MIT Sloan Management Review

골칫덩어리 복잡한 프로세스. 단순화든, 잘 관리하든, 빨리 결정하라

161호 (2014년 9월 Issue 2)

 Article at a Glance-전략

 

질문

기업이 프로세스의 단순성을 유지하면서 복잡한 제품 포트폴리오를 제공하려면 어떻게 해야 할까?

연구를 통해 얻은 해답

- 디지털화는 프로세스 단순성을 유지하면서 제품의 다양성을 높이고 제품 통합을 강화하는 데 도움이 된다.

- 검색, 추천 등 디지털 도구는 고객이 다양한 제품 가운데 원하는 것을 선택하는 데 도움이 된다.

- 디지털화된 플랫폼을 재사용하면 복잡성을 최소화할 수 있다.

 

 

 

 

연구 내용

이 글은 MIT 슬론 경영대학원 정보 시스템 연구 센터가 2년 동안 진행한 연구 프로젝트를 토대로 한다. 필자들은 먼저 28개 기업에서 근무하는 고위급 경영자들을 상대로 비즈니스 복잡성을 관리할 때 부딪히는 어려움에 대해 35건의 인터뷰를 진행했다. 인터뷰 자료와 이전에 실시한 연구 자료를 토대로 초기 틀을 구축했다. 필자들이 개발한 틀을 검증하기 위해 인시아드 이-(INSEAD e-Lab) IT 부문에서 활동하는 경영자들이 참여하는 커뮤니티 CIONET과 함께 공동 설문조사를 진행해 195개 기업에서 일하는 CIO들로부터 답을 구했다. 또한 필자들은 와튼 연구데이터 서비스(Wharton Research Data Services) 컴퓨스태트(Compustat)를 통해 확보한 3년 치 재무 데이터를 추가했다. 필자들은 제품 복잡성, 서비스 복잡성, 프로세스 복잡성, 지리 복잡성, M&A 복잡성, 비즈니스 환경 복잡성 등 다양한 유형의 비즈니스 복잡성에 대해 질문했다.

요인 분석을 통해 제품 및 서비스와 관련된 복잡성, 조직적인(프로세스 포함) 복잡성, 비즈니스 환경 복잡성 등 세 종류의 복잡성이 있다는 사실을 확인했다. 회귀 분석에서는 제품 복잡성과 프로세스 복잡성만이 기업 성과에 중대한 영향을 미쳤다. 제품 복잡성을 측정하기 위해 제품과 서비스가 복잡성에 미치는 영향에 대해 2개의 질문을 던진 후 답의 평균치를 산출했다. 프로세스의 복잡성을 측정하기 위해서는 핵심 프로세스 및 행정 프로세스 표준화에 관한 2개의 질문을 던진 후 답의 평균치를 산출했다. 그런 다음 기업들을 제품 복잡성이 높은 기업과 제품 복잡성이 낮은 기업, 프로세스 단순화 수준이 높은 기업과 프로세스 단순화 수준이 낮은 기업으로 분류하기 위해서 2개 척도의 중앙값을 분리(median split)했다. 각 기업의 수익률을 측정하기 위해 매출에서 3년 평균 영업이익이 차지하는 비중을 계산한 다음 각 산업의 특성을 고려해 수치를 조정했다. 산업의 특성에 맞춰 수치를 조정하기 위해 산업의 평균 수익률과 비교한 각 기업의 수익률을 측정했다. 고위급 경영자들과 총 45건의 인터뷰를 진행해 USAA, ING 다이렉트 스페인, DHL 익스프레스, 로열필립스 등 4건의 심층 사례 분석을 위한 데이터를 수집했다. 마지막으로 연구 내용을 발전시키기 위해 11개 도시(보스턴, 브뤼셀, 네덜란드 아인트호벤, 오스트리아 키츠뷔헬, 런던, 마드리드, 뮌헨, 뉴욕, 파리, 상파울루, 시애틀)에서 열린 23건의 경영자 워크숍에서 연구 자료를 소개했다. 그런 다음 워크숍에서 수집한 피드백을 최종 분석에 반영했다.

 

  

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2014년 여름 호에 실린 로이틀링겐대 ESB 경영대학원 경영·정보 시스템 교수 마틴 모커(Martin Mocker), MIT 슬론 경영대학원 정보 시스템 연구센터 수석 연구원 겸 의장 피터 웨일(Peter Weill), 동 연구 센터 연구원 스테파니 L. 뵈르너(Stephanie L. Woerner)의 글 ‘Revisiting Complexity in the Digital Age’를 번역한 것입니다.

  

1000만 개의 제품을 취급하고 각 제품을 수백 종류로 변형시켜 판매하면서도 고객들이 간단하게 선택을 내릴 수 있도록 지원하는 소매업체를 상상해보자. 불가능한 일처럼 느껴지는가? 요즘 세상에서는 얼마든지 가능한 일이다. 아마존닷컴(Amazon.com Inc.)은 검색, 평점, 고객 의견, 제안 등 단순한 고객 응대 프로세스를 도입해 제품 복잡성에서 가치를 창출한다. 그렇다면 이번에는 100개가 넘는 국가에서 60개 범주의 제품을 취급하며 각 시장에서 현지의 특성이 반영된 차별화된 제품을 판매하는 하이테크 기업을 떠올려 보자. 내부 프로세스와 시스템이 엉망진창일까? 반드시 그렇지는 않다. 로열필립스(Royal Philips)는 디지털화된 플랫폼상에서 대다수의 프로세스를 표준화시키는 한편 각 시장에 지역적인 특성이 반영된 제품을 판매해 가치를 창출한다.

