Top
검색버튼 메뉴버튼

A.T. Kearney Report

전략은 죽지 않았다 다만, 낮잠을 자고 있었을 뿐이다

요한 오릭(Johan Aurik) ,마틴 파벨(Martin Fabel) | 154호 (2014년 6월 Issue 1)

Article at a Glance – 전략

 1960년대까지 전략은 대부분 실행에 관한 것이었다. 1960년대 후반에 들어서 전략은 포지셔닝에 가까워졌으며, 또한 전략전문가에 의한 전문화된 접근방식이 필요할 정도로 복잡해졌다. 이후 전략은 이견이 있기는 하지만, 심지어 전략전문가들까지도 일부 어려워할 정도로 난해한 수준이 돼버렸다. ‘종합적이고 지배적인 전략의 부재로 인해전략은 죽었다고 생각할 수도 있다. 그러나 우리는 사실 전략과 환경 변화를 이제서야 이해하기 시작한 단계에 있다. 미래적 관점에서 전략적인 영감을 얻고, 조직적으로 이를 수용하며, 경쟁우위 요소 포트폴리오를 지속적으로 관리한다면 우리는 전략을 재정의할 수 있을 것이다. 전략은 그동안 낮잠을 자고 있었을 뿐이다.

 

편집자주

이 글은 글로벌 컨설팅사 AT커니에서 수시 발간하는 Issue Paper “The History of Strategy and Its Future Prospects” AT커니 코리아에서 번역해 실은 것입니다.

 

<손자병법>에서부터 <인재전쟁>에 이르기까지 전략은 수세기에 걸쳐 진화해왔다. 전략이 어디서부터 시작됐는지, 현재 전략이 어떻게 제자리를 찾아가고 있는지 등 지난 2500년 동안 우리가 배워왔던 전략의 역사를 살펴본다.

 

전략이 존재해온 2500년 역사 대부분의 시기 동안 전략은 일차원적이었다. 고대의 전략은 전쟁 연구자들이 주로 전쟁의 발발을 막고 이를 피하는 방법을 찾는 데 초점이 맞춰져 있었다. 경영에서는 주로 시장에서의 파워와 독점력을 구축하는 데 집중했다. 전략이라는 개념이 전성기를 구가하고 수많은 새로운 아이디어와 해법이 나오면서 지난 50년간단선적인 관점이 지배적이었다. 그러나 전략이 축적됨에 따라 복잡성 또한 높아졌다. 심화되는 경쟁환경 속에서 하나의 종합적인 전략을 지속적으로 고수하는 것도 어려운 상황이 됐다.

 

결과적으로 우리는 흥미로운 시대를 맞이하고 있다. 전략은 전략 스스로를 재창조(reinvent)하고 경영의 먹이사슬상에서 제자리를 찾아가는 과정에 있다. 우리는 전략이 조직 행동의 더욱 강력한 지침이 될 것이라고 믿고 있고, 이 지침은전략실행을 다시 결합시켜 줄 것이라고 믿고 있다. 이 글에서는 그동안의 주목할 만한 연구들에서 제시된 프레임워크를 통해 전략의 역사를 간략하게 구성할 것이다. , 우리는 전략을 바라보는 전체적인 관점에서 전략의 기원 및 지향점을 보여주기 위해 일부 내용을 일반화, 단순화했고 때론 내용 일부를 생략했음을 밝혀둔다.

 

The Early Days(초기 시기)

전략은 손자의 저서인 <손자병법(The Art of War)>에서 기원한 것으로 볼 수 있다. 손자병법은 전쟁 전개의 모든 측면을 다루고 있다. 현재의 정치가와 경영자에게도 여전히 영감을 주는 방대한 양의 전략적이고 철학적인 조언을 제공하고 있다. 옛 프러시안 육군 소장인 클라우제비츠(Carl von Clausewitz)의 저서, <전쟁론(On War)> 역시 마찬가지다. 흥미롭게도 두 저서는 모두어떻게 전쟁을 피할 것인지에 대해 광범위하게 다루고 있다. 클라우제비츠의 영향력은 미국의 핵 확산 억지(deterrence) 전략에서 나타난다. 미국의 핵 확산 억지 전략은 핵 전쟁을 막는 최고의 방법은 핵 전쟁을 수행할 수 있는 능력을 확보하는 것이라는 믿음에 기인해 1950년대부터 지속돼 왔다.

 

Exclusivity Strategies (배타적·독과점 전략: 1900년대까지)

전쟁 연구자들이 전쟁을 억제하기 위한 다양한 전략과 전술을 만들어 온 반면 19세기까지의 경영 전략은 주로 배타적인 독과점 형성 목적으로 사용됐다. 미국의 철도회사들은 미국 경제에서 매우 중요한 역할을 했으며 주식시장에서 가장 중요한 종목이었는데 이러한 배타적·독과점 전략은 철도회사를 비롯한 많은 경쟁에서 그 효과가 증명됐다.

 

타벨(Ida Tarbell) 1904년에 발간한 서적인는 새로운 전략의 시대로의 전환을 의미했다. 타벨은 록펠러를 석유 거래를 효과적으로 독점해 돈을 긁어 모으는 사람(Money-grabber)으로 묘사하고 있다. 록펠러는 경쟁사를 인수함으로써 그의 사업을 석유 정제 분야로 서서히 넓혀갔으며 일정 시점에는 스탠더드 오일컴퍼니와 30여 개의 계열사들이 북미 석유 정제 용량의 90% 이상을 차지했던 것으로 알려져 있다. 이러한 스탠더드 오일컴퍼니의 석유 정제 및 유통에 대한 강력한 지배력은 타 산업 발전에 잠재적인 악영향을 만들어낼 정도였다.

 

전략은 전략 스스로를 재창조하고 경영의 먹이사슬상에서 제자리를 찾아가는 과정에 있다.

