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多품종 小규모 M&A 성공전략

로버트 T. 율레이너,앤드류 S. 웨스트 (Andrew S. West) | 6호 (2008년 4월 Issue 1)
로버트 T. 율레이너, 앤드류 S. 웨스트 맥킨지 파트너

기업의 인수합병(M&A) 양상이 달라지고 있다. 성장 전략의 일환으로 접근하면서 M&A 규모는 작아지고 거래는 활발해졌다. 얼마 전까지만 해도 M&A 전문가들이 성사시키는 거래 건수는 한 해에 3
4개에 그쳤고, 주요 관심사도 덩치 불리기를 통한 업계 구조 재편 및 원가절감 효과에 있었다. 하지만 이제는 1020개의 소규모 M&A를 동시 다발적으로 추진하는 경영자들이 많아졌다. 이들은 상호 보완적인 여러 건의 M&A를 동시에 추진해 성장을 위한 하나의 전략적 발판을 구축하려고 한다. 예를 들어 일련의 소규모 사업체들을 인수해 단일 조직으로 통합한 뒤 단순히 각 부분을 합친 것보다 더 큰 효과를 창출할 수 있는 성장 잠재력을 확보하는 식이다.
기본적으로 다른 성격의 M&A를 여러 건 동시에 추진할 경우 프로세스 최적화에 난항을 겪게 된다. 생산성도 떨어지기 마련이다. 맥킨지 조사에 따르면 많은 기업들이 동시다발적으로 여러 건의 M&A를 진행할 만한 여력이 충분치 않으며, 프로세스 운영이 미숙할 경우 오히려 성장 잠재력이 더 떨어지는 것으로 나타났다. 실제로 M&A의 포커스가 명확하지 않고, 의사결정이 분명하지 않으며 인수 대상 기업에 대한 물색 과정이 수동적으로 진행되는 사례는 허다하다. M&A 착수부터 종료 시점까지 효율적인 프로세스를 구축하지 않으면 예상한 속도로 거래를 성사시키는 게 불가능하다.
 
이런 환경 변화는 M&A 역량이 뛰어난 기업에도 예외 없이 적용된다. 맥킨지 조사 결과 M&A에 성공한 기업들은 이 같은 새로운 환경에 대응하고 인수합병의 효과를 극대화하기 위해 몇 가지 원칙을 준수하고 있는 것으로 나타났다. 원칙에는 모든 M&A 거래를 전사적인 전략에 명확히 부합하는 방향으로 추진한다거나, 거래 유형별 근본적 차이점을 감안해 각 요건에 알맞은 적절한 프로세스를 수립한다는 내용 등이 포함돼 있다. 그 원칙을 다음에서 소개한다.
 
전략적 성과에 주력하라
모든 M&A 거래는 전사적인 전략에 부합해야 한다. 이는 효과적으로 M&A를 추진하는 데 가장 기본적인 원칙이다. 하지만 동시에 가장 자주 간과하는 요소이기도 하다. 조사 결과 많은 기업은 개별 M&A 거래가 전략적 방향과 구체적 혹은 정량화할 수 있는 연관성이 없어도 총론적으로 관련이 있다면 M&A 전략을 제대로 추진하고 있다고 여겼다.
 
하지만 이는 성공적인 M&A를 담보하기에 충분치 않다. M&A를 추진하기에 앞서 해당 거래가 기업의 성장 전략을 어떻게 증진시키는 지에 대해 몇 가지 M&A 테마를 통해 명확히 제시할 수 있어야 한다. 예를 들어 시장 점유율 증대, 업계 내 선도적 입지 확보 등과 같이 분명한 전략적 목표 실현의 일환으로 해당 거래를 설명할 수 있어야 하는 것이다. 목표가 공격적이고 명확할수록 기업들은 M&A 재료를 발굴하는 데 적극성을 띈다. 이는 또한 여러 건의 M&A를 통해 성장에 필요한 규모 확장 및 당위성 확보, 가치평가 접근법의 확립에도 도움이 된다. 경영진은 또 중소업체 지분 공개(carve-outs) 기업 매수자를 적극적으로 찾고 있는 대규모 공기업 등의 다양한 M&A 재료를 발굴하고 평가하는 데 충분한 인력을 확보하고 있는지 자문해봐야 한다.
 
