이승현 교수의 전략 멘토링

불확실성 시대에 가치 높아지는 리얼옵션 전략

116호 (2012년 11월 Issue 1)

 

서브프라임 위기를 기회로 사용한 현대자동차

 

위기(危機)라는 단어는 위험이라는 뜻의 글자와 기회라는 뜻의 글자로 이뤄져 있다.1  대부분의 기업들에 있어서 위기는 기업의 미래를 위태롭게 만드는 부정적인 것으로 인식되지만 창조적인 기업은 새로운 전략을 통해 위기상황을 절호의 기회로 이용할 수 있다. 하나의 좋은 예가 미국시장에서 현대자동차의 선전이다.

 

서브프라임 위기 직후인 2009년도는 미국인들에게는 허리띠를 바짝 동여매야 하는 시기였다. 특히 자동차 시장이 얼어붙는 것은 당연한 일이었다. 가장 경제불황이 심했던 2009년 상반기를 보면 잘나가던 도요타와 혼다 등 일본차들은 전년 대비 25%까지, 미국 자동차회사들은 35%까지 매출이 떨어졌다.2  경제침체 속에서 소비자들이 소비를 줄이는 것은 당연한 일이다. 특히 경제가 어려워지면서 많은 기업들은 구조조정을 하지 않으면 안 되는 상황이었다. 소비자들에게 실직을 할 수도 있다는 가능성은 소비를 줄여야 하는 너무나 자명한 이유가 된다. 이런 시기에 큰돈이 들어가는 물품을 산다는 것은 더욱 어려운 결정이 아닐 수 없다. 자동차는 그런 물품 중에서 대표되는 것이다. 거의 모든 자동차 회사들이 이 시기에 심각한 매출저하를 경험한 것은 별로 놀랄 일이 아니다. 그런데 이런 어려움 속에서 유독 현대자동차만 전년 대비 5% 정도의 매출향상을 보였다(2009 년에 약 435000). 다른 자동차 제조사와 다르게 엄청난 기회로 만든 것이다.

 

일반인들에게 해고를 당하거나 실직을 당할지도 모르는 상황은 아주 불확실성이 높은 상황이다. 사실, 아예 해고가 확실시되는 상황은 해고를 당할지도 모르는 상황에 비하면 불확실성이 많이 줄어든 상태다. 불확실성이 크다는 것은 어떤 일이 벌어질 수도 있고 아닐 수도 있으며 그런 상황이 벌어질 가능성이 어느 정도인지도 알기가 아주 어려운 상황을 말한다. 그러므로 해고나 실직의 위험이 있다는 것은 확실히 해고를 당하거나 실직을 당한 상황보다 나쁘지 않은 상황일 수는 있어도 불확실성은 높은 상황이다. 이런 불확실성이 높은 시기에는 개인이나 기업들이 어떤 결단을 내리고 계획을 수행하기가 아주 어렵다.

 

현대자동차는 미국에서의 이 위기를 보증 프로그램(assurance program)으로 극복했다. 2009 1월에 시작한 이 프로그램은 현대자동차를 구매한 소비자가 1년 안에 해고를 당하거나 실직했을때 구입했던 자동차를 현대자동차 딜러에게 되돌려주면 원래 지불했던 가격을 다시 소비자에게 돌려주는 프로그램이다. 통상적으로 중고자동차 가격이 가장 많이 하락하는 시기가 새 자동차를 사고 나서 처음 1년 동안이다. 따라서 소비자의 입장에서는 자신이 구입한 새 자동차의 가치가 가장 많이 하락하는 시기에 그 가치하락에 대한 손실을 해고나 실직을 했을 때 보상해 주는 이 프로그램은 혜택이 상당하다고 볼 수 있다. 특히 해고나 실직의 가능성으로 심리적으로 위축된 상태에 있는 소비자라면 확실히 유혹을 느낄 것이다.