 

Industrial Proficiency Strategies (산업적 탁월성 전략: 1900∼1968)

미국을 비롯한 대부분의 나라에서 독과점 전략의 추구를 반대하는 여론이 거세질 즈음, 스탠더드 오일컴퍼니는 역설적이게도 스스로 다음에 나타날 전략의 표본이 된다. 록펠러는 자사의 재무제표를 경쟁사들에 공개함으로써 경쟁사들이 그들의 회사를 스탠더드 오일컴퍼니에 매각하도록유도한 것으로 알려져 있다. 다시 말해, 스탠더드 오일컴퍼니가 경쟁사 생산비보다 훨씬 낮은 가격에 석유를 판매해도 수익을 창출할 수 있다는 것을 재무제표를 통해 증명했고, 이를 본 경쟁사들이 사업을 철수하고 매각하도록 했다는 것이다. 이는 스탠더드 오일컴퍼니의 규모와 운영역량이 대부분의 경쟁사보다 앞서 있었기에 가능했던 일이다.

 

산업화의 범위를 넓혀나가고 전체적인 운영역량 향상을 위한 노력에 초점을 맞춘 시대가 약 60여 년간 펼쳐진다. 테일러(Frederick Winslow Taylor) 1911년에 쓴은 이 시대를 여는 서막이었다. 이 논문은 노동자와 업무 흐름을 최대한 효율적으로 만들어 생산성을 증가시킬 수 있다고 주장하는 학설의 출발이다. 하지만 테일러는 노동과 산업의 운영에 있어 사회적인 측면을 간과했다는 점에서 비판받았다. 테일러만 이런 비판을 받았던 건 아니다. 수십 년간 제너럴모터스(General Motors)를 세계 최고의 기업으로 만드는 데 일조한 슬론(Alfred P. Sloan) 또한 지표, 과업, 효율성 등 경영의 미시적 관점에만 집중한다는 비난을 받았다. 1931년 슬론의 지원하에서 세계 최초로 대학 기반의 임원교육 프로그램인 슬론 펠로(the Sloan Fellows)가 매사추세츠공대(MIT)에서 만들어졌고 1952년 슬론재단을 통해 MIT산업경영대학(School of Industrial Management)이 세워졌다. ‘이상적인 관리자를 교육하도록 만들어진 이 단과대학은 알프레드 슬론 경영대학(Alfred P. Sloan School of Management)으로 개명했고 현재 세계 최고의 경영대학 중 하나로 꼽힌다.

 

또한 이 시기에는경영 엔지니어(Business Engineers)’라고 불리는 유명한 컨설팅회사들이 탄생했다. 물론 오늘날까지도 활발하게 활동하고 있는 회사들이다.

 

시간이 지남에 따라 과학적 경영관리 기법은 좀 더 전체적인 관점에서 운영의 영역을 확장시키는, 특히 생산성과 효율성의 모든 측면을 고려하는 방법을 고안해 냈다.

 

1969년에 이르자 이러한 접근법은 진정한 전략적 분석과 계획수립에 큰 기여를 하게 된다. 그리고 전략 발전의 새 시대가 도래할 것임을 예고했다.

 

 

Strategy Heydays (전략의 전성시대: 1969∼1990년대 중반)

1960년대 후반에서 1970년대 초반, 보스턴컨설팅그룹의 창립자인 브루스 헨더슨(Bruce Henderson)은 경험곡선(experience curve)에 대해 출판했다. 경험곡선은 누적된 생산량과 생산비용 간의 직접적인 연관성을 보여주는 개념이었다. 다시 말해, 기업이 제품을 생산하는 경험이 늘어날수록 비용은 줄어든다는 것이다. 이는 경쟁자에 대항해 가격설정과 생산량, 생산비용을 조합하는 전략을 만드는 기반이 됐다. 또 분석을 통해 전략을 도출하는 근간이 됐다. 이 연구를 출간한 후 헨더슨은 각 사분면의 명칭 ‘Cash cow, dog, star, question mark’로 유명한 성장-점유율 매트릭스(growth-share matrix)를 제시했다. 이 매트릭스는 기업들이 다양한 경험곡선의 사업포트폴리오를 잘 운영할 수 있도록 하는 데 크게 기여했다.

 

하버드대 교수 마이클 포터(Michael Porter)는 경쟁력(Competitiveness)의 개념을 더욱 더 전략 관점으로 확장시켰다. 포터는 그의 1985년도 책인에서 가격경쟁력 전략의 대안으로 차별화의 개념과 구체적인 시장세분화(segments) 전략을 제시했다. 그는 또 5가지 경쟁요인모델(5 Forces Model)과 기업들이 더욱 강력한 전략을 만들어 내게 한 가치사슬모델(Value Chain Model)을 고안해 낸다.

 

포터의 저서에 이어 <하버드비즈니스리뷰(HBR)>에 실린 두 편의 논문이 이 같은 전략 개념을 더욱 발전시켰다. 1990 ‘The Core Competence of the Corporation’에서 프라할라드와 하멜(C. K. Prahalad and Gary Hamel)은 시장과 경쟁자 관점에서 포지셔닝하는 것뿐만 아니라 자사 내부를 살펴봄으로써 경쟁우위를 얻는 것 역시 중요하다고 강조했다. 이에 기반해 몽고메리와 콜리스(Cynthia Montgomery and David Collis) 1995년논문 ‘Competing on Resources: Strategy in the 1990s’에서 기업의 자원기반의 관점(resource-based view)을 기업의 포지셔닝과 연관시켜 설명했다.

 

결국 인사이드 아웃(inside-out) 전략과 아웃사이드 인(outside-in) 전략 사이의 논쟁은 무의미하고 둘 다 중요하다는 얘기였다.

 

이 시기 동안에 전략은 더욱 독립적이고 분석적인, 그리고 제대로 된 하나의 학문 분야가 됐다. 전략은 이제 고위임원들의 일상적인 업무로 존재하는 것이 아니라 전략전문가와 기획자의 손에 맡겨지게 됐다. 하지만 여기에는 부작용도 있었다. 바로 전략수립(strategy formulation)과 전략실행(strategy implementation) 사이에서 분명한 권한과 책임의 인계 혹은 이양(handover)이 필요하게 됐다는 점이다. 사실상 전략이 정교해지고 광범위하게 퍼질수록 부작용은 더욱 커졌다. 세계화와 자동화로 인해 부작용이 더욱 악화됨에 따라 변화관리(Change management) (조직 내부에서 전문가를 양성하는) 바이인(buy-in) 전략에 대한 논의가 진전됐고 점차적으로전략 실행이 주요 이슈가 됐다.