많은 M&A 거래가 소기의 성과에 미치지 못하는 이유는 거래 유형을 막론하고 획일적인 접근법을 적용하고 있기 때문이다. 예를 들어 비영업 부문의 비용 시너지 창출을 목적으로 한 인수합병과 영업력 증대를 위한 M&A에 동일한 접근법을 적용하는 식이다.
 

 
M&A의 주 목적이 수익 증대나 신규 역량 구축인 경우 인수 대상 기업 발굴, 가치평가, 실사 및 통합에 전혀 다른 접근법이 필요하다. 따라서 관리자들은 해당 거래의 목적이 단기적 비용 시너지 창출인지 장기적 수익 성장인지 먼저 명확히 이해해야 한다.(그림 1) 또 실행 방법을 잘 알고 있는 M&A 거래 가운데 어떤 유형의 거래가 적합한지 특정 거래가 기업의 전통적 가치 혹은 경험에 위배되지 않는지도 분석해야 한다.
성공적으로 M&A를 수행하는 기업들은 거래 유형에 따라 다른 접근을 했다. IBM의 예를 들어보자. 지난 6년 동안 IBM은 50개의 소프트웨어 업체를 인수했다. 이들 중 20%는 해당 부문의 시장 선도업체들이었다. IBM은 신규 또는 관련 시장으로 확장한다는 소프트웨어 전략 하에 고가치, 고성장 부문 기업들을 대상으로 다양한 유형의 M&A 거래를 추진했다. 또 필요 역량 구축을 가속화하기 위해 기술 인수도 병행했다. M&A 거래의 추진하는 팀들은 포괄적으로 소프트웨어 부문 전략을 검토하고 차이점을 분석해 언제 M&A가 필요하며 언제 대상 기업을 파악하고 어떤 건을 실행해야 하는지 등을 결정해야 한다.
 
IBM은 M&A를 통해 성장 전략 실행에 필요한 방법과 기술, 자원을 구축해 오면서 서로 다른 유형의 M&A에 맞춰 이를 재편할 수 있는 역량을 확보했다. 여기에는 상당한 자금과 인력 및 시간이 소요됐다. 2007년 IBM의 소프트웨어 그룹 내에서 동시다발적으로 성사시킨 인수건만 해도 무려 18건에 이른다. 각 거래 별로 구성된 전담팀과 별도로 다양한 분야 및 지역 전문가 100여명 이상이 동원됐다. 20022005년 성사된 5억 달러 미만의 인수 거래 39건을 통해 IBM은 2년 만에 직접 매출이 두 배로 뛰었다.
 
조직 및 프로세스
기업 인수 작업이 늘어나고, 속도를 더해가면서 직면하는 가장 큰 어려움은 바로 적합한 인재를 확보해 최적의 규모로 M&A에 투입하는 것이다. 이것이 제대로 되지 않을 경우, 투자해야 할 곳에는 제대로 투자하지 않은 채 엉뚱한 자산을 인수한다든지 거래 및 통합 작업 관리가 부실해지는 등의 결과를 초래할 수 있다. 따라서 공격적인 M&A 의제를 수립하기에 앞서 조직의 기술과 역량 구축을 위한 투자가 선행돼야 한다.
 
