단계별 모든 비용 포함된 포켓프라이싱 가격전쟁의 ‘진짜 승자’가 되는 방법

 

Article at a Glance- 경영전략

 

손익계산서에 나오는 이익은 개별 거래가 가져오는 실제 이익을 제대로 보여주지 못한다. 또 영업부서가 알고 있는 이익에는 물류비, 운송비, 관리비 등이 포함되지 않았을 수도 있다. 개별 거래에 숨어 있는 이익 누수요인을 찾을 때 포켓 프라이싱 분석이 유용하다.

1) 영업부서부터 물류-제조-수금-AS까지 상세한 수준의 ‘포켓 마진 폭포’를 그려보라

2) 기존 ERP 시스템에서 포켓 마진을 자동으로 도출할 수 있는 방법을 강구하라

3) 특정 고객에게 맞춤 제작된 단일 제품을 파는 경우는 가치기반 접근법을, 다양한 고

객에게 다양한 채널로 판매되는 단일 제품은 포켓 프라이싱 기법을 적용하라

성장 없는 장기 경기침체 속에 고객의 최저가 찾기 게임에 편승한 기업 간의 치열한 가격전쟁은 과도한 출혈로 인해 제 살 깎아먹기 및 가격파괴로 이어졌다. 이런 어려운 경영 환경을 맞이해 기업들은 이제 그 어느 때보다도 가격을 결정할 때 무작정 매출 규모 증대보다는 실질적인 수익신장에 집중하고 있다. 당연한 결과다. 단순 가격인하나 가격인상으로는 절대로 수익의 극대화가 이뤄지지 않는다. 현미경으로 가격의 속살을 들여다보는 지혜가 절실하다. 가격을 올리지 않고 실질적인 가격인상 효과를 보는 방법은 없을까? 가능한 얘기다. 관건은 제품의 가격 책정 시 숨은 누수현상을 찾아내는 것이다.

맥킨지는 이런 고민을 해결하기 위한 접근법으로 ‘포켓 프라이싱(pocket pricing)’을 제시하고 있다. 이는 영업활동을 통해 기업이 최종적으로 손에 쥐게 되는 실직수익과 가격구조 간의 상관관계를 정확히 이해하도록 돕는 개념이다. 또 이 개념을 현장에 손쉽게 적용하기 위해 ‘Periscope’라는 솔루션을 활용하고 있다. 포켓 프라이싱의 근간이 되는, 가격을 결정짓는 수많은 요소들을 최대한 세분화해 현미경으로 낱알을 하나씩 들여다보듯이 분석하는 것이다. 현재까지 전 세계적으로 200건 이상의 프라이싱 프로젝트가 이 방법으로 진행됐다. 가격 파괴의 덫에서 벗어나 전혀 다른 방법으로 가격창출을 하도록 하는 것이 목적이다.

포켓 프라이싱이란

한 제품의 정가 혹은 판매가만으로는 특정 거래를 통한 실질 수익성을 제대로 파악할 수 없다. 고객들에게 판매가는 해당 기업이 벌어들이는 ‘돈’으로 인식된다. 그러나 판매자의 지출은 제품 및 서비스 원가 외에도 수많은 형태로 발생한다. 여기에는 제품유통 및 운송비, 대리점 판매수수료 및 판매수익 수금에 따른 부가 지출 등이 포함된다. 따라서 이런 지출 흐름들을 계산에 넣지 않으면 특정 거래를 통해 기업이 진정으로 실현하는 실질수익을 명확히 파악하는 것이 불가능하다.