 

이 시기의 후반기에는 책과 논문들이 거의 조직변화(Organizational change)에 관한 내용을 다뤘다. 이러한 조직변화는조직이 할 필요가 있는 것할 수 있는 것사이의 차이를 줄여나가는 문제에 집중했다. 즉 전략이 실제적이고 더욱 현실 경쟁의 세계에 적합하도록 만들어갔다는 얘기다. 1990년대까지 코터(John P. Kotter)의와 같은 책을 통해 조직변화에 대한 이해는 더욱 깊어졌다.

 

이보다 조금 앞서 셰인(Edgar H. Schein)은 문화와 리더십, 그것이 전략에 미치는 중요성 등에 대해 영향력 있는 연구를 발표했고 민츠버그(Henry Mintzberg)는 상향식 세부 전략실행 조직을 만드는 것에 대해 논하기도 했다.1

 

성과지표(Performance Metrics) 1990년대 초반에 등장했던 효과적인 전략적 지표들의 한계를 넘어서는 여러 시도들과 마찬가지로, 또 하나의 유용한 전략실행 요소였다. 가장 잘 알려진 것은 카플란과 노튼(Robert S. Kaplan and David P. Norton)인데 그들은 1996년을 출간했다.

 

1990년대 중반까지 새롭고 뛰어난 전략들이 다양하게 등장해 큰 역할을 했지만 오래 가지는 못했다. 전략의 확산(Strategic Proliferation) 시대가 그 시작을 알리며 완전히 새로운 전략의 시대가 형성되고 있었기 때문이다.

 

인사이드 아웃 전략과 아웃사이드 인 전략 사이의 논쟁은 사실진짜 논쟁이 아니었다. 둘 다 중요했다.

  

 [그림1] 경영전략의 사조

 

Strategic Proliferation (전략의 확산: 1990년대 중반∼2010년대 중반)

1993년 해머와 챔피(Michael M. Hammer and James Champy)는이라는 책을 출간했다. 이 책은 1년 이상 <뉴욕타임스> 베스트셀러였고 250만 부 이상 팔렸다. 갑자기 이로 인해 이제까지의 전략 프레임워크와는 다른 커다란 흐름이 형성됐다. 바로 리엔지니어링 혁명(reengineering revolution)이 전략 프로세스를 장악한 것이다. 1980년대 후반에서 1990년대 초반, 기술의 진보로 인해 경영에서의 근본적인 전환이 일어났기 때문이었는데 이것은 선진국들이 제조에서 서비스로 산업 기반이 전환된 것과 같은 근본적인 변화였다.

 

그러나 리엔지니어링 혁명은 오래가지 않았다. 1990년대 후반이 되자 인터넷과 이를 통한신경제에 대한 전망으로 인해 새로운 전략 혁명이 시작됐다. 1999년 보스턴컨설팅그룹의 에반스와 워스터(Philip Evans and Thomas S. Wurster) ‘Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy’에서 인터넷이 모든 것을 변화시킬 것이라는 주장을 폈다. 설득력 있는 주장이었다.

 

갑자기 (유통이나 금융 등 전반에서 매개인이나 중개인이 사라지는) 탈중개화(disintermediation)가 실현 가능한 상황이 되면서 조만간 중개인들이(intermediaries) 사라질 것이 확실해 보였다.

 

인터넷이 가치사슬 모듈화(value chain modularity)를 크게 촉진할 것이 분명했다. 가치사슬 모듈화를 통해 기업들은 마치 레고 블록과 같은 가치사슬이나 완전히 네트워크화된 기업을 만들 수 있게 되고 모든 종류의 합작(joint venture), 파트너십 구축, 라이선싱, 인소싱, 아웃소싱 등의 거래를 추구하는 게 가능해졌다. 수직적으로 통합된 사업의 모듈화에 대한 가장 유명한논문 중 하나는 헤이글과 싱어(John Hagel Ⅲ and Marc Singer) ‘Unbundling the Corporation(1999)’이다.

 

어떤 전략혁명이 가장 중요했는지 따지는 건 의미가 없다. 그보다 중요한 것은 이제까지의 전략 흐름들이 축적되면서, 기업들의 수많은 기회를 만들어냈고, 경쟁우위를 얻거나 잃도록 해 왔다는 것이다. 예를 들어, 우리는 지난 15년간 인터넷이 주는 기회를 마주해왔고 앞으로의 15년도 그러할 것이다. 세계화, 기술과 IT, 소셜네트워크, 심지어 글로벌 경제위기에 있어서도 마찬가지다. 각 현상들은 누적적으로 전략의 자유도(strategic degrees of freedom)를 높여가고 있다. 세계화를 살펴보자. 프리드먼(Thomas L. Friedman)의 책인는 자원, 시장과 경쟁이 공평한 경쟁의 장에서 글로벌화되고 있다는 메시지를 전달하고 있다. 아웃소싱이 기업 운영 절차의 표준으로 정착되면서 대규모 IT업체들이 주목받기도 했다.

 

기술(technology)도 기업이 자원을 확보하는 데 있어 근본적으로 새로운 방식을 제시하고 있다. 2006년논문 ‘Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation’에서 허스톤과 사캅(Larry Huston and Nabil Sakkab)은 어떻게 P&G가 조직 내·외부에 있는 개발자들이 일관된 개발 역량을 유지할 수 있도록 했는지에 대해 썼다. 같은 해에 출간된 탭스콧과 윌리엄스(Don Tapscott and Anthony D. Williams)의는 어떻게 분산된 역량이 주류(mainstream)적인 힘이 돼 영향을 미칠 수 있는지에 대해 보여주고 있다. 예를 들어 애플(Apple)의 유저 커뮤니티는 모든 종류의 문제를 해결하는 데 도움을 줬고, 아마존은 다양한 회사의 제품에 대한 일관된(seamless) 구색을 제공해줬다는 내용이었다. 리눅스(Lynux) 사례를 들며 서로 떨어진 개별 IT전문가 그룹에 의해 만들어진 운영체제로서 계속 발전하고 있다는 것 역시 보여줬다. 그 밖에도 이와 유사한 사례는 수없이 많다는 점을 역설했다.

 

1990년대 후반이 되자 새로운 전략 혁명이 일어났다. 바로인터넷이었다.

