“인내 필요한 인도진출,Reverse Innovation을 기억하라”

편집자주

이 기사의 작성에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 김택호(서강대 경영학과 3학년) 씨가 참여했습니다.

김광로 전 LG전자 사장은 국내 최고의 인도전문가 중 한 명이다. 김 전 사장은 1997년 LG전자 인도법인 설립 후 4년 만에 LG전자를 인도시장 점유율 1위 회사로 성장시킨 주역이다. 경쟁사보다 다소 늦게 인도시장에 뛰어든 LG전자는 2000년 전자레인지 시장 점유율 1위를 시작으로 2002년 컬러TV, 2003년 세탁기, 2004년 냉장고 시장 점유율 1위를 차지하는 등 2006년에는 생활가전 전 부문에서 1위 자리에 올랐다. 인도에서 13년간 살다가 올해 초 한국으로 귀국한 그를 만나 인도시장 공략을 위한 효과적인 전략이 무엇인지 들어봤다.

인도 진출을 꿈꾸는 기업들이 많은데 인도시장의 매력이 무엇인가?

“한국보다 25배 큰 나라이고 젊은 인구가 많다는 것이 큰 매력이다. 구매력이 왕성한 젊은이들이 많다는 것은 기업에 좋은 기회다. 전 세계 선진국들이 노령화 때문에 고민하고 있는데 인도는 15세 미만이 40%나 된다. 중국과 비교했을 때 민주주의 정부라는 것도 중요하다. 중국은 향후 30년 동안 국민들의 민주화에 대한 욕망을 어떻게 만족시켜 나갈 것인지가 큰 도전과제인 반면 인도는 이미 그런 것이 잘돼 있다. 민주주의는 돼 있으니까 경제적인 빈곤 상태를 어떻게 탈출할 것인지에 대한 경제적 도전이 남아 있다. 인도에 진출할 때 조심해야 할 점은 성급해서는 안 된다는 것이다. 인도는 성급하게 접근하면 크게 실망한다. 천천히 단계적으로, 점차적으로 접근해야 한다. 투자도 크게 한꺼번에 하기보다는 천천히 키우는 전략이 효과적이다. LG도 처음 시작할 때는 건물을 많이 짓지 않았다. 사업을 확장시키면서 점차 늘렸다. 뉴델리 집 근처의 4차선 도로가 10년에 걸쳐 완공되는 것을 봤다. 인도에서의 많은 일이 이렇게 더디게 진행된다고 생각해야 한다. GE의 제프리 이멜트 회장이 인도를 방문한 뒤 ‘인도에서의 성공 여부는 적응력과 인내심에 달려 있다’고 했는데 적절한 지적이다. 중국인들이 잘 쓰는 여시구진(與時俱進)이란 말이 있는데 ‘시간과 함께 나아간다’는 뜻이다. 인도에서의 사업 진출은 이러한 시각을 갖고서 해야 한다.”

김광로 전LG전자 사장

인도 사람들의 특징은?

“인도 사람들은 태어날 때부터 세계화가 돼 있다. 옆 동네하고 말이 다르기 때문에 어릴 때부터 언어와 생각이 다른 이들과 커뮤니케이션하는 방식을 배웠다. 다원화된 사회 속에서 서로 ‘다르다’는 것을 인도 사람들은 어렸을 때부터 경험을 하고 자란다. 그게 바로 세계화다. 한국은 단일 민족, 단일 언어 등의 심플한 사회에서 살다 보니까 비교적 생각도 단순하고 흑백 논리도 강한 것 같다. 분별심이 지나치다는 지적도 받는다. 나는 다른 나라를 많이 거친 뒤 마지막으로 인도를 갔는데 인도인들이 굉장히 성숙하다는 것을 느꼈다.”

한국 기업의 인도 현지 진출 성공 전략은? 중소기업 관점에서 설명해달라.

