턱턱, 막힐 때 마다 고공점프한 IBM처럼... 한국 기업 ‘솔루션 프로바이더’가 돼라

한국 기업의 현주소

많은 사람들이 한국 기업의 위기와 변화 방향에 대해 언급하고 있다. 삼성, 현대 등 일부 기업에 대한 높은 경제의존도, 일본 기업의 회복과 중국 기업의 글로벌 경쟁력 확보에 따른 새로운 샌드위치 구조 직면, 제조업의 수익성 악화 등 많은 문제점들이 지적되고 있다. (그림 1)

이런 문제들의 해결 방향에 대해서는 산업 구조의 변화, ‘창조 경제’를 위한 정부와 기업의 새로운 역할 등 다양한 관점에서 논의되고 있다. 그러나 기업인들을 만나보면 변화가 필요하다는 화두는 갖고 있지만 청사진과 변화 방안에 대한 구체성이 부족함을 볼 수 있다.

늘 해오던 평범한 고민이라고 생각할 수도 있다. 그러나 과거보다 더 어렵게 느껴지는 이유는 많은 한국 기업들이 글로벌 시장 내에서의 ‘팔로어’에서 ‘리더’ 그룹으로 위상이 변했기 때문이다. 리더는 팔로어보다 시장과 경영환경상의 불확실성에 더 많이 노출된다. 또 신흥국 경제위기, 현지 업체들의 경쟁력 향상 등으로 해외에서도 한국 기업들의 성장 속도와 경쟁 우위가 위협받고 있다. 최근 삼성전자의 수익 하락과 중국 레노버의 모토롤라 인수 같은 사례를 보면 이런 위협이 점차 가시화되고 있음을 알 수 있다.

시장 리더는 불확실성 속에서 새로운 시장을 창출하고 수익성을 확보해야 한다. 창의성과 용기, 논리성과 냉정함 등 다양하고 복합적인 성격의 의사결정이 수반되는 일이다. 특히 높은 기술력을 기반으로 한 품질과 생산성, 빠른 시장진입(time-to-market) 능력을 무기로 선진 업체를 쫓아 시장을 확대해왔던 한국의 제조업체는 새로운 환경에 적극적으로 대응하지 못한다면 문제가 심각해진다. 과거 스마트폰 시장으로의 변화를 주도하지 못했던 노키아, 카메라와 디지털 기술의 융합 환경에 적응하지 못했던 코닥처럼 어느 한순간에 기업의 명맥이 사라질 수도 있는 위험에 빠질 수도 있다.

과거 하드웨어 회사로서 맞았던 생존 위기를 극복하고 고객이 원하는 솔루션 제공을 통해 새로운 시장을 만든 대표적 사례가 IBM이다. IBM의 혁신 사례를 통해 한국 기업이 시장 창출과 수익성 확보를 위한 대안의 하나로서 솔루션 업체로 변화하기 위한 방법을 알아보자.

솔루션이란 무엇인가

한국 기업들이 왜 ‘솔루션에 관심을 가져야 하는가?’ ‘미래 성장의 청사진 중의 하나로서 솔루션 업체로의 변화를 도모해야 하는가?’에 대한 논의 이전에 솔루션의 정의부터 알아보자. 이미 2000년대 초 중반에 많은 한국 기업들이 GE, 지멘스 등 글로벌 선도 제조업체들의 사례를 연구하면서 솔루션 기업으로의 변화에 대한 고민이 시작됐고 일부는 실행에 옮기기도 했다. 하지만 아직 많은 기업들에서는 솔루션에 대한 개념과 정의가 명확하게 내려져 있지 않다.

일반적으로 기업 관점에서 솔루션은 ‘고객의 가치를 높일 수 있는 모든 오퍼링(제공 가치)’으로 정의된다. (그림 2) ‘가치’란 재무적 가치 외에도 전략적, 사회적 가치까지 포괄할 수 있어야 한다. ‘모든 오퍼링’이란 유·무형 등 형태에 관계없이 나뿐만 아니라 남의 힘을 빌려 제공하는 것까지 포함하는 개념이다. 즉 고객의 전략적·재무적 가치를 높이기 위한 직간접으로 제공할 수 있는 유·무형의 모든 오퍼링이 솔루션이다.

