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User Experience Report

“즐거운가요?”“재밌나요?”고객에게 경험을 파는 5단계 길

김정윤 | 154호 (2014년 6월 Issue 1)

Article at a Glance – 전략, 혁신

제품 자체의 외형이나 품질, 가격 등이 소비자 선택의 핵심 요인이던 때는 지났다. 이제는 해당 제품을 통해 얻을 수 있는 독특한 경험이 소비자를 끌어당기는 시대다. 여기 한 음식점이 있다. 경쟁이 치열해지면서 고객이 감소하는 상황에 처한 이 음식점은개방형 주방이라는 요소를 도입, 고객에게 의미 있는 경험을 전달하는 일을 시도했다. 고객이 음식점을 방문해 겪는 경험을 체계적으로 분석해 고객 경험 전반에 깊숙하게 개입하는 주방장을 주체로 내세웠다. 주방장을 중심으로 업무 프로세스를 재정비하면서 다른 음식점과의 차별성을 획득했다.

 

기업들은 끊임없는 차별화를 통해 기존 고객의 이탈을 막고 새로운 고객을 흡수하기 위해 노력한다. 하지만 차별화 요소라고 여겨졌던 항목들은 빠른 시간 안에 경쟁기업에 복제되고 더 이상 차별적 지위를 확보하지 못하는 경우가 늘고 있다. 이 같은 초경쟁 시대에 직면해서도 기업들은 공급자 중심의 사고방식에서 벗어나지 못한다. 의사결정의 핵심 질문은 품질, 납기, 비용 경쟁력으로 수렴하고 기업이 원하는 메시지만 일방적으로 전달해서 고객과의 커뮤니케이션이 단절되기도 한다. 고객이 실제 원하는 것이 변했다는 점을 감지하지도, 이해하지도 못한 결과다. 이런 상황은 어떻게 변화시킬 수 있을까? 번 슈밋 교수의고객은 상품을 구매하는 것이 아니라 경험을 구매하는 것이다라는 말에서 힌트를 찾을 수 있다. 고객에게 제품 자체의 품질, 외형, 가격 등은 더 이상 선택의 요소가 아니다. 제품을 통해 경험하는 다양한 요소가 핵심 구매 요인이다. 예컨대 디지털 카메라를 사는 것은 높은 화소수나 손떨림 방지 기능 때문이 아니라 다시 돌아갈 수 없는 인생의 소중한 추억을 남기고 싶기 때문이다. 그러므로 오늘날 기업들이 갖춰야 할 새로운 경쟁력은 품질, 납기, 비용이 아니라멋있는가?’ ‘자랑할 만한가?’ ‘재미있는가?’ ‘관심을 끌 수 있는가?’ ‘즐거운가?’ ‘쉽게 사용할 수 있나?’ ‘나의 꿈에 가까워졌는가?’ 등 고객의 구매 결정에 관련된 핵심 요소에서 찾아야 한다.

 [그림 1] 고객관점에서 분석한 우리 음식점과 경쟁자와의 비교

 

한 음식점을 소개하겠다. 이 음식점은 우리가 흔히 볼 수 있는 보통의 음식점과 다를 바가 없다. 평범한 맛과 서비스를 유지하며 그럭저럭 매출을 유지하던 차에 같은 골목에 경쟁업체들이 우후죽순 생겨나며 경쟁이 치열해지고 고객이 점차 감소하는 상황에 직면한 음식점이다. 이 음식점이 고객 경험이라는 새로운 관점을 도입했을 때 달라지는 과정을 살펴보자.

 

1단계

목표 고객(Target Customer)이 경험을 통해 얻는 주요 가치를 분석한다

 

이 단계에서 가장 유용한 방법은 블루오션에서 제시된 전략 캔버스를 활용하는 것이다. 1단계를 마치면 집중해야 할 고객이 누구며 어떤 가치를 추구하는지 정리할 수 있다. 현재 어려움이 발생하는 것은 경쟁자와의 차별성이 적기 때문이라는 점도 이해하게 된다.

 [그림 2] 고객이 음식점에서 경험하는 요소를 체계적으로 분석

 [그림 3] 고객에게 경험을 제공하는 주요 관계자를 중심으로 업무 프로세스를 정리

 

2단계

고객과 기업이 어떻게 의사소통하고 있는지 분석한다

 

두 번째 단계는 고객이 음식점에 들어와서 식사를 마치고 떠날 때까지 각 단계를 분석하는 것이다. 고객 이동 경로 분석(Customer Journey Analysis)으로 알려져 있는 방법을 활용해 고객이 음식점에서 경험하는 세부적인 요소들을 나열한다. 이 사례에서는 고객이 음식점에 대한 정보를 찾는 것을 경험의 시작으로 봤다. 식사 후 음식점에 대해 평가하는 단계까지 총 10가지 경험이 발생하는 것으로 분석했다. 고객 이동 경로가 시작되면 경험 단계별로 고객들이 중요하게 생각하는 요소들을 배치한다. 예를 들어 <그림 2>에서 볼 수 있듯 고객이 음식점에서 경험하는 3번째 단계는 음식점에 도착해서 자리를 안내받기까지 기다리는 것인데 이 과정에서 고객의 주요 관심사는주차의 용이성’ ‘환대 수준’ ‘대기 시간등이다.