 

사실, 이런 현상은 소셜 테크놀로지(social technologies)로 확장돼 모든 종류의 커뮤니티들이 강력한 사회관계망을 이룰 수 있도록 촉진했다. 개인 간 상호 대여(peer-to-peer lending), 호텔, 여행 및 기타 분야 제품이나 서비스에 대한 추천 등 새로운 형태의 커뮤니티 서비스가 창출되는 기반이 되고 있다. 리와 버노프(Charlene Li and Josh Bernoff)의와 셔키(Clay Shirky)의를 포함한 많은 저서들은 이처럼 새롭게 발견된 소셜 테크놀로지의 가능성들을 어떻게 이용할 수 있는지에 대한 통찰력을 제공한다.

 

글로벌 금융위기는 특정한 외부적 사건이 엄청나게 급변하는 경영 환경의 원천이 될 수 있다는 걸 일깨워줬다. 그 영향력은 우리가 상상하거나 예측할 수 있는 수준 이상이라는 교훈이 도출됐다. 글로벌 금융위기는 기업들이 글로벌 리스크에 어떻게 체계적으로 대응해야 하는지에 대한 관심을 고조시키며 탈레브(Nassim Nicholas Taleb)의을 포함한 많은 출판물의 발간을 이끌어냈다.

 

마이클스, 핸필드존스와 액설로드(Ed Michaels, Helen Handfield-Jones and Beth Axelrod) , 다베니(Richard D’Aveni) , 마이어-쇤베르거와 쿠키어(Viktor Mayer-Schonberger and Kenneth Cukier)의 등을 포함한 많은 저서들에서 다뤄진 것과 같이 더 많은 전략적 변화들이 개별적인 전략의 고려사항이 됐다. 전략적으로 혼란스러운 현상 하나를 다루기 위한 여러 가지 뛰어난 개념들과 프레임워크들은 있지만 이 모든 것을 하나로 아우를 수 있는 지배적인(overriding) 프레임워크는 없다.

 

Strategy… Who Needs It Anyway? (전략, 어쨌든 누가 필요로 하는가?)

지속적인 전략 변화의 추세에 따라 전략의 자유도 역시 높아졌다. 사정이 이렇다 보니 어느덧 전략은시시한 것으로 여겨졌다. 경쟁우위를 증가시킬 새롭고 더 나은 방법을 찾는 것은 너무나 쉽기 때문에 기업들은 너도나도 경쟁우위를 높일 다양한 아이디어를 추진하고 있다. 더 많은 경쟁우위를 빠르게 자산화할 수만 있다면 어떤 원천의 경쟁우위를 선택하든 거의 문제가 되지 않는다. 대부분의 조직들이 같은 상황에 처해 있고 같은 아이디어를 추구하고 있기 때문에 전략 측면에서도 기업들은 경쟁적으로 우르르 몰려다니는 형국이 돼버렸다.

 

역동성이 극심한 오늘날의 경영환경에서 미래 상황이 어떻게 바뀔지 전망한다든지, 어떤 주자가 무엇으로, 언제 성공할 것인지 예측하기는 매우 어렵다. 게다가 전략은 더욱 복잡해졌다. 새로운 현상이 나타낼 때마다 더 많은 요인을 동시에 고려해야 하기 때문에 전략의 수립과정이 복잡해질 수밖에 없다. 이는 전략이 경쟁의 소용돌이 속에서 가이드라인으로서 개입할 수 있는 가능성을 점점 더 약화시킨다. 한마디로, 모든 전략적인 매개변수나 발생 가능한 경영상황을 고려할 수 있을 만큼 크고 복잡한 프로그램이나 프레임워크는 존재하지 않는다는 것이다.

 

우리는의 저자인 키엘(Walter Kiechel Ⅲ)이 몇 년 전 인터뷰에서 “1995년 이래로 새롭고 큰 전략을 찾아보기는 어렵다2 라고 언급한 이유가 바로 이 때문이라고 생각한다. 하지만 이러한 상황을 두고 눈감고 있을 수는 없다. 기업들의 급박한 실행 계획들은 늘어나고 있다. 경쟁에서 뒤처지지 않기 위해서 감당할 수 있는 것 이상을 손에 들고 위태로운 곡예를 펼치고 있는 상황이다. 전략의 통제 범위는 주체하지 못할 정도가 됐다. 매일매일의 긴급 상황들은 조직 내부적인 전략의 목적과 방향성에 대한 감각을 점차 무뎌가게 하며 지금 당장의 상황 해결에만 급급하게 되는 리스크에 직면하도록 만든다. 모든 이들이 다양한 방법으로 무분별하게 경쟁우위를 달성하기 위한 방법을 좇는다면 직원들은 그저 바빠지기만 하고 목적 의식은 사라지게 된다. 직원의 비참여적 무관심이 사상최고치인 70%에 이르렀다는 결과가 나온 것도 이런 측면에서 결코 놀라운 일이 아니다.3

 

Ersatz” Strategies : Dealing with the Side Effects (대용품 전략: 부작용에 대처하기)

전략적 자유(strategic freedom)에는 약간의 원치 않는 부작용이 존재한다. 전략적 진척을 무조건 달성해야 한다는 생각에 사로잡히면 조직이 그것에 과도하게 바빠지거나, 혹은 무엇이 가장 중요한지를 놓칠 위험이 크다. 다행히도 이런 상황 속에서 뛰어난 전략 사상가들은 대안을 제시해왔다. 여기에 전형적인 해법 4가지를 소개한다.

 

1) Authentic leadership and corporate values (진정한 리더십과 기업가치)-Drucker

 

강력한 리더십, 분명한 방향성과 견고한 기업가치가 주는 이점은 의심의 여지가 없다. 그러나 진정한 리더십은 요동치는 경영환경과 재무적 압박 속에서 발휘되기 어렵다. 이러한 혼란이 가중될수록 효과적인 리더십이 더욱 필요하나 역설적으로 리더십이 발휘되기는 더욱 어려워지는 상황이 된다는 얘기다. 지난 십 년간 효과적인 리더십 양성을 위한 서적, 논문, 전문적인 서비스 등이 급증한 것도 놀라운 일이 아니다. 이 분야에서 영감을 얻기 위한 좋은 책은 드러커(Peter F. Drucker et al.) <HBR’S 10 Must Reads on Leadership(2011)>이다.