 

뭔가 확실하지 않다는 것은 어느 누구도 바라지 않은 상황이다. 무슨 계획을 세워도 그 계획이 돌발상황 때문에 바뀌어야 하거나 계획이행에 문제가 생기는 것은 난처한 일이 아닐 수가 없다. 그래서 일반적으로 예측할 수 없는 상황은 가능하면 피하는 것이 최상이라고 생각하는 사람들이 많다. 그런데 해고가 될지 모르는 상황은 피해간다고 피할 수 있는 상황이 아니다. 이런 상황에서 덜컥 자동차를 구매했는데 실제로 실직하면 낭패가 아닐 수 없다. 현대자동차는 이러한 소비자의 불확실성을 판매자인 현대자동차가 대신 떠안겠다는 전략을 내세운 것이다. 일어나지 않기를 바라지만 일어날지도 모르는, 그리고 일어날 경우 엄청난 피해가 발생하는 해고 또는 실직이라는 상황에 대비해 만약에 그런 일이 일어난다면 그 모든 부담을 판매자인 현대자동차가 책임을 질테니 고민하지 말고 자동차를 살 수 있도록 도와준다는 개념이다. 이는 마음의 안정을 줌으로써 해고나 실직의 위험이 있을 수도 있는 상황에 자동차를 사는 데 대한 부담감을 줄여준다.

 

앞서 얘기했다시피 이 전략은 큰 성공을 거뒀다. 다른 업체들은 심각한 매출저하에 허덕이고 있는 와중에 프로그램 시행 첫 달인 2009 1월의 매출은 전년도 동기 대비 14.3%나 증가했다.3  그렇다면 이 보증 프로그램은 구체적으로 어떻게 큰 성공을 거뒀을까? 그리고 왜 다른 기업들은 이 좋은 프로그램을 바로 따라하지 않았을까? 이런 전략은 리얼옵션(real option)이란 개념으로 이해할 수 있다.

 

리얼옵션(real option)

 

리얼옵션(Real option)은 실물옵션이라고도 불리며 금융옵션(financial option)이라는 개념에서 파생됐다.4  옵션이란 지정된 날짜 전에 지정된 가격으로 특정한 자산을 구매해야 하는 의무는 없지만 구매할 수 있는 권리가 주어지는 것을 말한다.

 

주식옵션의 예가 대표적이다. 예를 들어 어떤 옵션이 3만 원에 어떤 주식을 지정된 날짜 전 아무 날에나 살 수 있는 권리를 준다고 하자. 어느 한 날에 그 주식의 값이 5만 원이 되면 옵션의 보유자는 당연히 옵션을 행사할 것이고 그럼으로써 2만 원의 이익을 낼 수 있다. 하지만 그 주식의 가격이 1만 원으로 떨어지면 그 주식을 사야 하는 의무는 없기 때문에 옵션을 행사하지 않는다. 옵션의 가치는 이러한 유연성에 있다. 만약에 유연성 없이 지정된 날짜에 이 주식을 꼭 사야 한다면 주식가격변동이 심한 불확실성이 높은 상황에서는 낭패가 아닐 수 없다.

 

이런 유연성을 가지기 위해서는 옵션 그 자체에 대한 가격만 지불하면 된다. 그렇기 때문에 옵션은 하방위험(downside risk)은 줄여주고 상방가능성(upside potential)은 높여준다. 이런 상방가능성은 불확실성이 높으면 높을수록 옵션소유주에게 더 큰 이익을 준다. 하방위험은 제한적인 반면 상방가능성은 무제한적이기 때문이다.5

 

 

 

<그림 1>을 보자. y축은 미래가치를, x축은 불확실성의 정도를 가리킨다. 일정수준(옵션실행선) 이상의 미래수익이 있을 경우에만 옵션을 행사할 동기가 있다. 또한 미래수익 또는 손실에 대한 가능범위가 넓을수록(오른쪽으로 갈수록) 불확실성의 정도는 커진다. 불확실성이 커질수록 옵션의 가치가 늘어난다. 엄청난 수익을 얻을 수도 있고 엄청난 손실을 볼 수 있는 상황에서도 옵션을 이용해서 손실을 최소화하고 수익을 최대화할 수 있기 때문이다. 이렇듯 옵션은 불확실성이 높으면 높을수록 옵션소유주에게 더 큰 이익을 준다.