 지금까지는 비즈니스 복잡성(business com-plexity)을 관리할 때 대개 이율배반적인 관계, 즉 트레이드오프가 발생했다. 그런 탓에 기업들은 복잡성으로부터 가치를 창출하는 방안과 단순함에서 오는 효율을 통해 이득을 얻는 방안 사이에서 타협을 할 수밖에 없었다. 기업들은 새로운 지역에 진출하고 신제품을 출시하며 새로운 경로를 활용해 좀 더 세분화된 고객 세그먼트를 추가하는 과정에서 가치 창출을 위해 제품이나 서비스의 복잡성을 강화했다. 하지만 이는 고객과 기업의 상호 작용을 좀 더 어렵게 만들고 직원들의 업무 처리를 까다롭게 만드는 필연적인 결과로 이어졌다.

 그러나 나날이 발전하는 디지털화1 를 활용하면 이 같은 이율배반적 문제를 교묘하게 해결할 수 있다. , 고객 및 직원들과 관련된 프로세스를 단순하게 유지하면서도 제품이나 서비스 복잡성을 강화해 가치를 창출하는 활동을 증가시킬 수 있다. 필자들은 연구를 통해 이와 같은복잡성 스위트 스폿(complex sweet spot)’에서 활동하는 기업들이 경쟁기업들보다 뛰어난 수익성을 자랑한다는 사실을 확인했다. (‘연구 내용참조.) 기업들이 디지털 세계에서 어떤 식으로 이와 같은 돌파구를 찾아내는지 살펴보자.

 

기업들이 계속해서 복잡성을 추가하는 이유

 비즈니스 복잡성이란 기업 내에 존재하는 다양성(variety)과 연결성(link)의 양을 뜻한다.2 다양성이란 하나 이상의 중요한 특징이 얼마나 다른 성질을 갖고 있는지 나타내며 연결성이란 연관성이나 종속 관계를 뜻한다.

 제품, 서비스, 조직 구조, 프로세스, 환경 등 기업과 관련된 다양한 부문에서 복잡성이 모습을 드러낼 수 있다.3 제품 복잡성과 서비스 복잡성, 조직 복잡성을 구성하는 요소 중 비즈니스 프로세스와 관련된 부분 등이 최고의 성과를 올리는 데 가장 커다란 영향을 미친다는 사실을 확인했다.

 복잡성은 좋을 수도 있고 나쁠 수도 있다.4 로열필립스의 CEO 겸 회장인 프란스 반 하우튼(Frans van Houten)은 좋은 복잡성과 나쁜 복잡성을 각각보람 있는(rewarding)’ 복잡성과보람 없는(unrewarded)’ 복잡성이라 칭한다. ING 다이렉트 스페인(ING Direct Spain) COO 베르너 집폴드(Werner Zippold)는 좋은 복잡성과 나쁜 복잡성을 각각가치 창출에 도움이 되는(value-adding)’ 복잡성과가치 창출에 도움이 되지 않는(non-value-adding)’ 복잡성이라고 일컫는다.

 

 

제품의 다양성과 연결성을 강화하면 가치를 추가하는 데 도움이 된다. 따라서 대다수의 기업들이 계속해서 제품의 복잡성을 추가한다. 한때는 인터넷 서점에 불과했던 아마존은 현재 음악에서 자동차 부품에 이르는 수많은 범주에서 1000만 개가 넘는 제품을 판매한다. 아마존은 자사가 세상의 모든 것을 판매하는에브리싱 스토어(Everything Store)’에서지구상에서 가장 많은 선택 기회(Earth’s biggest selection)’를 제공한다고 이야기한다. 아마존에 접속한 고객은 거의 어떤 제품을 구매하든 다양한 공급자가 판매하는 수십 건, 혹은 수백 건의 대안 중 하나를 택할 수 있다.

 과거에는 보통 예금만 취급했던 ING 다이렉트는 지불 계좌, 신용카드, 투자 펀드, 연금 플랜, 중개 서비스, 주택 담보 대출, 개인 대출, 생명 보험 등을 제품 포트폴리오에 포함시키는 등 제품과 서비스의 복잡성을 강화했다.5 뿐만 아니라 ING 다이렉트는 정규 시중 은행으로 거듭나겠다는 목표를 토대로 전화와 인터넷 경로에만 의존하던 방식에서 벗어나 스페인 전역에 약 30개에 달하는 지점을 개설했다. 이와 같은 방식으로 제품의 다양성을 강화한 덕에 고객들은 ING 다이렉트 스페인을 주거래 은행으로 활용할 수 있게 됐다. 현재 240만 명에 달하는 ING 다이렉트 스페인 고객 중 절반 이상이 ING 다이렉트 스페인의 여러 상품을 동시에 활용한다. 하나의 보통 예금 계좌만 갖고 있는 고객과 비교했을 때 하나 이상의 상품을 활용하는 고객의 생애 가치가 평균 9배 정도 높은 편이다. 이런 노력의 결과 2003년부터 2011년까지 ING 다이렉트의 고객층은 연평균 16% 증가했으며 ING 다이렉트의 이윤은 같은 기간 동안 연평균 28% 증가했다.

 

각 지역의 요구에 대응하기 위한 노력 역시 복잡성 증대를 초래한다. 로열필립스는 전 세계에서 세계적으로 표준화된 제품을 판매하지 않고 각 지역에 거주하는 사람들이 갖고 있는 수염의 특성을 고려한 면도 제품을 비롯해 지역적 특성을 반영한 제품을 개발한다.6 필립스(Philips) CIO를 지냈으며 현재 필립스 의료정보처리사업부(Healthcare Informatics Solutions and Services) CEO를 맡고 있는 예룬 타스(Jeroen Tas)의 이야기를 들어보자. “우리는 전 세계에 똑같은 기기를 실어 나르지 않습니다. 우리가 판매하는 제품에는 각 시장이 갖고 있는 구체적인 요구가 반영돼 있습니다.”