맥킨지에서 말하는 포켓 프라이스란 개별 고객 거래건별로 기업의 실질적 수익이 되는 가격을 의미한다. 개별거래에서 ‘판매가격’은 제품별 정가에서 해당 할인금액을 제한 후 청구서에 명시된 가격을 의미한다. 순판매가(net selling price)란 청구된 판매가격에서 판매 홍보비 및 기타 명시되지 않은 할인액을 모두 제한 금액을 의미한다. ‘포켓 프라이스’란 여기서 한걸음 더 나아가 순판매가에서 해당 고객 거래를 수행하는 데 부수적으로 수반되는 모든 지출, 즉 물류 및 운송비용, 대리점 판매수수료, 판매수익 수금에 따른 지출 등 일체의 지출을 모두 제한 금액을 의미한다. 이런 의미에서 포켓 프라이스란 거래당 실질 판매가격이라 할 수 있다.

‘포켓 마진(pocket margin)’은 이런 포켓 프라이스에서 해당 고객 거래와 직접적으로 연계되지 않은 모든 기타 비용까지 제한 금액을 의미한다. 이는 제품 제조원가와 미수금 등 금융비용, 판매관리비를 포함한다. 포켓 마진은 일반적으로 기업의 손익계산서(pro forma financial statement)에 나타나는 회계기준에 기반한 특별 손실을 제외한 추정 손익이 아니다. 포켓 마진은 개별 거래를 통해 결과적으로 ‘호주머니’ 속에 남는 실질적 수익과 손실이며, 따라서 손익 계산서상 나타나는 추정 손익과는 의미가 다르다.

판매가로부터 시작해서 포켓 프라이스, 그리고 포켓 마진까지 분리하는 수익 분석법을 맥킨지에서는 ‘포켓 마진 폭포(pocket margin waterfall)’라고 정의한다. (그림 1) 포켓 마진 폭포는 특정 고객의 단일 거래건별만이 아니라 고객별, 제품별로도 도출할 수 있으며, 어떤 고객의 어떤 거래가 수익성이 있으며, 제품별로 수익성이 있는 제품과 그렇지 않은 제품이 무엇인지를 한눈에 파악할 수 있는 매우 유용한 지표다.

고객 거래수익 극대화

이런 폭포 형태의 수익 분석에서 할인, 환불, 물류 및 운송비, 대리점 판매수수료 등의 항목은 고객거래를 통해 기업에 발생하는 핵심적 수익 누수 요인으로 간주된다. 이런 요인들을 최소화해야 개별 거래로부터의 실질수익, 즉 포켓 마진을 극대화할 수 있다. 사실상의 가격인상 효과를 내는 것이다.

수익 누수 요인을 최소화하기 위해서는 단순한 개념 정립에서 한걸음 더 나아가 구체적으로 수익개선을 위해 실천해야 할 활동들을 상세한 수준까지 들여다봐야 한다. 포켓 마진 폭포는 수익 누수 요인을 세밀하게 나눠서 정의한다. 예를 들어 개별 거래에 수반되는 유통 및 운송비는 일반적 유통비용과 급송비, 창고 보관비 등으로 나누어 분석한다.

수익 극대화 활동은 수익을 저해하는 특정 고객 거래 및 그 이유를 파악하고 이를 개선하기 위한 방안을 실행하는 것까지를 포함한다. 거래당 할인율을 분석하는 것도 한 방법이다. 거래당 판매량을 x축으로, 거래당 할인율을 y축으로 표현해 <그림 2>와 같이 점을 찍어보면 판매량이 적은 거래들의 할인율이 큰 편차를 갖고 있음을 볼 수 있다. 거래량은 적으나 할인율이 상대적으로 높은 고객들의 경우 할인율을 개선할 수 있는 여지가 종종 존재한다. 이런 경우 해법은 해당 고객이 누군지 확인하고 높은 할인율이 적용되는 이유를 파악하는 것, 그리고 이를 개선할 조치를 정의하는 것이다. 예를 들어 영업사원이 기술 지원을 위해 여러 차례 고객을 방문해야 하는 경우 일상적이고 가벼운 대화를 나누거나 기존 주문에 관련된 부품을 교체해주는 활동에서 그치는 경우가 있다. 이런 고객방문의 경우 방문에 소요되는 인건비는 물론 교체부품 비용 및 기타 비용을 발생시킴으로써 수익성에 악영향을 미치게 된다.