고위 경영진의 지원
고위 경영진들은 싼 가격에 매물로 나온 M&A 재료나 신제품 출시 가능성 등에 집착하기 쉽다. 이럴 경우 재무적인 요소 이상의 것을 보지 못하거나 통합을 위해 필요한 지원을 제대로 하지 못하는 결과를 낳는다. M&A를 생산적으로 수행하는 기업의 CEO와 고위 경영진들은 인수합병을 전사적 전략의 핵심으로 간주한다. GE의 경우 CEO는 모든 사업부에 각 M&A 거래에 대한 검토 보고서를 제출하도록 지시한다. 보고서에는 재무적 정당성뿐 아니라 조직 전반 차원에서의 당위성 및 통합의 필요성에 대한 내용이 구체적으로 제시돼야 한다. 그러면 부사장급의 고위 임원은 프로세스의 각 단계별로 해당 사업부를 코치한다. 거래 체결 이전 단계의 프로세스가 매우 엄격한 데다 피인수 기업의 통합을 위해 조직 차원에서 해야 할 일도 명확히 제시된다. 이 때문에 거래가 성사된 뒤에 필요한 경영진의 역할도 분명해진다.
M&A를 추진하는 데 있어 경영진이 직면하는 공통적인 어려움은 M&A 착수부터 종결, 즉 통합 시점까지 계속해서 관여하며 성공에 대한 책임을 지는 것이다. 통상 경영진은 M&A 재료의 발굴 및 조건의 타당성 여부를 확인한 뒤 일단 의향서가 체결되면 추후 통합 작업은 다른 누군가에게 맡겨 버린 채 또 다른 M&A건으로 관심을 돌리는 경향이 짙다. 그러나 프로세스와 결과를 모두 개선하기 위해서는 경영진들은 거래 책임자(deal owner) 뿐만 아니라 통합 관리자(integration manager) 등 핵심 운영자들의 선임에 더욱 주의를 기울여야 한다. 물론 규모가 작은 거래에서는 한 사람이 통합 관리자와 거래 책임자라는 상호 보완적인 두 역할을 겸임할 수 있다.
 
거래 책임자(Deal owner) 

딜 오너는 특정 인수 건에 대해 대상 기업 발굴부터 조직 통합단계까지 전반적으로 책임을 지는 역량 있는 고위 관리자 혹은 경영진을 지칭한다. 성공적인 인수기업들은 보통 피인수 기업과 협상에 대한 승인의 전제조건으로 프로세스 초기 단계에 거래 책임자를 지정한다. 거래 책임자는 거래의 유형에 따라 비즈니스 개발 팀이나 일선 조직 구성원 중 한 명이 풀타임 혹은 파트타임으로 맡을 수 있다. 신규 사업부나 지역의 성장 발판으로 간주될 만한 대규모 M&A 건에서는 인수 작업 완료 후에도 해당 사업을 계속 지휘할 만한 부사장급이 최적의 책임 거래자로 활동할 수 있다. 특정 기술의 인수가 주 목적인 작은 규모의 M&A 거래에서는 해당 R&D 분야의 이사 또는 비즈니스 개발 조직의 한 사람이 거래 책임자를 맡을 수 있다.
통합 관리자(Integration manager)
통합 관리자는 거래 책임자를 지원하는 일종의 참모 격이다. 실제에 비해 중요성이 가장 많이 간과되고, 적합한 인재를 제대로 확보하지 못하는 역할이기도 하다. 통합 관리자는 M&A 거래 프로세스 초기에는 관여하지 않는 게 일반적이다. 또한 의사를 결정하고, 조직 내 인력들과 같이 일하고, 복잡한 상황을 독립적으로 관리하는 능력을 갖춘 일반 관리자로서가 아니라 프로세스 관리자로서의 역량을 기준으로 뽑힌다.
 
하지만 맥킨지 분석에 따르면 통합 관리자는 피인수 대상 기업을 발굴하는 즉시, 그리고 해당 기업에 대한 실사평가나 협상이 시작되기 전에 개입해야 한다. 이들은 착수에서 종료시점까지 합병 관리 프로세스의 전 단계를 추진하고 해당 M&A 거래의 전략적 당위성 확보해야 하며, 실사뿐만 아니라 계획 수립과 통합 작업 이행에도 정보를 제공할 수 있어야 한다. 예를 들어 IBM의 마이크로뮤스(Micromuse) 인수 당시 부사장급 임원이 통합 책임을 맡았다. 이 임원은 실사가 시작되기 훨씬 전부터 프로세스에 개입해 거래 성사 후 2년까지 계속해서 관여했다. IBM 관리자들은 통합 담당 임원의 강력한 리더십 덕분에 성과가 높았다고 설명한다.
 