 

복잡성을 둘러싼 타협

지금껏 기업들은 제품과 서비스의 다양성과 연결성을 늘려 가치를 추가하려고 노력해 왔다. 하지만 그 과정에서 가치를 파괴하는 복잡성이 덩달아 증대되는 현상이 뒤따르곤 했다. 고객의 입장에서 보면 제품의 다양성과 연결성이 증가한 탓에 선택을 하기가 더욱 힘들어질 수도 있다. 예컨대, 잼을 늘어놓고 사람들의 구매 행위를 관찰하는 연구 실험이 진행된 적이 있었다. 당시 24종류의 잼이 놓여 있는 테이블에 좀 더 많은 사람들이 모여들긴 했지만 24종류의 잼 중에서 하나를 골라야 했던 사람들보다 6종류 중 하나를 골라야 했던 사람들이 실제로 잼을 구매하는 경우가 많았다.7

 

 

뿐만 아니라 제품 복잡성이 증대된 탓에 내부 프로세스 복잡성이 덩달아 커지는 경우가 많다. 게다가 소비자들이 혼란을 느낀 탓에 매출이 줄어들고 복잡한 내부 프로세스로 인해 비용이 증가한다. 예를 들어 로열필립스는 과거에 신제품을 출시할 때 모든 제품 관리자에게 직접 프로세스를 개발할 수 있는 권한을 부여했다. 하지만 이런 방식은 수익성에 도움이 되지 않았다. 반 하우튼의 이야기를 들어보자. “우리 회사에서 일하는 제품 관리자의 수는 수백에 달합니다. 수백 명의 제품 관리자가 자신만의 프로세스를 만들어내도록 내버려둘 수는 없습니다. 모든 사람이 자신만의 프로세스를 만들어내면 보람 없는 복잡성이 증대됩니다. 이런 방식은 교차 학습과 효율성에 도움이 되지 않거든요.”

 복잡한 프로세스는 고객과 직원을 압도한다. 프로세스가 복잡해지면 고객과 직원은 같은 회사에서 판매하는 다양한 제품에 관한 문제를 처리하기 위해 여러 사람을 만나거나, 여러 차례 데이터를 입력하거나, 여러 시스템에 접속하거나, 각기 다른 시스템에 접속하거나, 각기 다른 콜 센터에 전화를 걸어야 한다. 고객이 복잡한 프로세스를 갖고 있는 기업을 상대하기 힘들다는 사실을 깨달은 후 소셜미디어에서 이와 같은 정보를 퍼뜨릴 수도 있다.8 직원들이 일을 처리하기 힘들다는 사실을 깨닫고 기업의 위험 관리나 데이터의 질을 악화시킬 가능성이 있는 대안을 만들어낼 수도 있다.

 기업에 도움이 되는좋은(good)’ 복잡성, 즉 제품 복잡성과 도움이 되지 않는나쁜(bad)’ 복잡성, 즉 프로세스 복잡성을 비교 분석하면 복잡성을 추가하는 것이 도움이 될지 그렇지 않을지 판단할 수 있다. 결국, 어디에서나 디지털화가 진행되는 유비쿼터스 디지털화(ubiquitous digitization) 시대가 도래하기 전에 복잡성에 통달하기 위해선 고객과 직원들이 프로세스 복잡성에 대처할 수 있도록 제품의 다양성 및 연결성이 적절한 지점을 찾아야만 했다.9 물론 이런 지점을 찾기는 쉽지 않다. 복잡성을 측정하기가 쉽지 않은데다 이미 모든 일이 벌어진 후에야 고객의 반응을 확인할 수 있기 때문이다.10

하지만 유비쿼터스 디지털화의 등장으로 상황이 바뀌었다. 유비쿼터스 디지털화 시대가 찾아오자 기업들은 프로세스 측면에서 복잡성을 추가하지 않고도 제품의 다양성과 연결성을 강화해 좀 더 많은 가치를 창출할 수 있게 됐다. 제품의 다양성을 늘리되 프로세스 단순성을 강화하는 데 성공한 기업은 복잡성 스위트 스폿에서 활동할 수 있다.

 

 

제품 복잡성과 프로세스 복잡성을 분리하라

 복잡성 스위트 스폿을 찾아내려면 고객에게 혼란을 안기거나 직원들의 업무 처리를 힘들게 만들지 않으면서 제품 복잡성을 통해 가치를 확보해야 한다.좋은 복잡성과 나쁜 복잡성이 서로 연결돼 있다면 기업이 어떻게 스위트 스폿을 찾을 수 있을까? 가장 뛰어난 성과를 내는 기업들은 디지털화를 활용해 제품 복잡성과 프로세스 복잡성을 분리하는 한편 좋은 복잡성을 극대화하고 나쁜 복잡성을 최소화한다. (그림 1)

 디지털화는단순하지만 개별 고객의 특성이 반영된 맞춤형 참여라는 고객 약속을 효과적으로 이행해 복잡성을 관리하는 데 도움이 된다. 그와 동시에 디지털화는 제품의 다양성과 연결성이 나날이 늘어나는 추세에도 불구하고 내부 프로세스를 단순화하는 데 도움이 된다. 디지털화는 가장 뛰어난 성과를 내는 기업들이 고객을 만족시키는 동시에 사내 운영 활동을 간소화할 수 있도록 지원하는 등 사실상 제품 복잡성과 프로세스 복잡성을 분리하는 데 도움이 된다. 기업의 규모가 작으면 상당 수준의 디지털화가 이뤄지지 않은 상황에서도 동일한 결과를 얻을 수 있다. 하지만 규모가 큰 기업에서 디지털화 없이 이런 결과를 얻기란 불가능에 가깝다.

 

디지털화가 고객 경험 단순화에 어떤 도움이 되는가.

 앞서 설명했듯이 고객은 식료품 매장에 24종류의 잼이 놓여 있을 때조차 압도당한 기분에 사로잡힌다. 그렇다면 아마존은 어떻게 다양한 제품 범주에서 1000만 개가 넘는 제품을 취급하면서도 단순한 탐색을 가능케 할 수 있었을까? 디지털 세계가 의사결정 프로세스를 단순화하고 좁히는 도구를 제공하기 때문이다. 아마존은 검색, 추천, 고객 의견, 판매자 평가 등 다양한 방법을 활용해 제품 복잡성에도 불구하고 단순한 고객 응대 프로세스를 제공할 수 있었다.실제 세상에서 검색을 하는 과정은 훨씬 복잡하다. 가령, 오프라인 매장을 방문한 고객이 유기농 쿠키를 찾으려면 어디로 가야 할까? 슈퍼마켓 유기농 제품 진열대로 가야 할까, 쿠키 진열대로 가야 할까?