거래건별로 이런 유형의 불필요한 수익 누수 요인들을 찾아내고 제거함으로써 수익 혹은 포켓 마진을 극대화하는 일련의 ‘낭비 제거’ 활동이 포켓 프라이싱이다. 생산 현장에서의 린(lean) 생산 활동과 맥을 같이한다.

IT와 만난 포켓 프라이싱

맥킨지가 포켓 프라이싱 개념을 확립한 것은 약 20년 전의 일이다. 그러나 기술적인 문제로 인해 현장에서 이를 적용시키는 것은 그리 쉬운 일이 아니었다. 판매 데이터가 거래별로 제대로 취합되지 않았고, 취합했다 하더라도 이를 신속히 활용할 수 있을 만한 형식으로 정리돼 있는 경우가 거의 없었기 때문이었다. 많은 경우, 판매 데이터는 영업사원, 영업소, 혹은 영업부별로 정리가 돼 있었고, 고객 및 거래 단위로는 상황을 파악하기가 매우 어려웠다. 데이터 역시 기껏해야 월 단위로 갱신되는 정도였으며 더 심한 경우에는 수익 누수 요인 관련 데이터가 전혀 갖춰져 있지 않아서 의미 있는 분석을 해낼 수 없는 경우가 많았다. 예를 들어 할인에 대한 정보는 통상적으로 ‘디스카운트’로 분류돼 거래별 디스카운트인지, 대량 주문에 따른 디스카운트인지, 현금 결제에 따른 디스카운트인지, 혹은 조기 지급 할인인지 여부를 구분할 수가 없었다. 더군다나 데이터가 고객 및 거래별로 정리돼 있는 흔치 않은 경우에도 이런 기록들이 영업사원이 수기로 적은 전표형태로 기록돼 있어 그 내역을 신속히, 그리고 체계적으로 확인할 수 없는 경우가 많았다.

 

또 판매는 사업 혹은 영업부 단위로 수행되는 경우가 많지만 제품 유통 및 배송은 유통 및 물류부서에서 처리하는 것이 일반적이다. 이들의 매출과 지출 역시 별도 계정으로 처리되며 손익계산서에는 전혀 다른 항목으로 기록된다. 그 결과 고객 거래당 수익 및 손실을 포괄적으로 파악하는 것이 매우 어렵다.

이런 문제들이 포켓 프라이싱을 개념적으로 도입하던 초기 단계에 걸림돌로 작용했다. 기업 내부에 가용한 데이터들을 취합하기 위해 막대한 시간과 노력이 들어가는 일이기에 하나의 부서 힘으로 추진하기 매우 어려운 작업이었다. 그러나 이제 IT의 진화와 함께 데이터 수집에 소요되는 비용 및 노력이 급속히 줄어들었다. 현재 가용되는 컴퓨터 시스템들은 이런 방대한 데이터를 처리할 수 있는 충분한 역량을 갖추고 있다. 이제는 데이터 수집과 처리 자체가 문제가 아니라 데이터를 어떻게 관리하고 경영에 활용해서 지속적 수익 개선을 이뤄낼 것인지가 관건이 된 것이다.

