장이 어느 정도 성숙하고 관련 보완재 기술이나 인프라가 형성된 후 진입하는 편이 현명하다.

 

이처럼 첨단 기술을 선보이는 것 자체에 집착한 나머지 시장 환경이나 소비자 니즈를 충분히 분석하지 않으면선도자로서의 이점을 얻기는커녕 오히려 시장에서 도태될 수 있다. 이 같은 불확실성에 대비해 기업은빠른 추격자전략을 옵션으로 확보해야 한다.

 

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예기치 않은 기술혁신, 세렌디피티의 사례

- 방위사업체 Raytheon의 엔지니어는 레이더 연구를 하다가 자신의 셔츠 주머니 속에 들어 있던 초콜릿이 녹은 것을 보고 마이크로웨이브가 가진 힘을 발견했다. 그는 마이크로웨이브를 활용해 팝콘을 튀길 수 있음을 깨달았고 Raytheon은 상업용 마이크로웨이브 오븐을 개발했다.

 

- G. D. Searle의 화학자는 책을 넘기려고 침을 묻히다가 자신의 손가락에서 달콤한 맛이 나는 것을 발견하고 바로 직전에 자신이 실험을 하다가 용액이 묻었음을 기억해냈다. 이를 계기로 NutraSweet라는 상품명의 아스파탐을 생산했다.

 

- 3M의 연구자는 산업화학물이 담긴 비커를 실수로 떨어뜨려 용액이 운동화에 묻은 후 운동화에 때가 잘 타지 않는 것을 발견했다. ScotchGard라는 섬유보호제가 여기서 탄생했다.

 

- Dupont의 화학자는 전통적인 용매에서 녹지 않고 상당히 높은 온도에서만 반응하는 냉매를 발견하고 곤혹스러웠다. 하지만 이는 이후 Teflon이라는 수익성 좋은 사업 아이템이 됐다.

 

- 자동차 부품을 주조할 때 플라스틱이 고르게 퍼지지 않아 한참 고생하던 과학자는 화가 나서 금속 수세미를 주물통에 던져놓고 퇴근했다. 다음 날 금속섬유가 액체에서 열을 쉽게 배출하고 냉각 작용이 고르게 진행되며 더 잘 섞이는 것을 발견하고는 브레이크 라이닝 등에서 널리 쓰이는 Bendix를 만들었다.

 

 

 

 

(3) 기술을 어떻게 확보할 것인가(How)

: 자신의 역량과 자원만으로 기술을 개발하던 시대는 지났다

생각과 거래의 속도가 빠르고, 정보기술이 획기적으로 변하며, 인터넷이 비약적으로 확대된 반면 막대한 연구개발비가 필요한 불확실성의 시대에는 기업의 생존을 위해 필요한 모든 기술을 기업 혼자만의 능력으로 직접 개발하려는 발상 자체가 적절하지 않다. 이런 환경에서는 기업에 필요한 사업 아이디어나 기술을 외부에서 조달하며 자사의 역량을 외부와의 협력을 통해 강화하고 새로운 제품이나 서비스를 개방과 공유를 통해 만들어가는개방형 혁신(Open Innovation)’이 대안이다. 이를테면 개방형 혁신을 불확실성 시대의 기술혁신을 이뤄가는 시대적 방법론으로 볼 수 있는데 디지털 혁명인 Web 2.0 IoT, 다양한 상품의 중요성을 역설하는 롱테일 법칙, 다양한 일반인의 참여를 통해 거대한 지적자산이 형성되고 상품화되는 위키노믹스 등과 같은 사회적 현상들은 모두 폐쇄가 아닌 개방과 공유를 지향하는 정신과 태도가 오늘날의 생존 전략임을 보여준다.

 

개방형 혁신은 기업이 핵심 역량 이외의 것을 외부 전문 업체에서 조달하는아웃소싱과도 관계가 있다. 불특정 다수의 파트너나 고객을 참여시키는 크라우드소싱(Crowd Sourcing)은 사업 아이디어의 획득에도 중요한 수단이 된다. 미국 가전업체 월풀이 온라인 커뮤니티를 통해 아이디어를 수집하고 소비자가 원하는 신제품 기능을 선택하는가 하면 나이키가 소비자가 직접 디자인한 신발을 제작해주는 서비스를 도입해 시행하는 것 등이 크라우드 소싱의 대표 사례다.