 캘리포니아 주 샌프란시스코에 위치한 여행 전문 웹사이트 힙멍크(Hipmunk, Inc.) 역시 디지털화를 활용해 고객 경험을 단순화했다. 힙멍크는 창의적인 방식으로 항공편을 분류하고(가격과 총 비행 시간, 경유 횟수 등을 종합한 결과를 토대로 하는 힙멍크의애거니(agony)’ 순위), 시각 자료를 추가하고, 선택될 가능성이 적은 방안(가격은 동일하나 경유지가 더 많은 항공편)을 제한하는 등 고객이 바람직한 선택을 할 수 있도록 단순화된 방안을 제시한다.11

 

 

텍사스 주 샌안토니오에 위치한 재무 상품·서비스 판매기업 USAA는 고객의 삶을 좀 더 단순화하는 동시에 복잡한 상품에서 가치를 창출하는 접근방법을 활용해 왔다. 1922년에 설립된 이후, USAA는 취급 상품과 서비스의 범위를 꾸준히 늘려 왔다. 설립 초창기, USAA는 오직 자동차 보험만 판매했다. 하지만 지금은 재산보험, 상해보험, 은행, 생명보험, 투자관리 상품 등 100종류가 넘는 상품을 판매하고 있다.12 최근, 고객의 요구를 좀 더 효과적으로 충족시킬 필요가 있다고 판단한 USAA는 주택 구매, 결혼, 허리케인 피해 복구 등 인생에서 벌어지는 중대한 생활 사건(life event)과 관련된 여러 상품 간의 연결 고리를 강화했다. 뿐만 아니라 각 생활 사건에는 대출, 투자, 보험 등 여러 연계 상품이 포함돼 있다.

 USAA는 첫 번째 다제품 솔루션 중 하나로 자동차 구매자를 겨냥한 오토 서클(Auto Circle)을 선보였다. 오토 서클 출시 이전에는 고객들이 여러 자동차 영업점을 직접 방문해 견적을 받아 가격을 비교하고, 구매 협상을 벌이고, 대출을 받기 위해 USAA은행을 찾아가 USAA에 재산보험 및 상해보험 견적을 요청해야만 했다. 하지만 USAA가 새롭게 선보인 통합 원스톱 쇼핑 경험 덕에 고객들은 단 한 번의 매끄러운 프로세스를 통해 자동차를 선택해 구매하고(사전에 협상된 매력적인 가격에) 자금을 융통하는 건 물론 보험에 가입할 수 있게 됐다. 고객들은 휴대용 기기에 설치된 사용하기 쉬운 앱이나 USAA 웹사이트를 통해 모든 단계를 처리할 수 있다.

 USAA 고객들은 이와 같이 매끄럽게 통합된 솔루션을 사랑한다. USAA는 금융 서비스 기업 중 순추천고객지수(Net Promoter Scores)가 가장 높다. 뿐만 아니라 USAA는 지난 5년 동안 미국 내 모든 소비재 산업에서 가장 높은 순추천고객지수를 자랑해 왔다. 심지어 아마존이나 애플(Apple)보다 순추천고객지수가 높을 정도다.13  USAA에는 제품 복잡성(다양성과 연결성)을 높이는 방법이 효과적이었다. 고객 만족도가 높아졌을 뿐 아니라 수익률 또한 업계 평균을 훨씬 웃돈다.14  USAA는 생활 사건을 중심으로 제품의 복잡성을 재구성해 복잡성 스위트 스폿을 찾아냈다.

 

디지털화는 어떻게 내부 프로세스를 단순화시키는가.

 새로운 제품을 추가하는 것은 상대적으로 쉽다. 하지만 내부 프로세스를 관리하기 쉬운 수준으로 유지하는 일은 훨씬 힘들다. 우리가 살고 있는 오프라인 세상에서는 자동차 플랫폼을 비롯한 제품 플랫폼을 활용할 때 공통 부품을 재사용한다.15 디지털 세계의 제품 플랫폼이란 디지털화된 프로세스 플랫폼이다. 다시 말해서 표준화된 애플리케이션과 데이터, 기술 등이 토대가 되는 표준화된 프로세스의 집합이다.16

 예컨대, 싱가포르에 기반을 두고 있는 DBS은행(DBS Bank Ltd.)은 프로세스 복잡성을 늘리지 않고 15개국에서 제품의 다양성을 강화하기 위해 디지털화된 프로세스 플랫폼을 활용한다.17 DBS는 디지털화된 ATM 플랫폼을 통해 금화 지불 채권(타이완을 비롯한 일부 아시아 국가에서 인기 있는 상품)을 판매한다. DBS가 타이완 지사에 금화 지불 채권 관리를 위한 자체적인 시스템과 프로세스를 토대로 직접 금화 지불 채권을 설계할 수 있도록 필요한 권한을 부여할 수도 있었을 것이다. 하지만 프로세스가 다양해지고 폐쇄적인 성향을 갖고 있는 여러 시스템이 동시에 운영되면 프로세스 복잡성과 시스템 복잡성이 높아질 가능성이 크다. 따라서 DBS는 현지 상품을 글로벌 ATM 플랫폼에 포함시키기로 결정했다. 모든 국가가 동일한 ATM 플랫폼을 활용한다. 하지만 각국 지사는 필요에 따라 각 제품을 판매하거나 판매하지 않을 수 있다. DBS는 이런 방식을 활용해 프로세스 복잡성을 대폭 늘리지 않고도 제품 복잡성을 통해 가치를 창출한다.