 

 

 

이런 구조가 실물에 적용됐을 때 이를 실물옵션 또는 리얼옵션이라고 부른다. 특정 사업 투자기회를 놓고 이 기회에 투자하거나 하지 않는 것은 옵션이다. 일반적으로 그 기회가 좋은 기회인지 아닌지 알기 위해서는 적은 초기투자가 필요한데 이 투자를 옵션을 구입하기 위한 가격이라고 볼 수 있다. 그리고 그 투자에서 얻을 수 있는 이익을 옵션행사를 통한 이익으로 본다. 여기서 다른 중요한 요소는 만기되는 기간과 불확실성의 정도, 그리고 옵션을 행사하기 위해 필요한 투자금액이다. 마지막으로 주식옵션에서 쓰는 무위험이자율(은행 예금처럼 실패할 위험 없이 가져올 수 있는 수익률)이 중요한 요소인데 실물옵션에서는 투자의 기회비용이 이에 해당한다.

 

리얼옵션이 다른 경영전략과 다른 점은 불확실성이 높을수록 옵션의 가치는 높아진다는 것이다. 불확실성은 피해야 할 대상이 아니고 잘 다뤄져야 할 대상이라는 발상의 전환이 리얼옵션에 들어 있다. 상황이 어떻게 변화할지가 불확실할수록 옵션적 투자 마인드를 가지고 투자를 하는 것이 지혜로운 전략이라는 얘기다.

 

현대자동차의 예

 

현대자동차의 보증 프로그램은 해고의 불확실성이 높은 소비자에게 자동차를 구매한 후에 그 자동차를 계속 가지고 있을 수도 있고 다시 돌려줄 수도 있는 실물옵션을 무상으로 준 것이다. 물론 소비자의 입장에서는 전혀 손해가 없는 것은 아니다. 차를 사기 위해 시간을 소비했을 것이고 차를 사는 데에 들어간 자금의 기회비용도 있다. 반대로 차를 환불받을 경우 공짜로 차를 타고다녔으니 이익이라고 볼 수도 있다.

 

현대자동차 입장에서는 만약 차를 구입한 사람들이 다 실직을 한다면, 그리고 그들이 환불을 요청한다면 큰 낭패였을 것이다. 하지만 실제 결과는 상당히 고무적이다. 자동차를 돌려주고 원금을 되돌려받으려고 돌아온 고객은 2011년 보상프로그램이 종료될 때까지 2년간 고작 350명에 불과했다. 하방위험성을 제한해 주는 현대자동차의 프로그램이 매혹적이어서 자동차를 구매했는데 실제로 옵션을 행사함으로써 덕을 본 사람은 많지 않았다.

 

이유를 알기 위해 소비자의 구매행태를 분석해보자. 해고나 실직의 위험이 상당히 높은 사람은 애초에 새 자동차를 구매한다는 것 자체가 사치다. 진짜 확실하게 해고를 당할 것을 아는 사람, 즉 고위험군에 속한 소비자는 사실 새 자동차를 구매할 마음의 여유가 없다. 결국 상대적으로 해고를 당하거나 실직을 할 가능성이 적은 소비자들만이 차를 산다. 현대자동차의 보증 프로그램은 소비자가 지불한 돈을 돌려주는 것뿐만 아니라 마음의 안정이라는 가치를 제공한다. 그 가치는 많은 사람들에게 돈으로 살 수 없는 무형물이다. 결국 소비자에게 있어서 상방가능성은 아주 높은 것이었다. 그리고 소비자들이 가지고 있는 또 하나의 문제는 정작 해고를 당했거나 실직을 했을 때 더욱 더 자동차의 필요성이 절실하다는 것이다. 실직을 당한 후에 다른 직업을 찾기 위해서는 인터뷰를 다녀야 하기 때문에 구매한 자동차를 돌려주기에는 어려움이 많다.

 

이 프로그램은 현대자동차 입장에서도 하방위험은 줄이고 상방가능성은 높이는 리얼옵션 전략이었다. 당시 미국의 시장상황은 불황과 실업률 증가로 인해 현대로서는 별로 잃을 것이 없는 상황이었다. 자동차 시장이 얼마나 줄어들지, 현대차가 미국에서 잘 살아남을지가 미지수인 상황에서 현대차는 이 상황을 역으로 이용한 것이다. 이렇듯 보증 프로그램은 소비자뿐 아니라 현대자동차에도 하방위험은 제한적이고 상방가능성은 아주 높았던 것으로 리얼옵션상으로 최상의 선택이었다. 또한 이 프로그램으로소비자를 위하는 자동차회사라는 브랜드 이미지도 만들 수 있었다.