빅데이터 시대의 도래와 함께 많은 기업들은 ERP 시스템을 도입해 거래별 데이터를 수집한다. 이전과 같이 노동집약적으로 데이터를 수집해 분석하는 것이 아니라 시스템을 통해 지속적으로 수집, 모니터링함으로써 포켓 프라이싱 분석기법을 실행할 수 있는 기반이 구축됐다. 그러나 여전히 많은 기업들은 개별 거래데이터를 ERP 시스템에 입력하기를 어려워한다. 일선 영업부서들은 데이터 입력 때문에 일이 많아진다는 불만을 제기하고 있으며, 따라서 데이터 입력의 빈도, 완전성 및 정확성 모두 문제가 되는 실정이다. 국내-해외 혹은 본사-영업점, 현업-영업기획 및 영업부서 간 ERP 시스템을 통합하는 노력 역시 이렇다 할 진척을 보이지 않고 있다. 일부 기업들의 경우 지역 혹은 사업부별로 서로 다른 ERP 업체를 사용함으로써 통합적이고 포괄적인 포켓 마진 폭포를 그리는 데 걸림돌이 되기도 한다. ERP는 결국 데이터를 축적하고 저장하는 시스템이다. 포켓 프라이싱을 실행하기 위해서는 필요한 데이터들이 ERP 시스템으로부터 여전히 수집돼야 하며 엑셀로 수기로 분석되는 작업이 필요하다. 번거로운 작업을 피하기 위해 맥킨지는 자동으로 기업 내 다수의 ERP 시스템으로부터 거래건별 데이터를 자동으로 읽어오는 시스템을 사용한다. <그림 3>은 이 시스템을 보여준다. 자동 데이터 수집 기능과 약 25개의 기본 분서 템플릿으로 구성돼 있는 것이 특징이다.

포켓 프라이싱 실행을 위한 3단계

그러면 이런 도구를 이용해 어떻게 포켓 프라이싱을 실행하는지 살펴보자.

1) ‘포켓 마진 폭포’를 도출하라

상세한 수준까지 수익 누수 요인들을 파악해 포켓 마진 폭포를 도출한 후 이에 기반해 당사의 상황에 가장 적합한 개선 활동이 무엇인지를 파악하는 것이 첫 단계다. 수익 누수 요소의 상세한 내용들은 고객과의 각 거래단계에서의 실질수익 및 손실을 파악하는 데 핵심적 요소가 된다.

2) 포켓 프라이싱을 전사적 활동으로 체계화하라

포켓 프라이싱 솔루션을 내부 EPR 시스템에 연계해 일별 데이터 수집을 자동화하고 영업활동의 결과가 주간·월간으로 자동적으로 분석돼 나올 수 있는 체계를 구축한다. 영업과 재무에서는 정기적으로 이뤄지는 영업회의에서 프라이싱상의 이슈를 파악하고 해결하는 데 시간을 할애해야 한다.

3) 일선의 영업활동을 조직화하라

현장 중심의 시스템을 활용해 개별 거래별, 고객별 및 제품군별로 포켓 마진에 영향을 미치는 요소들을 파악하고 그 원인을 분석한 후 개선과제를 도출해 실행해나가야 한다. 이와 같은 개선과제를 철저하게 추진할 경우 상당한 수익 신장 효과를 거둘 수 있다. 개선과제의 수는 수십 건에서 수백 건에 이르기까지 다양하게 나올 수 있으며 수익개선의 효과 역시 수천만 원에서 수조 원대에 이르기까지 다양하다. 그러나 중요한 것은 다양한 개별적 개선 활동을 철저히 실행함으로써 지속적으로 수익 개선 효과를 기할 수 있는 메커니즘을 조직에 내재화시키는 것이다.

포켓 프라이싱 개선 활동은 한 제품을 거래하는 거래선 수가 많은 경우, 동일 고객에게 공급하는 제품 종류가 다양하게 존재하는 경우, 혹은 거래 채널 수가 많은 경우 그 효과가 크게 나타난다. 이는 B2C, B2B 사업 할 것 없이 유사하다. 거래 간의 편차를 줄이고 비정상적으로 수익성이 낮은 거래를 개선함으로써 나타나는 효과가 크기 때문이다. 반면, 특정 고객에게 맞춤 제작된 단일 제품을 판매하는 경우에는 포켓 프라이싱보다는 일반적인 가치기반 가격 책정 방법이 더 효과적일 수 있다.

수익성 개선 사례

맥킨지가 이런 방식으로 실행해온 200건 이상의 프로젝트는 산업별, 기업별 편차가 있긴 하지만 통상 6개월에서 1년 내 평균 ROS(Return on Sales·판매수익률)가 2∼5%포인트 신장되는 효과를 봤다. 몇 가지 대표 사례를 소개한다.