 마찬가지로, 로열필립스는 전 세계에서 아이디어를 시장에 선보이는 프로세스, 시장에 선보인 후 주문을 받기까지의 프로세스, 주문을 현금화하기까지의 프로세스 등을 표준화하기 위해 디지털화된 플랫폼을 활용(혹은 재활용)한다. 디지털화된 프로세스 플랫폼을 재활용 가능한 모듈 방식으로 설계하면 프로세스와 시스템 내에서 가치를 파괴하는 복잡성과 가치 창출에 도움이 되는 제품 복잡성을 분리하는 데 도움이 된다.

 

유비쿼터스 디지털화 시대가 찾아오자

기업들은 프로세스 측면에서 복잡성을 추가하지

않고도 제품의 다양성과 연결성을 강화해

좀 더 많은 가치를 창출할 수 있게 됐다.

 

 

복잡성 스위트 스폿을 찾으려면

 

온라인에서 구매를 하던 중 좌절감을 느껴 본 사람이라면 누구나 알고 있듯 디지털화는 복잡성을 완전히 익히기 위한 자동 솔루션이 아니다. 이 글의 저자 중 한 사람은 최근 인터넷으로 휴대전화 서비스에 새롭게 가입하기가 무척 힘들다는 사실을 깨달았다. 미국의 어느 통신업체는 하나의 요금제 내에서 총 24종류의 데이터 방안(사용한 만큼 돈을 내는 방식과 각기 다른 사용량을 지정해서 돈을 내는 방식, 스마트폰 외의 휴대폰을 위한 요금제와 아이폰용 요금제, 3G, 4G, 4G LTE 기술을 지원하는그 외의스마트폰에 적용되는 요금제) GPS, 보험, 실시간 방송, 메시지, 음성 메시지, 공유, 푸시 투 토크(push-to-talk), 긴급출동 서비스, ‘그 외의 추가기능을 제공했다. 이 중에는 결합 가능한 것도 있었지만 결합시킬 수 없는 것도 있었다. 그런 탓에 이상적인 조합을 만들어내기가 힘들었다. 아니, 불가능했다. 하지만 제품 복잡성이 지나친 게 문제가 아니었다. 고객의 선택을 도울 수 있도록 프로세스를 단순화하지 못한 것이 진짜 문제였다.

 제품 복잡성과 프로세스 복잡성을 동시에 관리하면 복잡성 스위트 스폿을 찾을 수 있다. 필자들은 연구를 통해 단순한 프로세스를 유지하는 동시에 제품 복잡성에서 가치를 얻어내는 기업이 경쟁기업보다 뛰어난 성과를 낸다는 사실을 발견했다. (그림 2) 복잡성 스위트 스폿을 찾아낸 기업들의 3년 평균 수익률은 업계 평균에 비해 6.3%p 높은 편이었다.18

 

 

제품 복잡성을 높이는 데 성공했으나 프로세스를 단순하게 유지하는 데 실패하면(그래프의 좌측 상단에 위치한 기업이 여기에 해당된다) 고객이 자사 제품과 서비스에 접근할 때 번거롭고 불편한 과정을 거칠 수밖에 없다. 따라서 높은 비용 때문에 어려움을 겪게 되거나 고객을 잃게 된다. 그 결과, 이런 기업들은 업계 평균보다 수익률이 1.9%p 낮다. 가치 창출에 도움이 되는 제품 다양성과 연결성을 제공하지 못한 채 프로세스를 단순하게 유지하는(그래프의 우측 하단) 것만으로는 충분하지 않다. 최악은 가치 창출에 별다른 도움이 되지 않는 제품 복잡성을 추가하는 한편 프로세스는 거의 단순화하지 못하는 기업이다. ( 23%의 기업이 여기에 해당된다.) 이런 기업들은 기본적으로 고객의 요구를 충족시키지 못하며 운영 활동에 지나치게 몰두한다. 이런 기업(그래프의 좌측 하단에 위치)들의 수익률은 업계 평균에 비해 3.5%p 낮은 편이다.

 연구 과정에서 2개의 성공 예측 변수를 반복적으로 확인할 수 있었다. 첫째, 복잡성 스위트 스폿에 도달할 수 있도록 변화를 꾀하려면 제품, 고객 경험, 직원 경험 등을 기준으로 도달하고자 하는 지점이 어디인지 비전을 갖고 있어야 한다. 어떤 유형의 개선을 추진해야 하는가? 고객 경험이나 비용 절감, 그 외의 다른 목표를 대폭 변화시켜야 하는가? 둘째, 조직 전체가 추진할 만한 단순한 지표는 무엇인가? 예컨대, 지금은 은퇴한 랠프 노리스(Ralph Norris)와 경영팀은 시드니에 위치한 오스트레일리아 연방은행(Commonwealth Bank of Australia)의 변화를 주도하는 과정에서 두 가지 목표를 추진했다. 첫 번째 목표는 호주에서 가장 뛰어난 고객 경험을 제공하는 은행이 되겠다는 것이었으며 두 번째 목표는 이익경비율(cost-to-income ratio) 40% 이하로 낮추는 것이었다. 두 가지 목표를 달성하는 데 성공한 오스트레일리아 연방은행은 총주주수익률을 기준으로 세계 10대 은행에 이름을 올리기에 이르렀다.19

 복잡성 스위트 스폿을 찾고자 하는 기업은 명확한 비전과 단순한 지표를 염두에 두고 다음과 같은 방안을 고려해야 한다.

 

현재 자사의 복잡성 위치가 어느 정도인지 평가하라.

첫째, 제품 복잡성 및 프로세스 단순화의 측면에서 자사가 어디쯤 서 있는지 판단해야 한다. 먼저, 자사의 제품과 서비스에 대한 고객의 요구를 평가할 필요가 있다. 주요 고객들이 자사가 제공하는 제품 다양성 수준 및 연결성 수준에 만족하는가? 답을 찾고 싶다면 다음 세 가지 질문을 던져보기 바란다.

 

● 자사 최고의 고객들이 자사와 유사한 기업에서 무언가를 구매하는가? 그 이유가 무엇인가?