특히 하드웨어 중심의 사고에 고착돼 있는 한국 기업들의 경우에는 제품, 서비스 같은 유형(有形)의 오퍼링에 국한해 노하우, 기술 같은 무형(無形)의 오퍼링까지는 적극 고려하지 않는 경우가 많고 자사뿐만 아니라 사업 파트너를 통한 가치 전달에는 소극적인 경우가 많다.

솔루션 오퍼링은 산업의 특성에 따라서 달리 정의될 수 있다. 통신산업에서는 ‘콘텐츠-플랫폼-네트워크-디바이스’로 구분하기도 하고 건설산업에서는 EPC(엔지니어링-구매-건설)와 O&M(운영과 유지보수)을 포함해 정의하기도 한다. IBM의 경우 과거 하드웨어에서 서비스와 소프트웨어를 결합한 솔루션 사업으로 변모해오면서 하드웨어-소프트웨어-서비스를 솔루션 영역으로 정의하고 있다. 이 글에서는 하드웨어 중심으로 이익을 창출하는 한국 제조업에 초점을 맞추고 IBM의 사례와 같이 ‘하드웨어-소프트웨어-서비스’를 솔루션으로 정의한다.

왜 솔루션 기업으로 변화해야 하는가?

기업의 성장은 고객의 확대(신규 고객 확보, 지역 확장 등), 사업 영역(Value Chain)의 확장, 오퍼링의 확장, 사업 모델의 변화 등을 통해 이뤄진다. 이런 성장의 옵션 선정에 있어 <그림 3>과 같이 세 가지 방식을 생각해 볼 수 있다.

(1) 기존 사업으로 신규 고객을 노린다.

(2) 신규 사업으로 신규 고객을 노린다.

(3) 기존 고객을 대상으로 신규 사업을 하고 나서 차차 신규 고객까지 노린다.

기업의 상황에 따라 가장 적합한 성장 경로를 일반화하기는 어렵다. 그러나 앞서 언급한 한국 기업의 위협 상황을 고려해보면 (1) 기존 사업 영역을 통해 신규 고객을 확보하는 것은 신흥시장의 성장 둔화, 하드웨어에서 현지 업체의 역량 강화에 따른 경쟁 심화로 인해 지속가능한 확실한 경쟁 우위가 있지 않으면 수익성 관점에서의 위협이 커질 수 있다. (2) 신규 고객 대상으로 신규 사업을 하는 경우는 대규모 투자와 함께 리스크에 대한 감수가 불가피하다. (3) 기존 고객을 대상으로 사업 영역을 확장하는 경우는 물론 역량 확보와 투자가 필요하지만 (1), (2)에 비해 성장의 가능성을 상대적으로 높일 수 있는 방법이다.

이러한 관점에서 솔루션 사업으로의 확장은 기존 고객을 대상으로 오퍼링을 확대하면서 성장을 추구하고, 이를 기반으로 새로운 신규 고객을 창출할 수 있다는 점에서 매력적인 성장 옵션으로 고려가 가능하다. 단, 사업 확장을 하는 경우, 기존 플레이어와의 역량 차이, 신규 사업 영역의 매력도, 고객의 통합적 솔루션에 대한 공급 요구 등에 대한 면밀한 검토가 필요하다.

하드웨어 중심에서 소프트웨어와 서비스 기업, 즉 비즈니스 솔루션 기업으로 사업을 지속적으로 변화시켜 나가고 있는 IBM을 살펴보자. 하드웨어 중심의 사업 구조에서 성장을 위한 사업 전환에 고전을 하고 있는 한국 기업들에 유사한 어려움을 극복한 IBM의 사례는 많은 시사점을 줄 수 있을 듯하다.