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Business Model Innovation

비즈니스 모델, 고객 중심으로 통합적•입체적 접근을

조용호 | 131호 (2013년 6월 Issue 2)

 

 

 

왜 비즈니스 모델 젠 (Zen)인가?

 

새로운 비즈니스 모델이 화두다. 왜 기업들은 비즈니스 모델에 관심을 보이는 것일까. 비즈니스를 하려는 목적에 부합하는 구체적인 구상을 비즈니스 모델이 담고 있기 때문이다. 비즈니스 모델은 고객 가치를 어떤 식으로 만들고 전달한 후 수익화할지에 대해 기업의 비즈니스 선택(Choice)과 관계를 정리해놓은 것이다. 몇 해 전 서비스 기획자들을 전문적으로 양성하는 과정에서 1년가량 코칭을 진행하며 당시는 생소했지만 이제는 어느 정도 알려진 방법론을 가르쳤다. 이때 하나 깨달은 점은 비즈니스 모델은 콘셉트에 종속적이다는 것이다. 또한 최근 린스타트업(Lean Startup) 운동에서 보듯이 비즈니스 모델의 성공은 개념이 아닌 시장과의 간격을 좁혀나가는 실천의 문제다.

 

다양한 기존 연구와 필자의 경험을 바탕으로 연구를 거쳐 나온 비즈니스 모델 구축 방법론인 비즈니스 모델 젠(Zen)을 소개한다. 젠은 동양적인 의미의 통일성, 조화로움, 미니멀리즘을 의미하며 본 방법론이 지향하는 바와 일치한다.

 

1. 콘셉트, 계획, 실행 - 통합적으로 접근하라

 

젠의 접근법은 다음과 같이 크게 세 가지 파트로 나뉘어 구성한다. (그림1) 아무리 많은 사전 시장조사를 한다 하더라도 80% 이상의 신제품/서비스가 실패한다. 이는 결국 시장과 제품/서비스 간에 간극이 존재하기 때문이다. 젠 접근법은 콘셉트, 계획, 실행파트로 구분돼 진행되면서 동시에 순환적으로 반복된다.

 

따라서 초기 시장에서의 반응을 토대로 기존 비즈니스 가설이 잘못 세워진 부분을 찾아내고 지속적으로 수정하는 과정을 거쳐야 한다. 순환 사이클을 수차례 가동한 후에야 시장과 제품 또는 서비스가 합치하게 된다.

 

비즈니스 모델 자체만으로 성공을 보장 못하는 이유

 

앞서 밝혔듯이 좋은 비즈니스는 좋은 콘셉트가 바탕이 돼야 한다. 콘셉트를 구체화시키는 것이 계획이고, 계획의 실행을 통해 콘셉트가 구현된다. 흔히 우리가 사용하는 비즈니스 모델 프레임워크들은 콘셉트, 계획, 실행 중 어느 영역에 속해 있을까. 대부분 계획의 영역에 들어가 있다. 비즈니스 모델 디자인은 정의상으로도 비즈니스 핵심 요소를 선택하고 정렬하는 구체화된 계획의 일종이기 때문이다. 하지만 성공적인 비즈니스를 위해서는 아래의 세 가지가 삼위일체를 이뤄야 한다.

 

- 좋은 비즈니스 콘셉트

 

- 콘셉트 실현을 위한 계획

 

- 실행을 통한 콘셉트의 완성

 

결국 두 번째인 콘셉트 실현을 위한 계획만으로는 원래 안 좋은 콘셉트를 좋게할 수도 없고, 부족한 실행능력을 높이기도 어렵다. 좋은 비즈니스 콘셉트를 희귀한 보석류의 원석에 비유하자면 계획은 원석을 보석으로 만들기 위해 세공 디자인을 하는 것이고, 실행은 원석을 실제로 깎아서 보석으로 만드는 것이다.