● 자사에 대한 만족도(순추천고객지수, 그 외의 유사한 척도)가 좀 더 높은 수준의 제품 다양성과 연결성을 제공하는 경쟁기업에 대한 만족도보다 낮은 편인가?

● 고객이 하고 있는 활동 중 자사가 대신할 만한 것이 있는가? 예컨대, USAA는 자동차 구입 서비스를 제공할 때 최고의 가격을 이끌어내기 위해 자동차 영업점과 직접 협상을 한다.

 위 질문에 대한 답변 중 강한 긍정의 의미가 담긴 답이 단 하나라도 있다면 제품 다양성과 연결성을 강화해 고객에게 좀 더 커다란 가치를 제공할 수 있는 기회가 있다. 사실상 모든 기업 고객과 개인 고객은 특별하다는 기분을 느끼고 맞춤화된 제품이나 서비스를 제공받고 싶어 한다. 디지털화 덕에 이런 제품이나 서비스를 제공하기가 한층 수월해졌다. 예컨대, USAA의 오토 서클을 활용하기 위해 가장 흔히 사용되는 방법 중 하나가 태블릿을 활용하는 방법이다. 태블릿을 사용해 원하는 조건을 입력하면 고객은 자신의 요구에 맞는 다양한 제안을 확인할 수 있다. 뿐만 아니라 디지털 세계에서는 기업이롱 테일(long tail)’에 위치한 고객의 요구를 충족시키고 사실상 모든 고객이 갖고 있는 특화된 욕구를 충족시킬 수 있다.20 이 말이 곧 제품 복잡성이 증대되기만 하면 무조건 좋다는 뜻일까? 물론 그렇지 않다. 가치 부가에 전혀 도움이 되지 않는쓸모 없는제품을 다량 보유한 기업이 많다.21 하지만 디지털화를 효과적으로 활용하기만 하면 제품 복잡성을 무한대로 활용할 수 있다.

 내부 프로세스 단순화 수준을 평가하려면 비즈니스 프로세스 비용, 핵심 프로세스를 진행하는 데 걸리는 시간, 핵심 프로세스의 변동성 등 전통적인 지표가 도움이 된다. 주문을 받은 후 현금화하기까지 얼마나 걸리는가? 혹은 B2B 고객에게 새로운 데이터 센터에 대한 제안서를 내놓기까지 시간이 얼마나 걸리는가? 이 과정에서 얼마의 비용이 드는가? 프로세스를 실행하는 사람이 프로세스 실행 방식에 얼마나 많은 영향을 미치는가? , 똑같은 일을 처리하기 위한 방법이 얼마나 다양한가?

 고객 응대 프로세스를 평가하려면 경영자들이 조직 내에서 고객의 목소리를 증폭시키기 위한 방법을 찾아야 한다. 예컨대, 고객 노력 점수(Customer Effort Score)는 고객들에게요청을 처리하기 위해 개인적으로 얼마나 많은 노력을 쏟아부었는지’ 1점에서 5점으로 표시해줄 것을 요구한다.22  USAA, ING 다이렉트 등 단순한 고객 응대 프로세스를 활용하는 기업들은 고객 만족도 점수를 심각하게 받아들이며 순추천고객지수와 같은 지표에서 높은 점수를 받는다. 고객이 직면하는 복잡성을 이해하기 위해 좀 더 많은 노력을 기울이는 기업도 있다. 법률 정보 제공기업 렉시스넥시스(LexisNexis)는 고객이 어떤 부분에서 가장 커다란 좌절감을 느끼는지 파악하기 위해 인류학자들의 도움을 받아 고객을 관찰하고 인터뷰한다. 그런 다음 렉시스넥시스는 수집한 정보를 활용해 솔루션을 개발한다.23 디지털 세계는 고객들이 자신의 의견을 드러내 보일 수 있도록 좀 더 많은 기회를 제공한다. 트립어드바이저(TripAdvisor)나 옐프(Yelp)의 경우를 생각해 보기 바란다. 하지만 그와 동시에 디지털 세계는 기업이 온라인상에서 일어나는 실제 행동을 관찰해 고객을 이해하는 데도 도움이 된다.

 

 

스위트 스폿에 도달하기 위한 길을 선택하라.

 

자사가 현재 어디에 서 있는가에 따라 복잡성 스위트 스폿에 다다르기 위한 여정이 달라진다. 기업은 세 가지 접근방법을 활용할 수 있다. (그림 3) 로열필립스는 프로세스 변동성과 비용을 낮춰 오른쪽(좀 더 적극적인 프로세스 단순화)으로 이동하고 있다. (화살표 A) ING 다이렉트 스페인은 제품 복잡성이 매우 낮으며 하나의 제품만 취급하는 기업에서 정규 은행으로 거듭나고 있다. (화살표 B) 복잡성 스위트 스폿에 도달하기 위해 지그재그로 움직이는 기업도 있다. (화살표 C)

 지그재그로 움직이면폭발적인변화 프로젝트를 진행할 때 수반되는 높은 위험을 피할 수 있다. 대신, 먼저 한 부분을 개선한 다음 또 다른 부분을 개선해 나가며 지속적인 조직 학습을 위해 노력하는 등 여러 차례에 걸쳐 점진적으로 개선해 나간다. 예컨대, USAA가 첫 번째 통합 생활 사건 상품을 출시할 무렵(그 결과, 제품 복잡성이 높아졌다), USAA 경영위원회가 내려야 하는 결정의 수가 점차 늘어났다. 이들이 내린 결정이 여러 제품 라인에 영향을 미쳤기 때문이다. 경영위원회는 매주 여러 차례 회의를 했다. USAA는 의사결정권자들이 좀 더 단순하고 신속하게 결정을 내리고 프로세스를 단순화할 수 있도록 공동 결정을 내리는 데 도움이 되는 다기능 지배 구조(cross-functional governance structure)를 개발했다. 다기능 지배 구조가 개발되자 좀 더 직급이 낮은 관리자들이 의사결정을 내리게 됐다. 또한 좀 더 낮은 직급에서 의사결정이 이뤄지자 의사결정 진행 속도가 빨라졌으며 조직 전반에서 고객 경험을 개선시킬 방법을 익히려는 노력이 활성화됐다. USAA는 이와 같은 교훈을 활용해 좀 더 많은 생활 사건과 관련된 상품을 선보일 준비를 했다. 대체로, 디지털화는 A/B 테스트(여러 고객 집단에게 서로 다른 프로세스를 선보인 후 좀 더 효과적인 방안을 최종적으로 출시하는 방식)와 같은 기법을 활용해 고객 행동으로부터 신속하게 교훈을 얻는 데 도움이 된다.