사례 1

기업 A는 연간 주문량이 소규모인 기업들에게도 큰 폭의 할인율을 적용해왔다. 이는 영업사원들이 주 거래선에 주력하면서 중소 규모 거래선에 제공되는 할인율에는 그다지 크게 신경을 쓰지 않은 것이 원인이었다. 실제 할인 정책은 존재하나 중소 규모 거래선들과의 특별협상에는 정책보다 높게 할인을 제공하고 있었고, 따라서 이런 고객들은 해당 할인율을 정상적인 것으로 가정하고 가격 협상 시 상당한 이익을 누려왔던 것이다. 포켓 프라이싱 적용 후 중소 규모 거래선들에게 적용되던 할인폭을 체계적으로 줄여가자 큰 누적효과가 나타났다. (그림 4)

 

사례 2

일본 기업인 B의 영업부서는 주요 거래처들이 국내에서 해외로 바뀌는 과정에서 손실을 입었다. 국내 위주이던 사업에서 수출이 늘어나면서 국내 배송 시 하지 않던 대량 주문에 대한 배송비 할인을 해외지사에서 적용하기 시작했는데, 이런 대량 해외 주문들이 배송비 누수로 인해 실질적으로는 손실을 내고 있다는 사실을 영업부서는 몇 년 동안 파악하지 못하고 있었다. 그러나 <그림 5>에서 보는 고객당 거래당 포켓 마진 분석 결과 이런 이슈가 가시화됐다. 개선 조치를 통해 1년 만에 수익성 누수를 막을 수 있었다.

사례 3

기업 C는 영업 및 물류 부문이 분리돼 있던 까닭에 중대한 수익성 누수를 막지 못했다. 영업 부문이 고객과의 가격협상을 통해 수주를 하지만 수주 이후 운송 단계부터는 물류 부문에서 고객으로부터 직접 운송 관련 요청을 받아 처리하는 구조였다. 그 결과 물류 및 운송비까지 포함했을 때 청구서보다 실제 배송비용이 많이 드는, 포켓 마진상으로 적자를 보는 거래건들이 존재함을 알아채지 못했다. 또 개발이나 서비스 부문의 기술지원 및 서비스에서도 고객 요청이 별도로 처리되는 구조 때문에 유사한 실수가 다수 발견됐다. (그림 6) 포켓 마진 분석을 통해 이런 문제를 최초 발견했고 거래 전 단계에 걸쳐 통합적, 포괄적인 시각에서 개선했다.

사례 4

회사 D의 경우 수익 기여도와 상관없이 영업대리점 수수료로 일정 마진을 지급해왔다. 각 대리점별, 거래건별 포켓 마진을 분석하고 대리점별 수익 기여도에 기반한 마진 체계로 전환하자 이 회사의 수익은 대폭 신장됐다. (그림 7) 또한 수익기여도 외에도 고객 및 경쟁사 정보 등 영업전략에 중요한 요인들을 수집 전달하는 역할을 대리점에게 주고 이를 대리점 인센티브 시스템에 반영함으로써 시장정보를 적시에 확보하고 수요예측 정확도도 높일 수 있었다.

사례 5

회사 E는 판매량 중심의 문화에서 수익 중심으로의 전환을 시도했다. 그러나 이런 과제들은 뿌리깊게 자리잡은 매출 규모 중심의 사고로 인해 번번이 제대로 추진되지 못했다. 영업사원들은 주문량이 하락할 것을 두려워해 매우 높은 할인율을 제공하고 과도한 서비스를 끼워 팔았다. 경영진 역시 매출하락을 두려워한 나머지 이에 대해 과감한 시정조치를 전혀 취하지 않았다. 포켓 프라이싱은 개별 거래당 포켓 프라이스와 포켓 마진을 볼 수 있게 해줬다. 따라서 영업사원은 고객과의 협상에 앞서 제품, 지역 및 고객 세그먼트별 실질가격 및 수익성을 알고 협상에 임할 수 있게 해줬다. (그림 8) 결국 매출 규모 중심의 문화에서 수익 중심의 문화로의 성공적인 전환이 가능해졌다.