 

 

 

2) No-regret tactics (탁월한 전술) -George, Reichheld, Teal, Liker, Collins

 

분명한 종합적·지배적 전략이 없다 하더라도 여전히 No-regret(탁월한) 전략을 추구함으로써 전략상의 진척을 이룰 수 있다. 예를 들어 조지(Michael L. George)의와에서는 식스시그마 접근법4 과 린(Lean) 개념을 접목시켜 제조과정에서 폐기물을 최소화하고 이를 제조 이외의 과정에도 접목시켰다. 린 식스 시그마는 그 고유 목적과 지표, 접근법과 교육방법이 수반된 독립적인 개념이다. 폐기물과 프로세스의 편차를 줄이고 고객의 의견을 프로세스에 반영시키고자 하는 목적에는 이견을 갖기 힘들다.

 

고객 중심(customer centricity) 및 고객 충성도(customer loyalty) 또한 중요한 목적이다. 누가 자사 제품과 서비스의 진실된 홍보대사가 될 고객들이 많은 것이 사업에 좋지 않다고 주장할 수 있겠는가? 이런 이유로 라이켈트와 틸(Frederick F. Reichheld and Thomas Teal)의에서 제시된 순추천고객지수(net promoter score)는 지금까지도 상당한 관심을 받고 있다.

 

‘성공기업으로부터 배운다라는 단순 명쾌한 논리에 따라 벤치마킹은 여전히 광범위하게 수행되고 있다. 수많은 경영 서적은 실행에 중점을 두고 있는데 조직과 운영상의 단편적인 조치 이상의 것을 얻기를 원하는 전략가들에게는영감을 주는벤치마킹이 좀 더 흥미로울 것이다. 라이커(Jeffrey Liker)의와 콜린스(Jim Collins)의등의 서적이 성공기업의 사례를 담은 좋은 서적들이다.

 

3) No more strategic frameworks (더 이상의 전략적 프레임워크는 없다) -Zook, Allen, Rumelt, Kim, Mauborgne

 

만일 전략적 변수들이 많기 때문에 전략의 수립이 복잡해진다면 그 변수들을 줄여보는 것은 어떨까? 이는 분명히 더 많은 변수들을 통합하기 위해 더 복잡한 프레임워크를 만들어 내는 것보다는 합리적이다.

 

훌륭한 개별적인 개념들은 매우 많았다.

그러나 전체를 조망하는 지배적인 프레임워크는 없었다.

 

성공적인 기업들의 모범경영 사례(best practice)로부터 다양한 종류의 유용한 아이디어들을 얻을 수 있다. 이는 모범사례가 시사하는 해법이 특정 전략적 변수들을 직접적으로 언급하지 않을 경우 복잡성을 줄이기 위해 최소한 이런 변수들은 무시해도 된다고 작게나마 안심시켜주기 때문이다. 주크와 앨런(Chris Zook and James Allen)의는 전략적 변수들의 부분집합에만 집중하는 효과적인 방법을 제시한다. 루멜트(Richard Rumelt)의는 전략을 실행하기 쉽게 만드는 전혀 다른 방법을 제시하고 있다. 김위찬(W. Chan Kim) 과 르네 마보안(Renee Mauborgne) 교수는에서 경쟁부재 시장을 찾는 데 집중하는 것이 성과를 높이는 전략수립 방안이라고 말한다. 이 밖에도 이렇게 종합적인 전략 수립에 대한 도전을 좀 더 실행하기 쉬운 작은 단위로(때때로 지나치게 단순화될 때도 있었으나) 줄여서 수립하는 다양하고 현명한 방법들이 제시돼 왔다.

 

앞서 언급한 사례들은 종합적인 전략 수립을 위한 어려움에 대응하기 위한 훌륭한 아이디어들의 일부일 뿐이다. 이들에게는 한 가지 공통점이 있다. 이 전략들은 전략의 전성기에 태어났던 전략의 종합적 프레임워크를 창조한다기보다는 전략이라는 큰 파이를 잘게 자르기 위한 방법들이라는 것이다.

 

4) Agility, flexibility and resilience (민첩성, 유연성, 탄력성) - Doz, Kosonen, Williams, Worley, Lawler

 

최후의 방법은(그러나 전략적인 관점에서 안도할 수 있는 유용한 방법 중 하나는) 끊임없이 변화하는 환경 가운데 지속가능한 종합전략을 만들어 내는 것이 너무 어려워졌다고 인정하는 것이다. 그리고 그러한 지배적이고 종합적인 전략의 시도 그 자체를 하지 말아야 한다고 인정하는 것이다. 대신에 해답은 전략적 민첩성, 조직적 유연성과 탄력성 안에서 찾아야 한다는 것이다. 이를 통해 당신은 변화를 따라가는 것뿐 아니라 환경의 근본적 변화를 경쟁자들보다 빨리 활용할 수 있다. 도즈와 코소넨(Yves Doz and Mikko Kosonen)의과 윌리엄스, 월리, 로울러(Thomas Williams, Christopher G. Worley, Edward E. Lawler Ⅲ)가 블로그에 올린 ‘The Agility Factor(2013)’는 급변하는 환경에 대응하는 전략적 민첩성의 사례를 소개하고 있다.

Reclaiming Strategy: 2014 and Beyond (전략의 재정의: 2014, 그리고 그 이후)

 

지금까지 여기에 언급된 접근법들은 오늘날의 복잡한 전략적 도전들을 해결하는 데 유용하기는 하지만 모든 전략적 고민들의 근본원인인불완전한 계획(incomplete game plan)’으로부터 나온전략을 어떻게 포괄적인 조직의 에너지로 바꿀 수 있느냐라는 문제를 해결해주지는 못한다.

 

다행스럽게도, 세 가지 관점의 사고가 이 질문에 대한 해답이 될 수 있을 것이다. 이것들이 상호 결합돼 적용될 때 전략을 되찾을 가능성이 있을 것으로 보인다. 어쩌면 지금으로부터 10년 후, 우리는 2010년대 중반부터 시작된 전략 환원의 시대에 대해 이야기할 수 있을지 모른다.

 

3가지 관점의 사고를 개략적으로 명명하자면 다음과 같다.