 

(B C에서 출발한다면) 제품 복잡성으로부터 좀 더 많은 가치를 확보하라.

 

제품의 다양성과 연결성을 활용하면 가치를 추가할 수 있다. 선택(아마존)이나 원스톱 쇼핑(ING 다이렉트의 정규 은행 접근방법), 맞춤화(현지의 특성을 고려한 제품을 선보이는 필립스), 통합 솔루션(USAA의 생활 사건) 등을 활용할 수 있기 때문이다. 고객의 의견에 귀를 기울이면 어떤 복잡성이 가치 추가에 도움이 되는지 판단할 수 있다. 어떤 복잡성이 가치 추가에 도움이 되는지 파악했다면 재빨리 제품의 다양성과 연결성을 강화하는 한편 고객 경험을 개선시킬 방법을 찾아야 한다.  

 ING 다이렉트 스페인은 제품 복잡성이 급격히 증가했음에도 불구하고 고객을 만족시킬 수 있었다. ING 다이렉트 스페인은 4년 동안 연속해서 스페인에서 가장 추천할 만한 은행으로 뽑혔다.24  ING 다이렉트 스페인이 이와 같은 성과를 올릴 수 있었던 것은고객 경험에 집착하고 가치 추가에 도움이 되는 복잡성만 허용했기 때문이다. 예컨대, ING 다이렉트 스페인은 고객들이 거래 은행을 ING 다이렉트로 옮기기를 망설이는 주된 이유 중 하나가 은행 계좌 개설의 번거로움이라는 사실을 발견했다. ING 다이렉트 스페인은 단순한 고객 경험을 제공하겠다는 목표를 토대로 당좌 예금 계좌를 개설하기 위해 고객이 처리해야 하는 우편물의 숫자를 줄였다. 처음에는 우편물의 숫자를 2개로 줄였으나 ING 다이렉트 스페인 CEO의 조언에 따라 최종적으로 처리해야 할 우편물을 하나로 줄였다.

 

제품의 다양성과 연결성을 추가하는 업무(마케팅, 제품 관리)에 주력하는 부서와 내부 프로세스(운영, IT) 및 고객 응대 프로세스(고객 서비스, 판매)에 주력하는 부서를 따로 두는 기업이 많다. ING 다이렉트 스페인은 다기능 팀과 의사결정 위원회를 꾸려 일찌감치 이런 부서들을 통합했다. 관련 부서들을 통합하자 제품의 복잡성을 추가했을 때 프로세스가 어떤 영향을 받는지 파악하기가 수월해졌다.25 신제품 출시를 고려하는 제품 관리팀이 가장 먼저 대화를 나눠야 할 대상 중 하나는 운영 부서 및 IT 부서다. 제품 관리팀은 운영과 IT를 담당하는 부서와 함께 프로세스와 시스템이 어떤 영향을 받을지 논의해야 한다.

 

 

(A C에서 출발한다면) 프로세스를 좀 더 단순화하도록 노력하라.

 

기업은 두 가지 방법을 활용해 프로세스를 단순화할 수 있다. 먼저, 프로세스 복잡성을 낮출 수 있다. 두 번째로, 직원들과 고객들이 복잡한 프로세스를 좀 더 수월하게 실행하는 데 도움이 되는 도구와 역할, 메커니즘을 개발할 수 있다. ‘(lean)’이나식스시그마(Six Sigma)’ 같은 방법은 프로세스의 복잡성을 낮추는 데 도움이 된다. 하지만 이런 활동을 위해서는 많은 노력이 필요하다. 린이나 식스시그마를 성공적으로 추진하려면 조직 상부에서부터 상의하달 방식으로 프로젝트를 추진해야 한다. 뿐만 아니라 조직 문화도 바꾸고 앞서 언급한 디지털 플랫폼도 개발해야 한다. 2007년 바이엘 AG(Bayer AG)의 자회사이자 월드컵에 사용되는 축구공을 생산하는 100억 유로 규모의 바이엘 머티리얼사이언스(Bayer MaterialScience·BMS)는 주문 현금화 프로세스, 수요 공급 프로세스, 구매 지불 프로세스, 유지 처리 프로세스 등 핵심적인 비즈니스 프로세스를 셀 수 없이 다양한 방식으로 변형해서 활용했다. 30개에 달하는 BMS 생산 공장들은 오랜 기간 동안 고객 요구나 법적 요구사항이 바뀌었다고 판단되거나 실질적인 변화가 발생할 때마다 자체적으로 프로세스를 수정했다. 이와 같은 프로세스 다양성으로 인한 기회 비용이 연간 5000만 유로에 이르는 것으로 추산됐다. BMS는 결국 세계적인 프로세스 기준을 활용해 복잡성을 낮출 생각으로프로그램 원(Program One)’을 선보였다. BMS는 프로그램 원을 토대로 각 국가 관리자에게 세계적인 프로세스 표준의 장점을 설득시키려 들지 않았다. 대신, BMS는 입증 책임을 뒤집어 비즈니스 근거를 통해 가치가 입증되지 않은 모든 프로세스 변화는 가치 추가에 도움이 되지 않는 것으로 간주했다. 이런 노력을 통해 BMS는 변형된 프로세스의 숫자를 수천 개에서 400개로 줄였으며 디지털화된 단일 프로세스 플랫폼을 활용해 최종적으로 가치 추가에 도움이 되는 것으로 판단된 400개의 프로세스를 지원했다.26