 

고객가치 혁신 및 개방형 혁신을 추구하기 위한 방법론: 리얼옵션 전략

지금까지 기업이 기술혁신을 추구하면서 내려야 할 의사결정의 각 요소를 살펴봤다. 그리고 이 요소들은 기업이 부딪쳐 극복해야 할 불확실성의 구성요소와 같다는 점도 확인했다. 중요한 것은 각 단계의 의사결정에서 기업이 어떤 전략을 가지고 임해야 하느냐는 것이다. 특히 불확실성이 너무 커서 상존하는 고정요소로 받아들여야 하는 오늘날의 경영 환경에서 기업은 단계별 의사결정마다 리얼옵션적 전략을 활용할 수 있다는 점을 기억해야 할 필요가 있다.

 

(1) What: 선택할 수 있는 기술 옵션을 다양하게 펼쳐둔다

기술혁신의 역사를 살펴보면 동일한 시점에 서로 다른 기술방식이 치열하게 경쟁하는 것이 일반적이다. 메모리 반도체를 만들 때 캐패시터를 어떻게 집적하느냐에 대한 기술인 스태킹방식과 트렌치방식, 3D TV에서는 셔터글래스기술과 필름패턴편광(FPR)기술, LED TV에서는 직하방식과 Edge방식을 놓고 기업들이 고민한다. 어떤 기술이 궁극적인 승자가 될지 알기는 어렵지만 그 시점에서는 선택해야 하는 것이 기업의 숙명이다. 이때 리얼옵션 전략을 활용하는 기업은 불확실한 상황에 대해 다양한 선택 옵션을 열어두고 대처한다.

 

옵션 다양화의 전략적 탁월함에 대해서는 마이크로소프트가 윈도즈라는 GUI 기술을 도입하는 과정에서 이미 입증된 바 있다. 흔히 알려진 것과 달리 GUI는 애플컴퓨터가 아닌 제록스 팔로알토 연구소에서 먼저 만들어졌다. 비지코프의 비지온, 디지털리서치의 GEM 등 서로 다른 기술 옵션들이 비슷한 시기에 경쟁하고 있었는데 마이크로소프트는 자신들의 도스(DOS) 운영체계를 대체할 기술을 무엇으로 할지를 놓고 여러 가지 대안을 열어뒀다. GUI 도입 없이 도스에 멀티테스크 기능이나 개선된 파일 시스템만 적용할지, 아니면 인터페이스 매니저(나중에 윈도즈로 이름을 바꿈)라는 이름으로 자신들이 개발하고 있던 GUI로 갈아탈지를 명확히 하지 않고 시장과 기술의 추이를 계속 지켜봤다. 1985년부터 1989년까지 IBM과 함께 도스를 대체하는 OS 개발에 나서기도 했다. 이후 애플컴퓨터가 매킨토시에 GUI를 구현해 소비자로부터 호응을 얻는 것을 보고, IBM OS를 독자 개발하기로 결정하고 마이크로소프트를 배제한 채톱뷰라는 GUI를 독자 개발하지만 실패하는 것을 지켜보고 최종 대안으로 윈도즈를 확정했다. 즉 마이크로소프트는 윈도즈 1.0 1985 11월 시장에 소개했지만 윈도즈가 궁극적으로 도스를 대체한 것은 윈도즈 3.0이 나온 1990년으로, 최종 의사결정을 내릴 때까지 다양한 옵션을 열어두고 추이를 확인했다.

 

이 사례는 기술혁신에 있어 리얼옵션 전략을 어떻게 활용해야 하는지를 명확히 보여준다. 아직 어떤 기술이 대세로 자리 잡을지 알 수 없는 상황에 하나의 기술에 올인 하는 것은 지나친 위험부담이라고 할 수 있다. 기술과 소비자 반응, 시장 환경이 하루가 다르게 변하는 오늘날에는 특히 그렇다. 즉 기업은 중점적으로 개발해 핵심 제품 또는 서비스로 내놓을 기술을 확정하기에 앞서 생각할 수 있는 다양한 옵션을 모두 고려해야 하며 이들의 잠재력을 끊임없이 테스트하고 그 결과를 지켜보는 주도면밀함을 갖춰야 한다. 이후 시장 상황이나 소비자 반응에서 명확한 신호를 발견하면 핵심 기술에 중점적으로 투자해 시장지배력을 키우는 데 주력해야 한다.