“전략적인 R&D 투자와 Low Cost Market에 집중하는 것이다. 거창하게 말하면 R&D인데 할 수 있는 여력 안에서 투자하란 얘기다. 중소기업이라면 사실 사장이 골프만 덜 쳐도 직원 교육에 투자할 수 있다. 꾸준한 투자를 하는 기업이 나중에 승리한다. 제주도에서 중소기업 CEO들을 모아놓은 강연에서 그랬다. 인도에 진출하고 싶은 기업이라면 오늘 돌아가면 무조건 회사에 영어 강사를 초빙해서 직원들 영어 공부시키라고. 정말 인도 진출을 꿈꾼다면 사내에 한 명이라도 인도 전문가가 있어야 한다. 인도에 진출하겠다고 큰소리는 치면서 아직 한번도 인도에 안 가본 CEO들도 많다. 특히 인도에 진출하고자 하는 리더라면 영어를 잘해야 한다. 리더는 말로써 사람들에게 길을 안내해야 하는데 Poor English가 Poor Leader인 셈이다. 좋은 영어를 하기 위해서는 정리된 생각을 가져야 한다. 정리된 생각을 함축적인 단어로 쉽게 전달하는 능력은 관리자 또는 리더의 기본이다. 사상적, 철학적 소양 없이 하는 영어 또한 상대방을 설득하기 어렵다. Good Philosophy=Good Thinking=Good Leader라고 생각한다. Low Cost Market은 경제적으로 어려운 사람들(BOP·Bottom of Pyramid)을 위한 제품 개발에 신경을 쓰란 얘기다. 인류의 3분의 2는 경제적으로 어려운 사람들이다. 이런 사람들을 타깃으로 한 구 경제(old economy)가 잊혀져 가고 있지만 인도에서는 아주 중요한 시장이다. 예를 들어 전 세계적으로 스마트폰이 대유행이지만 인도에서는 한번 충전하면 닷새를 쓸 수 있는 미화 30달러짜리 휴대전화가 많이 팔린다. 인도 시골에서는 휴대전화를 매일 충전하는 게 쉽지 않기 때문이다. 인도의 프리미엄 마켓은 아직 굉장히 작다. 한국의 30년 전이라고 생각하면 된다. 중소기업일수록 이러한 Low Cost Market을 노려야 한다. ‘Reverse Innovation’이 중요하다. Innovation이 반드시 앞으로 가는 것만 뜻하진 않는다. 인도에서 사업을 잘 구축하면 이후 아프리카와 중동에 진출할 때도 용이하다. 아프리카와 중동에는 인도 사람들이 아주 많다. 인도를 기반으로 잘 닦아놓으면 인도 현지 직원들을 통해 이들 새로운 시장에 진출할 수 있다. 인도 사람들은 영리하고 영어를 잘하고 이미 아프리카와 중동에 많이 나가 있기 때문에 네트워크 측면에서도 유리하다.”

인도에 진출한 한국 기업들 중에 실패하는 경우도 많은 것 같다. 가장 하기 쉬운 실수는 무엇인가?