Shift Strategy formulation from current-out to future-in

(현재를 중심으로 미래를 보는 것에서 미래를 중심으로 현재를 보는 것으로 전략 수립 관점을 전환)

Shift the strategy process from cascading down to organizationally inclusive

(하향식에서 조직적으로 수용해 나가는 방법으로 전략 수립 프로세스를 전환)

Don’t aim for a single strategy but for an ongoing portfolio of competitive advantages

(하나의 전략을 목표로 하지 않고 경쟁우위 요소들을 지속하는 것을 목표로 함)

 

각각의 사고는 흥미로우며 그 자체로도 훌륭하지만 다음의 논리에 기반해 세 가지 사고 모두를 결합시킬 때 비로소 진정한 의미의 전략을 되찾을 가능성이 높아질 것이다.

점차 역동적으로 변해가는 환경에서 전략이 더욱 미래 경쟁력을 갖추게 하려면 우리는 현재를 분석하기보다는 우리의 미래에 대한 통찰력을 사용해야만 하고, 이를 통해 얻은 영감을 조직의 보다 넓은 부분에 적용해야 한다. 이를 통해, 조직의 전략 수용력(strategy capacity)을 높일 수 있으며 조직에 의미를 제공하고 동기부여할 수 있다. 또 전략을 조직의 DNA나 문화와 일치하도록 연계시킬 수 있다. 또한 전략 수립 프로세스에 있어 모든 인계과정(handovers)을 제거해 전략이 보다 효과적으로 전개될 수 있게 한다. 더욱이 전략 포트폴리오의 결과를 주기적으로 포착해 자사의 경쟁우위를 지속적으로 관리할 수 있기 때문에 급변하는 경영환경에 능동적으로 대응할 수 있게 한다.

각각의 사고관점에 대한 상세한 설명은 다음과 같다.

 

1) Shift Strategy formulation from current-out to future-in

(현재를 중심으로 미래를 보는 것에서 미래를 중심으로 현재를 보는 것으로 전략 수립 관점을 전환)

 

릭비와 빌로도(Darrell Rigby and Barbara Bilodeau)가 발표한 ‘A Growing Focus on Preparedness’라는 2007년논문에 따르면 2002년 이후 미래 예측과 관련된 툴, 테크닉, 서비스에 대해 다시 관심이 증가했으며, 이와 동시에 시나리오 플래닝의 사용이 현저하게 늘어났다. 저자들은 그 이유에 대해이토록 빠르게 변화하는 환경에서는 우리가 어디서 출발했는지를 아는 것이, 우리가 어디로 가게 될지를 예측하는 데 거의 도움이 되지 않는다는 것을 사람들이 직관적으로 잘 알고 있기 때문이라고 말한다. 다시 말해, 전략을 수립할 때 우리는 그 주안점을 전환시켜야만 한다는 얘기다. 현재 우리가 알고 있는 우리의 출발점에서 사고하는 것에서 우리가알고 있는 미래로부터 사고하는 것으로 전환시켜야 한다. 이것은 설령 우리가 현재의 출발점에 대해 완벽하게 이해하고 있다고 해도 여전히 그러하다.

 

 

다른 흥미로운 관점은 디자인싱킹(design thinking)이다. 브라운(Tim Brown) 2008년논문인 ‘Design Thinking’에서 혁신적인 제품과 서비스를 디자인하는 여러 관점들을 소개하고 있다. 그중 하나의 관점은 전략을 수립하는 데 특히 가치가 있다. 브라운은 여러 사용자들의 통찰력을 종합적으로 결합 적용하는 방법으로 제품, 서비스, 심지어는 비즈니스모델을 한 단계 도약하는 수준으로 개발하는 혁신방안에 대해 언급했다. 요약하자면, 사용자들(users)에게 영향을 미치는 근본적인 변화가 혁신 프로세스를 가속화한다는 것이다. 사용자들에게 영향을 미치는 근본적인 변화로 인해 다른 여러 가지도 가능하다. 더 장기적 관점에서의 혁신을 통해 먼 미래에도 지속될 수 있는 제품과 서비스를 만들고, 다양한 사용자 계층의 참여를 통해 혁신 자체를 개선하고, 실행이 용이한 혁신으로 만들어 가는 것이다. 이 모든 것들은 지금 당장 활용할 수 있는 전략방안 같아 보인다.

 

분명한 종합적 전략이 없다고 하더라도 여전히 No-regret(탁월한) 전략을 향한 노력을 추구함으로써 전략상의 진척을 이룰 수 있다.

 

이제 이 두 가지 관점을 결합하는 것을 상상해보자. 다자간 참여에 의한 영감에 기반해(inspiration-driven, multidisciplinary approach) 디자인싱킹을 한 뒤, 이를 시나리오 플래닝을 통해 도출된 전략적 인사이트와 결합시켜 보자. 전략의 수립은지금, 그리고 여기보다는 미래에 대한 영감(inspiration)에 완전하게 연결시키는 것이 된다. 본질적으로 시나리오 플래닝과 디자인싱킹의 결합으로 인한 산물이 미래 관점의 전략 수립(future-in strategy)이다.

 

2) Shift the strategy process from cascading down to organizationally inclusive

(하향식에서 조직적으로 수용해 나가는 방법으로 전략 수립 프로세스를 전환)

 

이것은 매우 단순해 보일지도 모른다. 하지만 디자인싱킹의 미래관점 접근법(future-in approach)을 종합적인 전략으로 확대하기 위해서는 더 많은 수용력(capacity)이 필요하다. 사용자 영감(user inspiration)을 넘어서 전략적 영감을 포함하기를 원한다면 더더욱 많은 수용력이 필요하다.

 

크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 그의 저서에서현재 진행 중인 사업에서 강한 기득권을 가지고 있는 대형 조직일수록 파괴적 혁신(disruptions)에 대한 대비가 돼 있지 않다고 주장했다. 이러한 주장은 파괴적 혁신이 일상화된 오늘날, 조직 내 부서들의 독립적인 혁신노력을 마치 존재하지 않는 것처럼 만들어버린다는 점에서는 문제가 있다.

 

다행스럽게도, 파괴적인 기술(disruptive technologies)이 이에 대한 해결책 또한 제시해 주고 있다. 상호협력적인 소셜네트워크의 최신 기술로 무장한 사람들은 더욱 더 그들이 속해 있는 기업의 성공에 공헌할 수 있게 됐다. 코터(John P. Kotter)는 그의 2012년논문 ‘Accelerate!(2012)’에서 앞서 말한 기술들의 가치에 대해 설명한다. 그리고 그것들이 사람들의 자발적 연합체로 구성된 소위보이지 않는 조직(shadow organization)’을 만들어 내는 데 어떻게 활용될 수 있는지를 보여준다. 이 연합을 구성하는 사람들은 기업 전략 실행의 선두주자가 될 준비가 돼 있는 이들이다. 이는 조직의 미래를 보장하는 독립적인 전략 대안을 마련할 수 있다는 측면에서, 동시에 조직이 제공해야 하는 최선을 이끌어 낼 수 있다는 관점에서 모두 최선이다. 코터는 개개인이 이러한 연합체에 참여할 수 있도록 즉시 동기부여될 수 있다고 봤다.