 

 

[그림 4] 개방형으로 달라진 주방의 모습

고객 관심사를 파악한 후에는 음식점의 입장에서 고객의 10가지 경험에 대응하기 위해 진행해야 할 업무를 일대일로 배치한다. 그리고 서비스마다 고객과 직접 교류가 있는 직원을 연결한다. 이 사례에서는 매니저와 웨이트리스가 고객과의 접점에서 경험을 생산하는 역할을 한다.

 

3단계

고객에게 경험을 제공하는 모든 관계자를 연결한다

 

고객과의 접점에서 서비스하는 직원들 외에 서비스를 가능하게 하는 모든 직원들을 찾아 고객에게 차별적인 경험을 생산하는 체계를 정리한다. 음식점 사례에서는 매니저와 웨이트리스 외에 주방장(chef)과 보조 요리사, 식재료 공급업자, 음식점 주인, 음식 연구 커뮤니티 등이 고객의 경험을 만드는 주체들로 등장할 수 있다. 새롭게 등장한 관계자들 중 고객 경험의 핵심을 만들어내는 주체를 중심으로 다시 한번 업무 프로세스를 정리한다. 음식점에서는 주방장이 핵심적인 역할을 하는 것으로 보고 주방장 중심으로 업무 프로세스를 정비했다. (그림 3) 주방장은 신규 메뉴를 개발해서 고객에게 제공하고 평가받으며 그 결과 음식점의 주인과 봉급 수준까지 결정할 수 있다. 이 단계에서 특이한 점은 주방장과 연계된 다양한 관계자들을 고객 접점에서 행동하는 직원과 고객과의 접점에 있지는 않지만 실질적인 서비스가 가능하게 하는 두 부류로 구분한다는 것이다.

 

4단계

고객 경험을 개선할 수 있는 영역을 DART모델을 이용해 찾아내고 개선한다

 

주방장의 업무 처리 과정에서 고객에게 차별적 경험을 제공할 수 있는 부분을 DART모델을 활용해 찾아낸다. DART모델의 D(Dialogue)는 고객과 더 많이 대화해서 개선할 부분은 없는지 확인하는 것이다. A(Access)는 고객과의 접점 이외의 영역에서 제공되는 서비스에 고객이 직접 접근할 수 있도록 고민하는 것이다. R(Risk)는 고객이나 경험 제공자의 입장에서 정보가 충분하지 않아 위험이 발생할 가능성이 없는지 확인하는 것이다. T(Transparency)는 업무 절차를 개방해서 고객의 의심을 최소화할 수 없는지 고민하는 것이다. 이 같은 기준을 적용해 현재 진행 중인 주방장의 업무 프로세스를 분석하면 < 1>와 같은 결과를 도출할 수 있다.

 

이 사례에서 DART 분석 결과, 음식을 주문하고 만들어져 전달되는 과정에서 기존 운영 방식이 갖고 있는 의문과 불만 요소들이 무엇인지 구체적으로 알 수 있었다. 이 문제를 해결하기 위해 음식점은 개방형 주방으로 바꿔 고객에게 새로운 경험이 전달될 수 있도록 변했다. (그림 4) 그 결과 음식점 내에서의 고객 경험은 <그림 5>와 같이 달라졌다. 개방형으로 달라진 주방에서 주방장은 고객과 대화를 통해 원하는 음식이 무엇인지, 어떤 방식으로 식사하고 싶은지 이해할 수 있고 더 맛있는 음식을 만들기 위해 식재료를 추가하거나 변경할 것을 조언할 수도 있다. 이 같은 변화는 기존 고객이 음식점에 대해 갖고 있던 의문과 불안을 제거하는 장점이 있다. 주방장 입장에서도 고객과 직접 대면하고, 대화해서 친밀감을 높이고, 만족도를 증가시킬 수 있는 기회를 얻는 셈이다.

 

변화 전 음식점 운영 모델에서는 음식의 맛, 직원의 친절함, 주차의 편리성과 같은 차별화하기 어려운 요소들로 경쟁해서 지속적인 고객 감소라는 어려움을 겪었다. 하지만 주방장과의 대화, 자신의 메뉴를 직접 설계하기 등 새로운 요소의 도입을 통해 고객은 음식점에 대해 갖고 있던 불안 요소를 제거하고 이전에는 받아보지 못했던 완전히 새로운 서비스를 경험하면서 이 음식점을 다시 찾는 이유를 얻게 된다. 개방형 주방의 도입이라는 방식이 아주 혁신적이거나 새롭게 느껴지지 않을 수도 있다. 하지만 변화에 대한 이유와 방향성을 명확히 찾고 실질적인 솔루션을 마련했다는 점에서 의미를 발견할 수 있을 것이다.