“무엇보다도 시행착오를 감안하고 최소 3년은 기다린다는 생각으로 들어가야 한다. 인도에서 LG전자가 큰 성공을 거뒀을 때 현지 언론들이 ‘성공할 것을 예상했냐’고 많이 물었다. 그때마다 나는 거꾸로 답하곤 했다. 성공 안 할 이유를 생각해 본 적이 없다고. 다만 1등을 몇 년 안에 해야겠다는 생각은 하지 않았다. 내가 인도에서 경영을 할 때 가장 신경을 쓴 건 ‘trust & empowerment’였다. 믿는다는 것은 결국 기다리는 것이다. 그렇다고 무조건 믿어서만은 안 된다. 여기서 한국식의 철저한 관리경영이 빛을 발할 수 있다. 일하는 과정에서는 자유를 주되 그 결과(실적)에 대해서는 철저히 책임을 지게 하면 된다. 나 같은 경우에도 직원들에게 많은 권한위임을 했지만 그 결과로 나온 숫자에 대해서는 매우 냉정하게 했다. 또 한국 경영자들 중에는 부하 직원들을 잘 믿지 않는 이들이 있는 것 같다. 짧은 시간을 주고 ‘해병대 정신’으로 몰아붙이는 경우도 많은데 인도에서는 절대로 통하지 않는다. 인도 직원들이 느리다고 탓하기 전에 늦을 것을 미리 알고 접근하는 유연성이 필요하다. 가령 두 달 안에 끝내야 하는 프로젝트가 있다면 한 석 달 전에 미리 지시해놓고 기다리면 된다. 늦을 것을 미리 알고 접근하면 되지 않나. 지나치게 기대가 큰 것도 문제다. 자기는 100점짜리 CEO가 아니면서 부하 직원들에게 100점을 요구하면 안 된다. 70점을 요구한 뒤 71점을 해오는 직원들에게 잘했다고 칭찬해주면 좋은 자극이 돼 더욱 몰입해서 일한다.”

인도에서 성공하기 위한 차별화된 생산전략으로는 어떤 것들이 있는가?

“현지 공장으로 철저히 현지화해야 1등을 할 수 있다. 멀리 떨어져 있는 본사에서 기획한 제품이 인도에서 제대로 팔린다고 기대하는 것보다 현지에서 기획하고 현지 공장에서 생산한 제품이 더 잘 팔린다고 생각하는 것이 시장친화적 사고다. 물류 면에서도 현지 공급이 수입해서 쓰는 것보다 훨씬 편리하고 시장 상황에 맞춰 적기에 공급하는 것이 가능하다. LG 인도법인이 성공한 이유 중 하나가 철저한 현지화 전략 덕분이다. 현지 공장의 성공은 전적으로 부품업체의 현지화에 달려 있는데 현지에서 적합한 업체를 개발해 지원, 육성하는 노력을 해야 한다. 보통은 이런 업체를 쉽게 발견할 수 없어 본사에서 금형이나 부품을 가져와서 한다. 내가 처음에 인도에 갔을 때도 금형을 한국에서 가져오면 어떻겠냐는 의견이 있었지만 단호히 현지에서 만들겠다고 했고 3년의 시간을 들여 이를 추진했다. 현지에 연구개발 인력을 갖추고 있으면 현지 환경에 맞는 독특한 기능을 추가한 제품을 만들 수 있다. LG전자에도 좋은 사례가 있었다. 인도인들이 좋아하는 크리켓을 TV를 통해 즐길 수 있도록 게임을 개발했다. TV용 리모트 컨트롤만 갖고서는 안 되기 때문에 게임할 수 있는 조그셔틀도 함께 개발했다. 이와 함께 카 레이스 등 5가지 게임을 TV에 내장하는 빌트인식으로 추가했다. 이런 독특한 기능으로 현지의 좋은 반응을 얻게 됐고 이는 결국 시장 1위로 도약하는 발판이 됐다. TV 초기 화면에 나오는 운영 프로그램의 언어를 영어와 힌디어는 물론 지방언어인 벵글라, 마라티, 타밀로 된 것도 개발해 그 지역 고객으로부터 큰 호응을 얻었다. 이런 제품 개발을 한국 본사에 의뢰했다면 아마도 실현 불가능했을 것이다. 인도에 진출할 때 공장 건설도 현지 건설업체에 맡기는 것이 바람직하다. 지방 정부와의 문제, 지역 불순 세력과의 갈등, 인사 사고 등 민감한 사안을 처리해야 할 상황이 있는데 이때 현지 인도 업체가 문제를 해결할 수 있기 때문이다.”

향후 한국 기업이 인도에 진출 시 유망한 분야는 무엇인가?