 

 

 

이처럼 원석, 세공 디자인, 세공 작업이 모두 제대로 끝나야 값진 보석이 하나 탄생한다. 비즈니스 성공도 콘셉트, 계획, 실행 측면에서 매한가지라고 봐야 한다. 성공적인 비즈니스 모델은 비즈니스 계획뿐만 아니라 비즈니스 콘셉트와 비즈니스 실행이 효과적으로 통합돼야만 한다. 그렇다면 콘셉트, 계획, 실행 측면의 통합이 이토록 중요한 의미를 지닌다면 이미 그러한 류의 방법은 기업 현장에서 쓰이고 있지 않을까.

 

 

 

기업에서는 비즈니스 콘셉트를 사업기획서의 형태로, 세부적인 계획 및 재무적인 검토는 사업계획서라는 이름의 두꺼운 보고서의 형태로 만들어 주로 활용하고 있다. 실행에 있어서는 특별한 툴이 있다기보다는 그때그때 현황을 점검하고 개선하는 방식으로 주로 접근한다. 결국 기획과 계획, 실행이 별도의 방식으로 관리되고 통합되지 못한 채로 쓰이고 있기 때문에 비즈니스의 효율성과 정합성이라는 측면에서 아쉬운 점이 많았다.

 

왜 통합적 비즈니스 모델이 필요한가

 

앞서의 구조적인 문제점을 완화시켜주는 훌륭한 방법론들이 시장에 일부 나와 있지만 콘셉트와 계획, 실행의 통합이라는 측면에서 아직 충분한 역할을 하고 있지 못하다. 여러 가지 방법론을 용도에 맞게 기능적으로 조합해서 사용하는 업무 고수들도 있지만 이 또한 불편함은 그대로 남아 있다. 모든 사람이 다 사용할 수 있는 방법도 아니다. 시장의 주요 혁신 방법론들이 콘셉트, 계획, 실행 차원에서 어떤 부분을 주로 지원하는지 확인해보면 이러한 논의는 좀 더 명확해진다. (그림 2) 오로지 각각의 방법론을 모두 통달한 전문가만이 자유자재로 상황에 맞게 쓸 수 있을 뿐 전체를 포괄하는 방법은 아직 시장에 존재하지 않는다.

 

 

비즈니스 모델 젠은 시장에 있던 모든 비즈니스 문제를 해결해 주는 솔루션은 아니다. 다만 기존에 따로 떨어져 있던 비즈니스 콘셉트, 비즈니스 계획, 비즈니스 실행 측면을 단순화해 단 한 장으로 통합하고 각 요소들 간의 유기적인 관계를 되살리는 데 목적이 있다.

 

2. 고객에서 시작해 고객으로 끝난다

 

이해를 돕기 위해 피자집을 운영하는 사장 입장에서 매출을 늘릴 방법을 고민 중이라고 가정해보자. 일단 피자를 많이 주문하는 VIP의 재구매율을 높이는 방향으로 가닥을 잡았다고 했을 때 젠에서 이야기하는 고객 관점의 시작과 끝을 정의해보겠다. 우선 원점에서부터 고객을 중심에 놓고 시작하는 것이 맞을 것이다. 고객과 (제품을 포함한) 기업만이 표현된 가장 단순한 그림에서 시작해 점차 단계를 확장해 보겠다. (그림3)

 

<그림3>은 실제로 아랍에미리트의 수도인 두바이에 위치한 피자 레스토랑인 레드토마토피자(Red Tomato Pizza)에서 진행하는 사업방식이다. 이 피자가게는 냉장고에 붙일 수 있는 조그마한 장치를 VIP들에게 나누어 주고 있다. 피자 모양을 한 이 장치를 손으로 누르면 바로 레드토마토피자에 주문이 접수되며 피자가 집으로 배달된다. 주문할 메뉴는 미리 피자집 사이트에서 설정해놓으면 되고 결제 시 문자메시지로 주문자에게 내역이 전송된다.