 [그림 5] 주방의 변화로 고객 불안을 제거

5단계

변경된 고객 경험 체계를 평가한다

 

변경된 경험 서비스 체계가 고객과 기업 모두에 의미 있는 성과를 내는지 분석하는 단계다. 이 과정에서는 전략 캔버스 방법을 다시 한번 도입한다. 다른 점이 있다면 고객 측면에서 전략 캔버스를 만드는 것 외에 핵심 경험 서비스 제공자(주방장) 및 기업(음식점)의 관점에서 또 다른 전략 캔버스를 하나 더 만든다는 것이다. 전략 캔버스로 분석할 수 있는 성과의 가장 큰 두 가지는 비용 및 위험요소의 감소와 고객에게 경험 요소를 통한 새로운 가치 전달이 적절하게 이뤄졌는지 판단하는 것이다. 이 두 가지 주제는 기존의 전략 캔버스에서 고객에게 제공되는 가치 체계와는 완전히 다른 내용을 포함한다. 다시 말해 차별화의 요소를 발견하고 적용하는 것이다. 핸리 포드가고객에게 필요한 것이 무엇이냐고 물어봤다면더 빨리 달리는 말이라고 답했을 것이다라고 말했던 것처럼 고객에게 물어봐서 그것을 충족시키는 것으로는 차별화 요소를 발견하기 어렵다. 고객의 경험 체계를 분석해야만 고객도 생각하지 못했던 새로운 가치를 발견할 수 있다.

 [그림 6] 새로운 서비스에 대한 고객 관점의 전략 캔버스

<그림 6>은 고객 관점에서 새로운 서비스를 통해 얻는 가치를 정리한 것이다. 고객이 음식점에서 비용을 낭비하고 잘못된 메뉴를 선택해서 겪을 수 있는 나쁜 경험을 최소화한 반면 주방장과 사회적 관계를 형성하고 자신이 직접 메뉴를 설계하는 즐거움을 얻은 것을 확인할 수 있다.

 [그림 7 ]새로운 서비스에 대한 주방장 관점의 전략 캔버스

주방장 관점에서 새로운 경험 서비스의 성과는 커뮤니케이션이나 메뉴만으로는 설명할 수 없는 요리의 특성에 대해 고객의 불만족이 발생할 수 있는 상황을 근본적으로 차단할 수 있는 장치를 확보했다는 데 있다. 고객들과 대화를 통해 유대감을 형성할 수 있고 전문 요리사로서 선보일 수 있는 다양한 기술을 보여줘서 고객들에게 새로운 경험을 제공하고 이를 통해 만족도 및 충성도를 높일 수 있는 기회도 얻었다.(그림 7)

[그림 8] 음식점 관점의 전략 캔버스 

마지막으로 음식점 관점의 전략 캔버스다. 새로운 서비스는 음식점이 부담해야 하는 비용과 위험 부담을 최소화한다. 특히 인적자원이 중요한 음식점에서 주방장의 만족도를 높여 이직을 최소화하는 것은 지속적인 경쟁력을 확보하는 주요 요소가 될 수 있다. 반면 불필요한 대기 인력을 줄여 비용을 절감하는 효과도 얻을 수 있다. 또한 고객으로부터 실시간으로 피드백을 받아 다양한 새 메뉴를 시도해 볼 수 있는 것은 음식점이 축적할 수 있는 전략적 자산이다. 고객에게 제안받은 메뉴와 서비스를 도입하면 음식점에 대한 충성도도 높아진다.(그림 8)

 

고객의 경험을 분석해 차별화된 서비스를 제공하면 기존의 고객 분석 및 전략 캔버스에서 제공하기 어려웠던 새로운 가치를 발견할 수 있고 이 부분을 실행할 수 있는 체계를 확보해 기업이 차별적 경쟁력을 갖는 데 도움이 된다. 많은 기업이 새롭고 차별적인 경쟁요소를 얻기 위해 노력하고 있지만 기존 사고방식에서는 새로움을 찾기 어렵다. 블루오션이라는 개념이 큰 인기를 끌다가 빠르게 사라진 것은 차별화 요소를 쉽게 찾을 수 없었기 때문이었다. 음식점 사례에서 볼 수 있듯 고객 경험이라는 관점에서 접근해야만 차별적 경쟁력을 확보할 수 있다.

 

김정윤 웨슬리퀘스트 이사 jykim@wesleyquest.com

필자는 국내외 다양한 기업을 컨설팅했다. KAIST MBA 과정의 컨설팅 방법론 강사다. 고객 경험과 관련해 K리그 프로축구단의 경쟁력 강화 프로젝트를 진행하면서 관중 증가를 위한 서비스 개선 방안을 도출했다. 미국 MLS, NBA, NFL, 영국 EPL의 고객 경험 중심 서비스 개선 사례에 대한 연구 프로젝트를 담당하기도 했다.

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