 

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마켓 세그먼트에 따른 리얼옵션 전략의 유용성

 

현대의 전략이 이렇게 성공적이었다면 왜 다른 자동차회사들은 같은 전략을 쓰지 않았을까. 다른 기업들에는 이 전략이 현대자동차만큼의 혜택이 가지 않기 때문이다. 사람들은 어떤 자동차를 타고 다니는가에 따라 그 사람의 수입을 판단한다. 현대자동차의 보증 프로그램은 더 나아가 구매자들의 미래 실직 가능성까지 생각해 볼 수 있게 한다. 이 시기에 현대자동차를 구입한 사람들은 자신의 해고 또는 실직 가능성을 토대로 구매결정을 한 반면 렉서스 등의 고급 브랜드를 선호하는 소득이 높은 계층은 보증프로그램이 있는 자동차를 선택해 괜히 남들에게 안 좋은 인상을 주기 싫어할 것이다. 앞에서 설명한 이유 때문에 렉서스 등 현대자동차보다 질적으로 우위에 있는 기업들은 같은 전략을 쓸 수가 없다.

 

가장 먼저 현대의 전략을 따라 한 것은 소비자들이 보기에 현대자동차와 질적으로 큰 차이가 없는 미국 제조사들이다. 예를 들어 크라이슬러의 경우 2010년 고객이 자동차를 구매한 후 2개월 내에 구매를 취소할 수 있는 프로그램을 만들었다. 물론 현대자동차만큼 좋은 성과를 올리지는 못 했다. 이미 많은 잠재고객들이 현대자동차를 구입했고 2개월이라는 보증기간은 현대차의 1년에 비해서 턱도 없이 짧은 기간이기 때문이다.

 

 

 

마지막으로, 현대자동차보다 저가군으로 분류되는 브랜드들도 있다. 인도의 타타그룹이나 중국의 상하이자동차 등이다. 이 기업들은 미국 소비자에게 품질에 대한 확신을 주고 있지 못하므로 보증 프로그램으로는 소비자들의 신뢰을 얻기 힘들다고 판단했을 것이다. 이처럼 같은 산업이라도 서로 다른 고객군을 가진 기업들은 각 그룹에 맞는 경영전략이 있다.

 

이제 현대차의 문제는 더 이상 이런 전략을 사용할 수 없다는 것이다. 이미 고급차의 대열에 끼기 시작했기 때문에 이런 전략을 썼다가는 잃을 것, 즉 하방위험이 많은 기업이 됐다.

 

리얼옵션적 전략의 다른 사례

 

리얼옵션 전략은 다른 많은 산업에서도 응용되고 있다. 성공확률이 낮고 위험성은 큰 유전개발이 대표적이다. 또한 기술개발에 집중하는 기업들에 리얼옵션적 사고는 큰 이익을 줄 수 있다. 기술개발의 단계별로 계속 수행할지, 그 단계에서 멈출지를 결정하는 것도 리얼옵션적 사고의 하나다.7

 

소비재 회사인 P&G는 새로운 제품을 출시하고 광고할 때 P&G라는 이름보다 그 상품 자체의 이름을 더욱 부각시킨다. 이렇게 함으로써 어느 한 제품의 실패로 인한 하방위험을 줄여준다. 실패가 그 상품의 실패 자체에서 끝나고 P&G라는 회사에까지 악영향을 주지 않게 하기 위해서다.

 

리얼옵션적 사고를 거꾸로 적용해 볼 수도 있다. 기업들은 과연 하방위험을 줄이는 것에만 관심이 있을까? 기업들이 하방위험을 늘리는 경우도 있을까? 예전에 한국의 어느 대기업에서 소음이 거의 안 나는 세탁기를 생산한 적이 있다. 계획을 세우고 어느 정도 생산 가능성이 생기자 이 회사는 6개월 내 새로운 저소음 세탁기 판매개시라는 광고를 내기 시작했다. 아직 확실하지도 않은 기술을 이미 개발에 성공한 것같이 광고를 한다는 건 기술개발팀에서 일하는 직원들의 입장에서는 말도 안 되는 일이다. 이것은 밤을 새서라도 기술개발을 마치라는 얘기다. 이런 전략을 김인수 전 고려대 교수는 위기창출(crisis construction)이라고 말하기도 했다.8  일정한 목표가 정확해졌을 경우는 상방가능성은 상대적으로 중요하지 않다. 하지만 목표를 이루지 못하는 것은 용납할 수 없다. 이럴 경우 리얼옵션을 역으로 생각해 하방위험을 일부러 늘린 것이다.