“사실 한국에서 잘하고 있는 기업이라면 인도에 가면 무엇이든 성공할 수 있다고 생각한다. 물론 소비자들의 수준이 한국보다 30년은 뒤처져 있기 때문에 A급 기술을 갖고 간다고 해서 무조건 성공의 길이 열리는 것은 아니다. 앞서 설명한 ‘Reverse Innovation’의 관점이 필요하다. 연구개발과 품질관리 부서가 탄탄하다면 인도 현지 외주 업체를 통해 생산해 좋은 품질의 제품을 자사 브랜드로 마케팅할 수도 있다. 지난 30년간 한국에서 살아남은 중소기업이라면 동종 인도 업체보다 30% 높은 경쟁력을 가질 수 있다. 특히 요즘 전 세계적으로 이슈가 되고 있는 물 관련 사업은 인도에서 해볼 만한 것 같다. GE가 구상하고 추진하는 미래 사업을 주시할 필요가 있다. GE가 생각하는 미래 사업은 금융, 헬스케어, 보안, 깨끗한 물, 풍력·태양력 발전, 청정석탄 개발 등이다.”

효과적인 진출방법이 있나? 단독 또는 인도 업체와의 합작 가운데 어느 것이 좋은가?

“일반적으로 단독으로 하는 게 좋다. 백지 위에 새로운 그림을 그리는 것이 쉽지 있는 그림을 고치는 일은 상당히 어렵다. 그러나 자본에 문제가 있거나 잘 모르는 사업은 어쩔 수 없이 합작을 해야 한다. 일단 현지 기업과 합작을 한다면 역할을 분명하게 나눠 서로 관여하는 것을 최소화해야 성공한다. 많은 경우 잘해보겠다는 욕심으로 지나친 지원을 하는데 지나친 지원은 지나친 간섭으로 이어지고 결국 불화가 생겨 갈등이 커지면 실패하기 쉽다.”

다루기 힘든 인도 직원을 어떻게 관리해서 성과를 냈는가?

“나는 인도에서 13년, 이전에 중동의 두바이에서 보낸 3년, 중남미 파나마에서 6년간 인도 상인과 거래하면서 한번도 당해 본 일이 없다. 진실한 거래관계, 진솔한 인간관계로 인도 상인을 존경해왔다. ‘인도 사람은 다 어떻다’라고 하기보다는 좋은 사람, 믿을 만한 사람을 서로의 관계 속에서 만들어가는 것이 핵심이다. 또 현지 직원들과 자주 만남의 시간을 가졌다. LG 인도법인에 근무한 10년간 거의 빠짐없이 직원들과 토요일 점심 미팅을 가졌다. 피자를 함께 먹기 때문에 피자 미팅으로 불렀다. 20명 내외의 부서원과 관리자가 참석해 부서별로 돌아가면서 하다 보니 직원들은 대개 3∼4개월에 한 번씩 최고책임자인 나와 직접 이야기할 기회를 가졌다. 이 자리에서 좋은 제안도 나왔다. 한번은 사내 식당에서 나오는 음식의 질에 대해 물었더니 반응이 썩 좋지 않았다. 카레와 함께 먹는 빵인 난이 식어서 맛이 없다고 불평했다. 이 말을 듣고 즉시 보관대를 개조해서 빵이 뜨겁게 유지되도록 했다. 당연히 직원들은 좋아했다. 많은 한국인들은 자기가 고용하고 있는 인도인이 충실한 종으로 열심히 하기 바라지만 인도인들은 그렇게 일하기를 원하지 않는다. 인도의 노동시장은 한국보다 훨씬 개방적일뿐더러 기회도 많다. 인도 진출 초기 현지 직원들의 가장 큰 불만은 한국인들이 너무 쉽게, 빨리 화를 낸다는 것이었다. 나 같은 경우에는 다른 인도 회사가 인색한 해외 출장 기회를 현지 직원들에게 많이 제공했다. 직원들을 한국이나 중국, 인도네시아, 태국, 터키 등 먼저 생긴 공장이나 시장에 보내 스스로 배울 수 있도록 했다.”