 

조직동기부여에 관한 연구결과로서 댄 핑크(Dan Pink) 2009 TED 강연에서 발표한 ‘The puzzle of motivation’과 댄 에리얼리(Dan Ariely) 2012 TED 강연에서 발표한 ‘What Makes Us Feel Good About Our Work?’는 무엇이 사람들을 동기부여하는지를 잘 설명하고 있다. 발표에 따르면, 동기부여는기계적인 과업(mechanical task)’이냐, ‘최소한의 인지를 필요로 하는 과업(tasks require even minimal cognitive efforts)’이냐에 따라 매우 다르게 작용한다고 한다. 기계적인 과업은 돈에 의해 동기부여될 수 있다. 하지만인지적 과업(cognitive tasks)’은 그렇지 않다. ‘과정 및 결과에 대한 자율성’ ‘자아 성장을 위한 전문성 축적과업의 의미인지를 통한 목적성등이 동기부여 요인이기 때문이다. 오히려 이러한 인지적 과업에서는 스스로가 그들과 생각이 비슷한 동료들과의 상호작용을 통해 전략적인 이슈와 기회에 자율적으로 대응해 나갈 수 있도록 도와야 한다. 그게 동기부여의 방법이다. 결과를 결정하는 데 도움을 줄 뿐 아니라 배우고 성장하며, 기업이 무모하게 경쟁우위만을 추구하는 과정에서 박탈해온 그들의 참여권리(disenfranchisement)를 개선해 나가도록 도우라는 뜻이다.

 

조직적 수용력(organizational inclusiveness)은 전략의 수립과 실행 역량을 높이는 등 다양한 실용적인 혜택을 준다. 전략을 형성하고 실행하는 데 있어 권한과 책임의 인계(handover) 과정에서 발생하는 문제가 사라지고 이에 따라 해당 전략의 실행은 훨씬 쉬워진다. 그 전략에는 조직의 DNA가 강하게 반영돼 있기 때문이다.

 

3) Don’t aim for a single strategy but for an ongoing portfolio of competitive advantages

(하나의 전략을 목표로 하지 않고 경쟁우위 요소들을 지속하는 것을 목표로 함)

 

조직적으로 수용적인 환경에서 미래에 대한 영감을 통해 전략을 재정의하는 것은경쟁우위 요소들의 집합이 과연 무엇인지알아내는 좋은 방법이다. 그러나 여기에는 합리적인 의사결정과 조직적 수용에서 비롯된 실행력을 통제하는 것 또한 필요하다. 이를 위해, 다년간 사용돼 온 하나의 전략 관점보다 강점요인들을 지속하기 위한 전략(strategy in terms of an ongoing portfolio of strength)의 관점에서 생각하는 것이 필요하다.

 

맥그래스(Rita Gunther McGrath) 2013년라는 저서에서 경쟁우위는 더 이상 지속가능하지 않으며라이프사이클이 있다고 말한다. 저자는 성공하기 위해선 경쟁우위를 만들어내고, 성장시키고, 활용하며 더 이상 유효하지 않은 모든 경쟁우위와 이별하는 법을 배울 필요가 있다고 주장한다.

 

빠르게 사라져버리는 경쟁우위 요소와 거의 하룻밤 사이에 뒤바뀌어 버리는 사업 성패의 개념은 더 이상 크게 놀라운 것이 아니다. 실제로 대부분의 조직들은 이러한 현실에 적응하는 법을 배워 왔으며 특정 시점에서 가지고 있는 경쟁우위를 유지하기 위해서 종종 많은, 어쩌면 너무 많은, 전략과제들을 실행하고 있다.

 

맥그래스로부터 얻어야만 하는 한 가지 중요한 결론이 있다. 만일 경쟁우위가 실제로 일시적이며 라이프사이클이 있다면 우리는 더 많은 경쟁우위를 동시에 가지고 있어야 할 것이며 경쟁우위 요소들의 포트폴리오 관점에서 상호 연계적으로 그들을 효과적으로 관리할 수 있도록 해야 할 것이다. 그래서 어떤 한 경쟁우위 요소가 소멸할 때 새로운 경쟁우위 요소가 그 자리를 대신할 수 있게 해야 한다.

 

이러한 개념은 전략의 의미에 있어 마치 1960년대 후반부터 1970년대 초반까지의 상황을 다시 보는 것(déjà vu) 같다. 헨더슨은 당시의 많은 기업들이 각각의 서로 다른 경험곡선을 보유한 다수의 사업을 영위하고 있었으며 점차 이를 전체적인 포트폴리오 관점에서 효과적으로 관리하기 위해 사업별 성장-점유율 매트릭스를 활용했다고 말한다.

 

따라서 최근의 여러 서적과 논문들이 비재무적 포트폴리오(non-financial portfolio) 관리의 실용적인 활용방법들에 대해 논하고 있는 것은 전혀 놀라운 일이 아니다. 라카세(Peter LaCasse)는 상호연계성을 가지는 포트폴리오 관리를 위한 전략과제들의 중요성과 이 전략과제들이 상호 간에 미치는 영향을 분석하는 것에 대한 중요성을 다뤘다. 애시크나스(Ron Ashkenas)는 포트폴리오 관리가 재무관리적인 개념에서뿐만 아니라 관리될 필요가 있는 상호연계된 요소들이 모두에게 똑같이 적용돼야 할 필요가 있음을 지적했다.5

 

 

 

경쟁우위 요소들의 포트폴리오를 유지하는 것은 보다 나은 결과를 만들어 낸다. 그리고 전략을중장기전략 수립 이후 수년간의 사이클에 따라 실행하는 순차적 접근이 아닌지속적으로 관리되는 것으로 생각하게 만든다. 이것은 자사의 전략적 포트폴리오 관리 방향에 맞춰 하나의 큰 전략적 실행순서를 발전단계에 따라 보다 민첩한 대응이 가능한 여러 개의 세부 순서들로 나누는 것이다.