 

(2) When: 선두주자 전략뿐 아니라 빠른 추격자 전략

옵션을 확보한다

기업이 신기술 또는 신기술을 사용하는 상품을 시장에 빠르게 내놓는 것만이 능사가 아니라면 선두주자가 될지, 빠른 추격자가 될지를 결정해야 한다. 결정을 내릴 때는 물론 선두주자와 빠른 추격자가 갖는 장단점을 면밀히 검토해야 한다. 선두주자는 기술적 리더십을 가질 수 있고 자원을 선점할 수 있는 이점이 있다. 소비자가 소위 전환비용(switching cost) 때문에 다른 기술로 갈아타기 어렵다면 자신의 기술방식에 묶이도록 하는 잠금(rock-in) 효과를 얻을 수도 있다. 하지만 선두주자로서 치러야 할 비용도 고려해야 한다. 선두주자가 되려면 기술개발 비용이 많이 든다. 또한 소비자의 기대효용이나 요구사항에 대한 명확한 확신이 없을 수 있다. 애플의 뉴턴 사례에서 볼 수 있듯 보완기술의 성숙이나 유통망 등 인프라의 성숙을 기다려야 할 수도 있다.

 

 

 

 

 

개방형 혁신의 핵심은 리얼옵션 전략의 핵심과

일맥상통한다. 특정한 한 가지를 절대적이라고

믿지 않고 가능한 다양한 옵션에 문을 열어 그중

가장 우수한 기술 쪽으로 혁신 역량을 집중하는

방식이기 때문이다.

 

 

기술이 중시되는 시장은 다른 시장보다 선두주자의 전략이 더 우선시되는 경향이 크다. 하지만 신기술을 장착한 제품이나 서비스를 언제 선보일 것인지, 언제 내놔야 시장에서 우위를 점하는 데 좀 더 유리할 것인지는 깊게 고민해봐야 할 문제다. 또는 선두주자 전략을 사용하지 못했을 때 어떻게 해야 빠르게 시장을 뒤집을 수 있을 것인지에 대해서도 대안을 마련해야 한다.

 

한편 ‘Timing to the Market’인 시장 진입 시기와 달리 ‘Time to Market’, 즉 신기술이나 상품 확보시점은 빠를수록 좋다. 이 둘은 분명히 구분해야 한다. 즉 시장에 언제 진입할지 결정했는데 그 기술을 빠른 시간 내 확보하거나 구현할 수 없다면 이때부터의 경쟁은 기업의 의도와 달리 자신이 주도할 수 없는 방향으로 가게 될 것이다. 신기술에 대한 원천능력에 대해서만큼은 치밀한 대비가 반드시 필요하다.

 

(3) How: 개방형 비즈니스

전략은 선택이 아닌 필수다

1990년대까지는 AT&T Bell Lab, IBM Watson연구소, 제록스의 팔로알토연구소 등 노벨상 수상자들을 포함한 막강한 중앙연구소를 갖춘 기업들이 기술혁신을 이끄는 것이 일반적이었다. 그러나 21세기에 접어들면서는 시스코, 인텔, P&G, 구글 등이 외부 자원을 활용한 기술혁신을 활발히 진행하면서 선도적인 기술 경쟁력을 유지하고 있다.

 

개방형 혁신은 R&D의 공동 수행이나 고객의 참여 외에 M&A를 활용한다거나 열린 비즈니스 생태계를 조성하는 등 다양한 방식을 통해 발전하고 있다. 즉 그 규모나 방법이 개방형 기술혁신 수준에 머무르는 것이 아니라 개방형 비즈니스라는 또 다른 형태의 비즈니스로 발전하는 중이다. 구글이 안드로이드를 개발한 앤디 루빈의 안드로이드사를 2005 M&A해서 모바일 OS를 확보해 인터넷 시장을 선도한 것이 대표적인 사례다. 이 사건은 M&A R&D를 합성한 A&D라는 개방형 비즈니스의 한 형태로 받아들여지고 있다. 애플이 아이팟을 출시할 때 아이튠즈를 이용한 것은 더 많은 음원제공자를 거느린 열린 비즈니스 생태계를 조성하는 데 효과적으로 작용했다. 제임스 와트의 증기기관이 산업혁명의 핵심 기술이었던 것은 사실이지만 제임스 와트가 특허를 출원해 증기기관 시장을 독점적으로 지배하지 않았더라면 리처드 트레비식이 설계한 더 뛰어난 증기기관이 제임스 와트 증기기관의 특허가 만료될 때까지 20년 가까이 기다릴 필요가 없었을 것이라는 사실은 오픈소스 정신과 개방형 비즈니스가 얼마나 중요한지를 보여준다.