인도에서 효과적인 마케팅 전략으로는 어떤 것들이 있는가.

“차별화를 만들어내는 것이 곧 마케팅이다. 특히 후발주자로 인도 같은 새로운 시장에 뛰어들 때는 남들이 하지 않은 마케팅 전략을 펼치면서 공격적으로 실행해야 한다. 인도에서는 발로 뛰는 마케팅(Foot Marketing)이 중요하다. 나는 인도에서 근무하면서 100개 이상의 도시를 방문했다. 가는 곳마다 고객의 독특한 요구사항을 들을 수 있었다. 인도의 먼 시골은 비행기가 없어 야간열차를 타고 밤새도록 가야 했는데 이런 시골에서는 LG 같은 큰 회사 책임자가 오는 것이 처음이라고 하는 곳이 대부분이었다. 방문 경험을 토대로 고객의 요구사항을 다시 검토해 상품을 만들고 마케팅 전략을 짰다. 발품을 팔아 인도 진출 첫해 1997년 9개 지사로 출발해 5∼6년 만에 인도 토종 기업보다 많은 판매망을 확보할 수 있었다. 경쟁자와 다른 길을 가는 마케팅도 효과적일 수 있다. 인도에 진출해서 처음 시도한 것이 에어컨을 일반 가전 소매상에서 TV와 함께 파는 일이었다. 전통적으로 에어컨은 전문점에서 판매하고 설치하는 특수 제품으로 간주됐다. 나는 그런 고정관념을 깨려고 했다. 그래서 일반 가전 유통을 통해 판매에 나섰고 단숨에 1등을 차지했다.”

인도의 카스트제도, 행정당국과 관련해서 경영상 리스크는 없는가?

“현재 인도에 카스트제도는 법률적으로 존재하지 않는다. 오히려 이전에 신분이 낮았던 카스트를 보호하기 위한 제도가 많다. 카스트제도가 회사 운영에까지 영향을 주는 경우는 없다. 직원을 새로 뽑을 때마다 사내에서 직원을 평가할 때 카스트가 문제되거나 화제가 된 일도 없다. 다만 그들 스스로 어떤 계층에 속해 있다는 등의 얘기들은 하는 것 같다. 현지 언론을 접해보면 아직 사회 곳곳에 카스트제도에서 비롯된 나쁜 관행이나 편견이 살아 있는 것 같긴 하다. 중국의 ‘관시’ 같은 것이 당연히 인도에도 있지만 중국보다는 적다고 생각한다. 제일 좋은 관시는 정정당당한 거래를 하는 것이다. 특히 세금 잘 내고 투명한 경영을 하는 것이 중요하다. 그런 것을 엉성하게 하면서 관시를 내세워 극복해보려고 하면 오히려 이용당할 수 있다. 환경 문제나 노조 문제 등에서 한국 기업들이 모범이 돼야 한다.”

신수정 기자 crystal@donga.com

김광로 전 LG전자 사장 

필자는 경기고, 서울대 법학과를 졸업한 후 1974년 LG그룹에 입사해 30여 년 동안 미국, 독일, 파나마, 두바이, 인도 등 해외영업을 담당했다. 1997년 LG전자 인도법인 설립 후 4년 만에 인도시장 점유율 1위 회사로 성장시켜 LG전자 인도신화의 주역이 됐다. LG전자 서남아지역 대표를 지냈고 2008년 LG전자 동남아지역 대표를 끝으로 고문으로 활동했다. 2008년 5월 인도 최대 가전업체인 비디오콘(Videocon)의 CEO로 영입됐고 2010년 3월 인도 신용평가사인 오니크라 부회장으로 자리를 옮긴 뒤 올해 초 은퇴했다. 저서로는 <세계경영 크레도> <인도경영 시크릿> 등이 있다.