 

이처럼 고객은 충족되지 않은 욕구(문제)를 기업에 숙제로 던진다. 그리고 기업이 해법(제품)을 찾아서 이를 고객에게 제시하면 공감을 거쳐 구매에 이르게 된다. 문제를 던져주는 고객, 공감하는 고객에게 집중하는 것이 고객 중심 사고의 핵심이다. 따라서 위의 축이 비즈니스 모델을 구성하는 가장 기본적인 축이 된다.이제 위의 간단하지만 흥미로운 사례를 그림으로 그려 보도록 하겠다. (그림4)

 

3. 전략적 시각을 입체적으로 담는다

 

앞서 소개한 고객 관점 중심축인고객-문제-해법-공감을 연결하면 하나의 면이 만들어진다. ‘전략적 고려를 위한 계층이 하나 더 있다고 가정하고 이 면의 꼭짓점들을 하나씩 연결한다. (그림 5)

 

사명(Mission)이란 기업이 고객에게 하는 약속이다. “우리는 이러 이러한 가치를 제공하겠다는 선언문과 같다. 앞서 고객중심 관점을 이야기하면서 고객 문제의 총합이 곧 시장(Market)이라고 이야기한 바 있다. 전략적 관점에서는 시장의 크기(=문제의 총합) 및 시장의 특성과 매력도를 따져봐야 한다. 재무적이고 수치적인 관점까지는 아니라 하더라도 어느 정도 가늠은 필요하다.

 

 

 

 

해법과 관련해서는 경쟁 제품 대비 비교우위(Advantage)를 판별하는 것이 중요하다. 이는 철저하게 고객이 가진 문제를 기준으로 한 경쟁 제품 간 상대적인 비교우위를 의미한다. 따라서 같은 제품 분류에 있는 경쟁 제품뿐만 아니라 좀 더 폭넓게 경쟁 관계를 고려해야 한다. 마지막으로 문제가 중요하고 해법이 적절한지에 대해 고객에게 공감을 얻으려면 하이콘셉트(High Concept)를 적극 검토해야 한다. 앞서의 피자집 사례를 기준으로 내용을 채워보면 <그림 6>과 같을 것이다.

 

 

4. 반복실행을 통한 순환학습을 담는다

 

성공적인 비즈니스 모델의 공통적인 특징 중에 하나는 선순환(virtuous cycle) 구조를 가지고 있다는 점이다. 이러한 구조가 가능하기 위해서는 비즈니스 모델 구성 요소들이 잘 배치돼 있는 것도 중요하지만 모든 요소가 유기적으로 움직여 줘야 한다. 때문에 시행착오를 반복하며 현실에 맞춰 조정하는 과정이 필요하다. 따라서 비즈니스 모델을 설계할 때 끊임없는 시장 피드백과 학습을 반영할 수 있어야 한다. (그림7)

 

최초 비즈니스 모델(BM) 실행 이전에는 기회 탐색, 아이디어 발상, 실행&테스트, 학습&피봇 영역에 주로 계획에 해당하는 내용을 적는다. 그리고 BM이 실행되고 조정되면서 실행결과를 반영한 내용으로 업데이트해간다.

 

 

5. 기존 혁신 방법론을 유기적으로 활용한다

 

젠만으로도 충분히 의미 있는 작업을 할 수 있지만 기존에 있는 훌륭한 방법들을 굳이 함께 활용하지 못할 이유가 없다. 젠이 전체적인 관점을 견지하면서도 과도한 구체성을 추구하지 않은 이유도 다른 방법들을 엮을 수 있는 통합적 접근을 염두에 뒀기 때문이다. 투입과 결과의 흐름을 살피면서 전체적으로 여러 가지 접근법의 장단점을 고루 취하면 성공 확률을 높일 수 있는 좋은 방법이 될 것이다. (그림 8)

 