 

지금 우리가 살고 있는 사회는 확실한 것이 없는 사회가 됐다. 미래가 불확실할 것만이 확실하다. 항상 위기상황에 있는 듯한 느낌으로 사는 것이 현대인의 삶이고 현재 한국 기업들이 처한 상황이다. 개인에게는 더 이상 학벌이 미래를 보장해 주지 못 하고 기업에도 더 이상 쉽게 돈을 벌 수 있는 노다지 사업은 없다. 이제는 더 이상 확실한 것을 가지려고 노력하기보다 불확실성 속에서 어떻게 성공할 수 있는지를 생각하는 것이 어떨까?

 

리얼옵션 전략의 한계

 

리얼옵션이 주는 장점은 불확실성에 대한 이해를 부정적인 기초에 둔 기존 전략이론의 틀에서 벗어나 기회로 삼을 게제로 볼 수 있다는 발상의 전환에 있다. 그러나 어느 이론이나 마찬가지겠지만 리얼옵션이 어떤 상황에서든 항상 적용되는 것은 아니다. 불확실성이 낮은 상황에서 리얼옵션은 득보다 해가 되기 쉽다.또한 위의 예와 같이 리얼옵션 자체만으로 어떤 전략의 가치가 100% 설명되지 않을 때가 많고 다른 전략이론과 같이 접목됐을 때에 더 큰 설명력을 가질 수도 있다.

 

뉴욕시에 재무관리를 연구하는 어떤 교수가 있었다. 그는 결혼만 하지 않았지 부부같이 지내는 여자친구가 있었고 이 둘은 서로 다른 아파트에서 살고 있었다. 이들의 관계는 날로 발전했고 하루는 이 여자가 교수에게 이제 둘이서 같이 살 때가 되지 않았냐고 제의를 했다. 재무관리교수는 이 여자에게 옵션의 중요성을 역설하면서 둘 사이가 나빠지거나 헤어질 가능성은 거의 없지만 미미한 가능성이 있으니 한 사람이 아파트를 팔아버리는 것은 좋은 생각이 아니라고 했다. 이 여자는 이 말을 듣고 그 교수를 떠났다.

 

옵션을 가지는 것이 항상 좋은 것 아닌가? 이 교수는 상황을 잘못 해석한 것이다. 한 아파트에서 같이 사는 것이 이 여자에게는 얼마나 이 교수가 자신을 사랑하는지를 보여주는 척도였던 것이다. 이 재무관리 교수는 담장에 앉아 왜 그 여자가 자신을 떠났는지 멍하니 생각하다가 담장에서 그만 얼굴부터 떨어지고 말았다.9  헤어질 가능성이 아주 적은데 왜 옵션을 생각했을까? 누구든 어떤 하나에 너무 빠지게 되면 그것으로 모든 것을 해석하려는 경향이 있다. 리얼옵션도 예외가 아니다. 기업 역시 특정한 상황에만 얽매이지 말고 넓은 시야를 갖고 리얼옵션 전략을 적용해 보는 것이 좋을 것이다.

 

이승현 댈러스 텍사스대 경영학과 교수

 

이승현 댈러스 텍사스대 경영학과 교수는 오하이오주립대에서 박사 학위를 받았다. 현재의 선임편집위원장으로 있으며등 경영 분야 우수저널의 편집위원을 역임했다. 한미경영학회(Association of Korean Management Scholars)의 회장을 지냈고 2008 Academy of Management에서 수여하는 2008년 우수논문상(Distinguished paper award)을 받았다. 2007년에는 미국중소기업청이 수여한 U.S. Small Business Award for the Best Paper를 받았다.

 

 

 

 

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