 

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개방형 혁신의 철학적 배경: 집단지성

개방형 혁신이나 크라우드 소싱의 배경에는 집단 구성원들의 지식의 합보다 크거나 개인에게서는 찾을 수 없는 새로운 지식을 집단에서 창발할 수 있다는집단지성의 개념이 내재한다. 곤충학자 윌리엄 휠러가 개미를 관찰하면서 처음 정의한 집단지성 개념은 피에르 레비가 사이버 공간에서의 집단지성을 논의한 이래 디지털 컨버전스, 유비쿼터스, 2.0 등 기업 환경의 빠른 변화에 대응하는 효과적인 개념으로 각광받고 있다. 위키피디아의 빠른 성장이 참여자들의 정보 공유 및 편집을 통해 지식의 개선과 시너지를 창출하는 것처럼 기업에서도 직원들이 업무 처리에 필요로 하는 정보와 지식을 등록, 공유, 평가, 편집하도록 하면 창발적 협업(Emergent Collaboration)의 패턴이 발생하기 시작하고 그 결과 집단지성이 나타난다.

 

 

이렇게 개방형 혁신의 핵심은 리얼옵션 전략의 핵심과 일맥상통한다. 특정한 한 가지를 절대적이라고 믿지 않고 가능한 다양한 옵션에 문을 열어 그중 가장 우수한 기술 쪽으로 혁신 역량을 집중하는 방식이기 때문이다. 이때 중요한 것은 이종 영역이나 다른 산업에도 관심을 갖고 배제하지 않는 것이다. 시장을 완전히 바꿔놓을 만한 혁신은 언제 어디서 태동할지 알 수 없다.

 

다양한 기술 옵션을 확보하고 언제 시장에

진입할지 고민하며 개방형 비즈니스를 추진하라

불확실성 시대에 기업의 지속 성장과 경쟁 우위를 유지하려면 기술혁신과 관련해 유연한 전략적 대응이 필요하다. 이를 정리하면 다음과 같다.

 

첫째, 불확실성 시대에 어떤 기술을 확보해야 하는가에 대해서는 특정 기술을 조기에 선택하는 데 따른 위험의 존재를 염두에 두고 선택할 수 있는 기술 옵션을 다양하게 하는 전략이 필요하다. 특히 스스로 강점을 갖고 있거나 현재 비즈니스에 익숙한 기술만 고려하지 말고 아직 시장에 나타나지는 않았지만 잠재력이 있는 기술, 와해적 기술, 융합 기술 등도 기술 옵션 고려대상에 포함해야 한다.

 

 

 

 

둘째, 언제 기술을 소개해야 하는지에 대해서는 시장과 환경의 변화를 탐지하며 선두주자 전략을 쓸지, Wait and See를 통해 빠른 추격자 전략을 사용할지를 결정해야 한다. 이때 주의할 점은 시장 진입 시기는 항상 빠른 것이 좋은 게 아니지만 진입을 결정했을 때 필요한 기술을 확보하는 기간은 빠를수록 좋다는 것이다. 따라서 빠른 기술 확보 기간을 보장할 수 있는 외부 기술에 대한 탐지능력과 외부 기술의 흡수능력, 협조능력 등을 갖추는 것과 자체 개발 시 기술개발 속도를 단축시킬 수 있는 기술혁신 역량을 갖추는 것이 필수다.

 

셋째, 필요한 기술을 어떻게 확보할지에 대해서는 개방형 혁신, 개방형 비즈니스 전략이 효과적이다. 이를 위해서는 먼저 개방적인 문화와 태도가 필요하다. 기업들은 전통적으로 자신들의 능력과 경험에 집착해 자신이 직접 기획하고 개발한 것이 아닌 것, Not Invented Here(NIH)에 대한 저항이 크다. 이런 저항은 체계적이고 조직적이어서 기업 전체의 마인드, 문화, 조직의 개혁 및 변화 없이는 개방형 혁신과 개방형 비즈니스의 정착이 쉽지 않다. 또한 혁신과 변화는 적극적으로 수행돼야 한다. 개방형 혁신과 비즈니스는 종전의 혁신과 비즈니스 마인드 및 방식을 확실히 바꿔야 가능하다. 한 시즌의 유행처럼 적당히 흉내내는 것으로는 불가능하며 오히려 이 같은 겉핥기식 개방형 혁신과 비즈니스는 개방을 통해 다른 참여자에게 제공한 것과 비교해 얻는 것은 하나도 없는 결과를 낳을 수 있다. 따라서 개방과 공유는 철저하며 지속적이어야 한다.

 

 

이희상 성균관대 시스템경영공학과·기술경영대학원 교수 leehee@skku.edy

필자는 서울대 공과대학 학사와 석사를 거쳐 미국 Georgia Institute of Technology에서 산업시스템공학 박사를 받았다. 한국외대 교수를 거쳐서 성균관대에 재직 중이다. 현재 성균관대 대학원 기술경영학과장으로 삼성전자, 현대차, SK텔레콤, KT, LS산전, 현대모비스 등의 기업에 기술전략, 개방형혁신 등과 관련해 자문하고 있다.

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