예를 들어 블루오션 전략은 비고객을 고객으로 삼는 신시장 창출 전략, 가치 캔버스를 이용해 경쟁사와 다른 독특한 고객 가치 제안을 구성하는 차별화 전략을 포함한다. 이를 콘셉트 단계에서 활용하면 새로운 고객에 대한 정의와 고객 가치제안의 기반이 되는 새로운 고객 문제 정의가 가능해진다. 사용자 중심의 서비스 디자인 방법론에서 주로 활용되는 참여적 고객관찰 기법은 고객의 숨은 니즈를 관찰을 통해 찾게 도와준다. 또한 사용자 여정맵을 통해 고객이 서비스의 접점인 터치포인트별로 겪는 좋고 나쁜 경험을 따라가면서 고객 문제를 발견할 수 있다. 이 또한 젠에서 콘셉트를 잡기 위한 과정에서 입력 정보로 활용할 수 있다.

 

계획 파트에서 정의된 내용을 상세화하려면 알렉산더 오스터왈더가 제시한 비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas) 9가지 빌딩 블록으로 내용을 옮겨서 빠진 부분을 채워주면 된다. 서비스와 관련된 콘셉트일 경우 서비스 시나리오, 서비스 블루프린트 (백엔드를 포함한 프로세스), 프로토타이핑을 같이 전개하면 계획 수립 과정을 구체화할 수 있다.

 

실행 파트에서는 기회탐색-아이디어발상-실행&테스트-학습&피봇의 순환적 과정을 린스타트업의 개념을 활용해 구체화할 수 있다. 린스타트업은 개발방법론과 실천철학, 실전적 이론들이 접목돼 스타트업을 위한 과학으로 불리고 있다. 린스타트업의 핵심 개념 중 하나가 MVP(최소유효제품·Minimum Viable Product). 제품의 시장이 존재하고 가치를 인정받을 수 있는지를 알기 위한 최소 기능만을 갖춘 마켓 테스트용 상용 제품이 MVP. MVP에 대한 시장의 반응을 측정하고 기존의 가설을 검증한 후 비즈니스 모델을 빠르게 조정해나가는 것이 린스타트업의 핵심적인 접근방식이다.

 

 

 

6. 비즈니스 모델의 매력도를 진단한다

 

비즈니스 모델의 좋고 나쁨을 정량화하는 것은 쉽지 않은 일이다. 앞서 작성된 비즈니스 모델이 충분히 매력적인지 여부를 판단하기 위해 객관적인 진단도구를 만들었다. 문제, 해법, 공감, 협력자, 수익모델에 걸쳐서 순서대로 진단해나가면 부적합한 비즈니스 모델의 실행으로 인한 기회비용을 최소화할 수 있다. (그림 9)

 

 

예를 들어 문제 영역의 진단 포인트는의미 있는 고객의 문제를 잘 짚어냈는가이다. 이는 곧 시장의 매력도로 귀결된다. 문제영역을 진단하는 방법은 고객의 숫자와 문제의 중요도를 동시에 추정해보는 것이다. (그림 10) 중요한 문제인데 고객 숫자 또한 높다면 바로 패스(Pass). 정반대의 경우는 탈락(Out)에 해당한다. 비즈니스 차원에서 문제 정의를 다시 해야 하는 상황이다. 문제는 중요한데 고객 숫자가 많지 않거나, 고객 숫자는 많은데 문제는 중요하지 않은 경우라면 어떻게 할까. 좀 더 면밀히 시장 타당성을 한 번 더 고민해봐야 한다. 그래도 큰 문제가 없다고 판단되면 넘어가도 된다.