 

여기서 중요한 것은 포켓 프라이싱을 통한 수익성 증대 활동은 이미 만연한 문제를 수면위로 끌어내는 데서 시작한다는 점이다. 포켓 프라이싱은 수익을 신장하면서 현금흐름을 직접적으로 증대할 수 있는 최적의 접근법이다. 그러나 그 효과를 제대로 보기 위해서는 결단력과 끈기가 필요하고 경영진이 강력한 추진의지를 보임으로써 현장의 직원들에게 지속적 동기유발이 될 수 있도록 해야 한다. 신속히 성공사례를 경험해 보는 것도 효과적이다. 이를 위해 영업사원이 가장 손쉬운 이슈부터 공략하도록 한 후 즉각적 효과를 경험할 수 있도록 해야 한다. ‘성공담’ 효과를 빌려 새로운 시도에 대한 확신을 심어줌으로써 점차 이런 활동이 전사적으로 확산되는 틀을 마련하는 게 중요하다. 특히 현장 경험을 중요시하는 베테랑 영업사원의 저항을 꺾기 위해서 이런 과정은 더욱 중요하다.

포켓 프라이싱은 궁극적으로는 영업 조직의 역량을 증진시키는 작업이다. 이런 조직역량이라 함은 영업 프로세스 및 개별 영업사원의 역량 향상 모두를 포함한다. 개개인의 역량 면에서는 직원들이 조직 내 모범 사례들을 배워서 본인의 업무에 반영할 수 있도록 해준다. 영업 프로세스 관련해서는 영업부서, 그리고 연관된 재무 부서가 포켓 마진에 기반한 분석 결과를 가지고 문제를 서로 논의하고 개선점을 찾아가는 과정을 통해 고객에 대한 이해로부터 수익창출에 이르는 전 과정에 걸친 시각을 공유하게 되고, 이런 개선 논의가 기반이 돼 훌륭한 영업전략이 수립될 수 있다. 연중 성공담을 서로 발표하고 공유할 수 있는 세일즈 포럼을 개최하는 것도 조직의 역량을 증진하는 방안이다. 이를 위해서는 각 사업부의 개선 활동 결과들을 집대성해 공개함으로써 건전한 경쟁의 문화를 조성하는 등 집단적으로 구축된 지식을 가장 잘 활용할 수 있는 툴을 구축하는 것 역시 매우 중요하다.

변화는 최전선에 선 영업사원부터 시작된다

포켓 프라이싱은 전사적으로 실행되는 톱-다운 방식으로는 조직에 뿌리내리기 힘들다. 사업 혹은 영업부, 영업소 혹은 영업사원 레벨의 개별 고객 거래라는 미시적 차원에서 실행되는 것이 좋다. 또한 개선의 폭 역시 톱-다운 방식보다는 일선의 고객 거래건별 수익성이 얼마나 증진됐는지를 확인하는 편이 낫다. 일선 영업직원들은 영업사원의 직관, 경험 등에 의해 지배받는 환경에 있다. 이들이 데이터 분석 및 체계적이고 과학적인 개선활동에 근거를 두는 새로운 업무 환경으로 진입하게 되는 것이다.

그럼에도 불구하고, 영업이란 ‘경험이 풍부한 전문가들의 기술’이라는 믿음이 여전히 매우 지배적이다. 영업사원들 역시 자신들만이 최고의 경험과 전문성을 지니고 있다고 자신하는 경향이 있으며, 따라서 이런 전문성이 전 조직의 지식으로 폭넓게 뿌리를 내리는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 포켓 프라이싱이 일선에 전적으로 수용되기 위해서는 현장에 있는 영업사원들의 인식부터 변화해야 한다.