 장기적으로 프로세스 표준을 유지하려면 혁신을 위해 표준에 대한 예외를 허용하는 방식과 엄격하게 표준을 관리하는 방식 사이에서 적절히 균형을 잡아야 한다. 세계적인 속달 우편 서비스 기업 DHL 익스프레스(DHL Express)는 프로세스 표준과 시스템 표준이 복잡해지지 않도록 예방하기 위해 5000유로 이상의 자금을 필요로 하는 투자 결정을 내릴 때마다 여러 단계로 이뤄진 변화 요청 프로세스를 적용한다. 변화를 요청하는 사람은 각 지역을 담당하는 경영진과 본사 경영진을 상대로 예외를 인정하도록 설득해야 한다. 혹은 전 세계에 변화된 방법을 적용해 예외 조항을 표준으로 만들도록 설득할 수도 있다. DHL 익스프레스는 단 1년 동안 예외를 인정한 후 다시 검토한다.27

 프로세스 복잡성을 낮추는 것이 좋은 아이디어처럼 들릴 수도 있다. 하지만 여러 가지 여건상 프로세스 복잡성을 낮추기가 쉽지 않을 수도 있다. 뿐만 아니라 항상 프로세스 복잡성을 줄일 수 있는 것도 아니다. 제품 복잡성이 증대된 탓에 프로세스 복잡성이 증가하는 경우도 있다. 적어도 일시적으로나마 이런 현상이 나타날 수도 있다. 하지만 위대한 기업들은 직원들이 이런 문제를 알아서 처리하도록 내버려두지 않는다. 생활 사건 상품 도입으로 서비스 직원들이 다양한 상품에 대해 통합적인 조언을 제공해야만 하는 상황이 되자 USAA는 직원들이 여러 업무를 능숙하게 처리할 수 있도록 훈련시켰고, 맡은 역할을 좀 더 훌륭하게 해낼 수 있도록 지속적으로 가르쳤으며, 통합 정보 시스템을 제공했다. 프로세스 복잡성 자체는 줄어들지 않았지만 USAA는 직원들이 복잡한 프로세스를 좀 더 쉽게 처리할 수 있도록 지원했다.

 

 

누가 복잡성 관리를 책임져야 할까

 

그렇다면 기업이 복잡성 스위트 스팟에 도달할 수 있도록 인도할 책임은 누구에게 있을까? 비즈니스 복잡성은 회사 전체의 문제다. 따라서 각 사업부를 이끄는 개별 책임자가 비즈니스 복잡성을 책임질 수는 없다. 기업 전체를 이끌어나가는 경영진을 생각해 보자. 복잡성 관리가 대개 비용 절감에 치중돼 있는 경우라면 CFO가 이와 같은 역할을 맡기에 적합하다. COO는 자사가 사내에서 프로세스를 어떤 식으로 단순화해야 하는지 잘 알고 있지만 제품에 대한 발언권을 갖고 있지 않다. CMO, 혹은 혁신 책임자는 COO와 반대다. CIO는 제품이나 프로세스에 대한 발언권을 갖고 있지 않은 경우가 많다. 하지만 해가 갈수록 IT 시스템이 늘어나는 만큼 CIO는 기업의 복잡성을 관리하는 데 특히 익숙하다. 뿐만 아니라 CIO는 복잡성 관리를 재고하는 데 도움이 되는 디지털화의 한가운데 서 있다. CEO는 제품과 프로세스에 대해 두루 잘 알고 있다. 하지만 복잡성 관리를 책임지기에 CEO가 너무 바쁜 경우가 많다. 그렇다면 관련 있는 사람들을 모아 복잡성을 관리할 책임을 맡기고 복잡성을 전사적인 문제로 취급하도록 요구하면 어떨까? 가장 먼저 최고위경영관리위원회(executive committee)가 떠오른다. 하지만 위원회와 같이 규모가 큰 집단에 기업을 변화시키고 운영할 책임을 모두 맡기기는 힘들다.

필자들이 살펴본 기업들은 다양한 접근방법을 활용했다. ING 다이렉트 스페인에서는 COO CIO 및 상품 책임자들과 함께 복잡성에서 비롯되는 가치를 극대화하기 위해 노력한다. 로열필립스는 보람 있는 복잡성과 보람 없는 복잡성에 대응하기 위해 최고위경영관리위원회를 설립하고 재설계했다. USAA는 위원회가 아니라 상품 라인 책임자들 및 고객 경험 책임자들로 구성된 여러 관리 포럼(governance forums)에 생활 사건과 관련된 의사결정에 대한 책임을 맡겼다. 복잡성 스위트 스폿을 찾기 위한 기업의 노력을 주도하는 사람이 누구이건 복잡성 관리를 기업의 DNA에 심어 넣을 수 있도록 문화적인 변화를 주도해야 한다. 물론 비전과 단순한 지표를 만들어내는 과정이 선행돼야 한다. 한 가지 좋은 소식이 있다. 힘든 일이긴 하지만 복잡성을 제대로 관리하기만 하면 거의 항상 짧은 기간 내에 성과를 확인할 수 있으며 달콤한 보상을 얻을 수 있다.

 

마틴 모커·피터 웨일·스테파니 L. 뵈르너

마틴 모커(Martin Mocker)는 독일 로이틀링겐에 위치한 로이틀링겐대(Reutlingen University) ESB 경영대학원(ESB Business School) 경영·정보 시스템 교수 겸 매사추세츠 케임브리지에 위치한 MIT 슬론 경영대학원(MIT Sloan School of Management) 정보 시스템 연구 센터(Center for Information Systems Research) 연구원이다. 피터 웨일(Peter Weill) MIT 슬론 경영대학원 정보 시스템 연구 센터의 수석 연구원 겸 의장이다. 스테파니 L. 뵈르너(Stephanie L. Woerner) MIT 슬론 경영대학원 정보 시스템 연구 센터 연구원이다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/55418에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기