 

한 가지만 더 예를 들어보자. 공감 영역의 진단 포인트는고객이 자신의 문제로 받아들이고 동시에 이것이 더 나은 해법이라고 인정하는가이다. (그림 8) 둘 다 공감한다면 바로 패스(Pass). 이도 저도 아닌 상태라면 그 이유를 따져봐야 한다. 아마 고객 정의가 잘못됐거나 해법이 차별화되지 못했기 때문일 것이다. 이러한 진단을 위해서는 먼저 기준점을 설정해야 한다. 문제의 중요도만 놓고 보더라도 기준점을 10만 원 이상 지불 의향 여부로 잡거나 5점 척도(매우 높음, 높음, 보통, 낮음, 매우 낮음)로 잡을 수도 있다. 이는 진단을 행하는 기업의 규모와 성과목표에 맞춰 적절히 조정하면 된다.

 

 

7. 비즈니스 모델을 큐브(정육면체)로 만든다

 

이제 비즈니스 모델 구성부터 진단까지 기본적인 과정이 끝났다. 이 단계에서는 비즈니스 모델에 대해 생각해보고 계속 관심을 가지면서 발전시켜나갈 수 있는 방법을 소개한다. 비즈니스 모델 방법론을 정육면체로 만들어서 1)비즈니스 모델 기억 회상 도구 2)비즈니스 모델 명상 도구 3)비즈니스 모델 워크숍 도구로 활용하는 것이다. <그림 9>에서 열십자 모양으로 핵심구성요소가 적힌 사각형 개수가 여섯 개라는 것을 떠올리기 바란다. 이 여섯 개의 면을 가위로 잘라서 입체적으로 접으면 정육면체가 된다.(그림 11)

 

구상 중인 비즈니스 모델을 적어 넣은 후 이를 오려서 정육면체로 만든다. 어느 각도에서 보더라도 항상 보이는 면은 최대 3개에 불과하다. 첫째, 이를 이용해 나머지 면에 적힌 비즈니스 모델의 내용을 회상하면서 점검하는 용도로 쓸 수 있다. 두 번째로는 정말로 젠스러운 명상 도구로서의 활용이다. 새로 그린, 또는 기존의 비즈니스 모델을 두고 원점에서 다시 생각해 보도록 돕는다. 예를 들어 큐브를 돌려가면서 이런 질문을 스스로에게 던질 수 있다.

 

- 나의 고객은 과연 누구인걸까?

 

- 내가 고객과 임직원에게 제시할 사명이 과연 무얼까?

 

- 이 문제가 과연 고객에게 중요하고 사회적으로도 가치가 있는 걸까?

 

- 전혀 다른 차원의 해법은 없는 걸까?

 

- 협력자들과 어떻게 손을 잡을 수 있을까?

 

- 이제까지 놓치고 있는 위험요인은 없는 걸까?

 

- 이 사업은 어떤 상태에 이르러야 성공했다고 말할 수 있을까?

 

마지막으로 워크숍에서 활용하기 위해서는 젠 큐브와 젠 캔버스가 동시에 필요하다. 젠 큐브는 정육면체이므로 주사위처럼 굴릴 수 있다. 임의로 던졌을 때 위로 나오는 면에 해당하는 젠 캔버스의 영역을 채워나가는 게임 형식으로 진행할 수 있다. 비순차적인 방식을 통해서 아이디어의 관점을 넓히게 된다. 또는 현재 논의 중인 영역을 표시하는 상태 확인용 보조도구로 활용할 수도 있다.

 

조용호 비전아레나 대표 brad.cho@visionarena.co.kr

필자는 동국대 산업공학과와 핀란드의 알토 경영대학 MBA를 졸업했으며 정부 관련 ICT 산업정책 자문위원, 한양대 겸임교수를 역임했다. 오라클 코리아, 삼일PWC 등을 거치며 10년 이상 e비즈니스 및 모바일 신규사업·기술전략 컨설팅을 담당했다. 2010년부터 플랫폼 전략, 비즈니스 모델 관련 경영컨설팅 전문 업체인 ㈜비전아레나(visionarena.co.kr)를 설립해 대표 컨설턴트로 활동 중이다.

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