포켓 프라이싱은 고객과의 협상 시 적용되는 설득의 기술과 현장 경험의 노하우를 부인하는 것이 아니다. 그보다는 협상전략과 전술의 무기로서 데이터와 분석결과를 제공해 ‘영업사원의 도우미’ 역할을 하고 있다고 보면 된다. 또한 직원 개별적으로 가지고 있는 전문성을 전사적으로 공유할 수 있는 기반을 마련해준다. 수익저하를 초래하는 거래를 개선할 수 있는 방안에 집중해 모범사례가 전사적으로 확산될 수 있도록 돕는다. 결국 전체 조직의 세일즈 노하우가 업그레이드되는 것이다.

포켓 프라이싱이 기업 경영에 미치는 영향 및 유의점

일반적 방법들로는 포켓 프라이싱을 성공적으로 실행할 수 없다. 영업사원들은 고객이 이탈하거나 주문량이 줄어들까 막연히 불안해하며 수년간 구축해온 고객들과의 신뢰관계를 잃어버릴 수도 있다는 걱정에 빠지게 된다. 또한 판매량 목표치를 달성하지 못할 수도 있다는 고민을 하며, 고객들 역시 수년간의 거래를 통해 자리잡은 접근법이 달라지면 일단은 저항감을 느끼게 된다. 그러나 분명히 포켓 프라이싱의 성공은 회사에 상당한 수익증대 효과를 가져온다. 실질적 가격인상이 즉각적 수익 증대로 직접 연결되기 때문이다. 또한 새로운 정보 시스템 구축이 필요한 것이 아니라 이미 ERP에 축적된 정보를 더 잘 활용할 수 있도록 하는 것이므로 시스템 구축을 위한 막대한 투자가 필요 없다. ROS가 1년 내 2∼5%포인트까지도 증대될 수 있기에 다른 경영혁신 툴에 비해 훨씬 신속한 효과를 볼 수 있다. 1년 내 달성된 수익개선만으로도 보다 장기적 경쟁우위를 달성하는 데 투입할 수 있는 투자 여력을 확보하는 데 도움이 된다.

프라이싱이란 원칙을 철저하게 지켜나가야 하는 경영진의 의지가 중요한 활동이다. 현장 영업사원들은 고객들의 직접적 압박에 대해 가격 인하 및 기타 인센티브 등을 통해 대응하는 경우가 많으며, 가격을 건드리는 것은 신뢰를 기반으로 한 그들의 고객관계에 큰 위협요인으로 느껴지게 된다. 따라서 직원들이 포켓 프라이싱을 영업이 갖춰야 할 전략적 역량으로 이해하고 스스로 열심히 활용하도록 하는 것이 무엇보다도 중요하다. 경영진이 먼저 솔선수범해 원칙에 기반한 정책을 수립하고 이를 확고히 밀고 나가는 뚝심을 보여줘야 한다.

강혜진맥킨지컨설팅 한국사무소 파트너 신정호 부파트너

강혜진파트너는 맥킨지 공공부문/조직프랙티스 및 혁신 프로그램의 리더다. 국내 유수 기업의 전사 포트폴리오 전략, 신사업 개발, 크로스보더 전략적 제휴, M&A 및 PMM 관련 자문 활동을 주도하고 있다. 2009년부터 2013년까지 두산 그룹에서 전략 및 마케팅 전략 담당 총괄 임원으로 재직한 바 있다. 서울대 미생물학과를 졸업하고 캘리포니아공과대에서 신경과학 박사학위를 취득했다.

신정호부파트너는 맥킨지 마케팅 및 영업 부문 리더다. 글로벌 선도기업들과 마케팅 투자, 가격관리 관련 자문 및 마케팅 부문과 소비재, 유통, 하이테크 등 산업 부문 간 협력 활동을 주도하고 있다. A.T. Kearney 뉴욕 사무소 및 Clorox Company를 거쳐 MarketTools에서 선도 마케팅 기업을 위해 온라인 시장조사 시스템을 구축했다. 서울대 경영학과를 졸업하고 스탠퍼드대에서 통계학 석사를, 펜실베이니아주립대의 와튼스쿨에서 MBA를 취득했다.