 

심지어 전통적으로 중장기 계획, 전략, 출시 및 사업계획에 집중하고 있는 신생기업들 또한 이러한 경쟁우위요소를 지속적으로 만들어내는 접근법에 관심을 보이고 있다. 리스(Eric Ries)는 그의 저서에서 보다 빠르고(earlier) 세분화된 접근법이 중요하다고 강조한다. 시장에서 가설을 시험하는 데 있어 신생기업들이 시장에서 어떤 것이 통하고 안 통하는지 빨리 피드백을 얻을 수 있고 이를 통해 더 빠른 시간 내에 매력적인 가치를 만들어낼 수 있게 한다는 것이다. 블랭크(Steve Blank) 2013년논문인 ‘Why the Lean Start-Up Changes Everything’에 따르면 ‘lean startup’ 원칙은 모든 기업들에 유효하며 기업들은 하나의 완벽한 경영계획을 수립해 실행하려는 유혹에서 벗어나야 한다.

 

리더들은 전략수립과 실행이 갈라지는 이분법적 사고의 한계를 해결하기 위해 중대한 역할을 수행해야 한다.

 

Coming Full Circle : Strategy as Organizational Energy

(전략과 실행이 합치된 원래의 전략으로 되돌아오기: 조직적 에너지로서의 전략)

 

앞서 언급한 세 가지 전략적 사고 관점이 각각 개별적으로 매우 흥미로운 건 사실이다. 그러나 우리는 이것들을 통합해 적용할 때야 비로소 전략이 기업을 성장시키는 원동력으로서, 진정한 의미의 조직 에너지로 전환될 수 있다고 믿는다.

 

1960년대까지 전략은 대부분 실행에 관한 것이었다. 1960년대 후반에 들어서 전략은 포지셔닝에 가까워졌으며, 또한 전략전문가에 의한 전문화된 접근방식이 필요할 정도로 복잡해졌다. 이후 전략은 이견이 있기는 하지만, 심지어 전략전문가들까지도 일부 어려워할 정도로 난해한 수준이 돼버렸다.

 

앞서 언급된 것처럼 전략수립과 실행 사이에 존재하는 인계 혹은 전달과정의 장애요소(handover hurdle)는 전략추진의 주요 이슈 및 도전적인 과제로 여겨져 왔다. 몽고메리(Cynthia A. Montgomery)는에서 전략이 그저 책상 위 문서로 그치는 것이 아니라 기업에 생명력을 불어넣어 주는 에너지로 바뀔 수 있도록 전략수립과 실행을 다시 합치자고 제안했다. 리더들은 전략수립과 실행이 갈라지는 이분법적 사고의 한계를 해결하기 위해 중대한 역할을 수행해야 한다. 그들은 조직 구성원들에게 그들이 갖고 있는 기업의 청사진을 명확히 제시해야 하며 이를 달성하기 위한 기업의 전략적 목적과 의미를 구성원들에게 공유해야만 한다.

 

이러한 분명한 이점과 논리에도 불구하고 몽고메리의 접근방식은 경영의 복잡성을 제거해 주지 못하며 전략 수립과 실행이 분리된 원인을 해결해주지는 못한다. 조직의 수용적인 환경 속에서 지속적으로 관리 가능한 경쟁우위 요소의 포트폴리오에 기반한 미래적 관점의 전략 수립이 바로 지금 우리가 처해 있는 전략의 복잡성을 해결하는 데 중요한 역할을 할 것이다. 이러한 경쟁우위 요소의 포트폴리오 관점은 전략의 광범위한 적용과 지속적인 관리를 가능하게 만들 것이다. 다시 말해, 전략은 재정의돼 다시 한번 조직의 에너지로 전환될 것이다.

 

Next Thinking on Strategy (전략에 대한 미래 사고의 주안점)

 

우리는 파괴적인 전략의 전환(disruptive strategic shifts)의 마지막 단계를 본 게 아니다. 이에 대한 대응방안이 담겨 있는 출판물의 마지막 편을 본 것도 아니다. 사실 우리는 현재 우리가 직면하고 있는 전략과 환경의 변화를 아직 이해하는 단계에 있다. 앞으로도 우리는 이에 대한 효과적인 활용방안에 대한 연구, 시사점과 출판물을 접하게 될 것으로 예상한다. 우리는 전략적 성취를 이뤄야 할 강한 필요성으로 인해 앞으로도 효과적인 방법을 찾아 낼 것이다.

 

하지만 가장 흥미로운 출판물은 전략의 수립과 실행을 다시 합칠 수 있도록 도와주는 것에 관련된 것이 될 것으로 보인다. 미래적 관점의 전략적 영감, 조직적 수용, 경쟁우위 요소 포트폴리오의 지속적인 관리 등 세 가지 전략적 사고 관점을 통해 이뤄낸 발전을 어떻게 활용할 것인가에 대한 내용도 많이 등장할 것이다. 앞으로 10년 뒤 우리가 앞서 언급한 세 가지 전략적 사고 관점이 모두 하나로 합쳐져 실현될 때 우리는 2010년 초반은 전략을 재정의해 되찾은 시기였다고 말할 수 있을 것이다. 이는 불과 몇 십 년 뒤 진짜 전략은 죽었어라고 결론 짓는 것보다 훨씬 매력적인 전망일 것이다.

전략은 그동안 낮잠을 자고 있었을 뿐이다.

 

요한 오릭·마틴 파벨·용크 길리스

요한 오릭(Johan Aurik)회장은 2013 AT커니의 글로벌 회장으로 선출됐으며 유럽 지역 총괄 및 소비재/유통 산업 대표를 지냈다. 26년간 AT커니에서 근무해오고 있으며 작년이 발표한 ‘Top 25 Consultants’에 선정된 바 있다.

마틴 파벨(Martin Fabel)파트너는 AT커니 두바이 오피스 소속으로 성장전략 및 마케팅/ M&A 프랙티스를 리드하고 있다. 용크 길리스(Jonk Gillis) 파트너는 AT커니의 암스테르담 오피스 소속으로 성장전략 및 경영혁신, 기업의 거버넌스 체계 등에 대한 전문성을 보유하고 있다.

 

관련기사