전문 통합 관리 기능의 규모 산정 M&A가 빈번하지 않은 기업은 직능 및 업무별 전문가를 활용해 실사를 수행하고, 특정 거래를 중심으로 통합 팀을 구축할 수 있다. 그러나 좀더 야심차게 M&A를 추진할 경우에는 피인수 대상 기업 물색 및 검토, 초기 및 최종 실사 수행, 거래 체결 및 통합 추진 등 상당히 많은 업무가 수반되기 마련이다. 여기엔 일반 기업 규모에 버금갈 만한 역량 및 프로세스가 필요하다. 맥킨지 분석에 따르면 M&A가 활발한 기업들은 실제 필요한 자원의 규모가 상당히 큰 것으로 나타났다.(그림 2) 연간 10건의 M&A 거래를 성사시키기 위해서는 약 100여 개의 후보 기업을 발굴해야 하며, 이 가운데 40여 개 업체에 대해 실사를 진행해 최종적으로 10개의 피인수 기업을 확정해야 한다. 이는 많은 후보 기업 중 옥석을 가려낼 수 있는 판별 능력 및 동시에 34개의 데이터 룸과 여러 건의 통합 노력을 병행할 수 있는 역량을 필요로 한다. 따라서 인력 확보를 위한 투자가 미흡하고 효과적이지 않을 경우 성공하기는 어렵다.
 
엄격한 단계별(Stage Gate) 프로세스
다수의 M&A 거래를 추진하는 기업은 명확하게 정의한 단계별(Stage gate) 접근법을 통해 의사결정을 하고 결정된 사안을 관리할 필요가 있다. 그러나 많은 회사들은 이러한 프로세스를 명확히 정의하지 못하고 있으며, 프로세스가 있다고 해도 병목현상으로 제 기능을 발휘하지 못하고 있다. 그 결과 인수 대상 기업이 흥미를 잃고 경쟁 입찰로 선회함으로써 좋은 M&A 재료를 놓칠 가능성이 있다. 또조직 통합 후에 대한 피인수 기업 경영진의 우려가 커지면서 이미 체결된 거래조차 시작부터 삐걱거릴 수 있다.
 
효과적인 단계별 시스템은 3단계로 이뤄진다. <전략 승인 단계>에서 비즈니스 개발팀(사업부 및 전사 개발팀으로부터 한 두 명의 구성원을 포함할 수 있음)은 인수 대상 기업을 평가해 자사의 성장에 대한 기여 가능성, 가치, 다른 기업과 비교한 매력도 등을 평가한다. 이 단계에서도 해당 팀은 실사의 주요 목적 및 통합에 따른 이슈를 논의해야 한다. 그 후 팀원 중 일부는 프로세스를 추진하며 거래 책임자를 포함한 주요 역할을 정해야 한다. 이때 중대한 의사결정은 인수 대상 기업이 자사의 전사적 전략에 부합하는가, 인수 기업의 강력한 지원이 확보되었는가, 통합 가능한가 등에서 이뤄져야 한다.
 
<협상 승인 단계>에서는 가격 책정 원칙에 위배되지 않는 가격 범위를 결정한다. 제한된 데이터의 교환 및 피인수 기업과의 초기 경영논의 등의 초기 실사 결과는 전사적인 기능에서 검토된 통합 이슈만큼 매우 중요하다. 피인수 기업을 사업 계획에 편입시키기 위한 비전 및 명확한 운영 프로그램, 핵심 시너지에 대한 이해는 거래 규모나 유형과 상관없이 매우 중요하다. 협상 승인 단계를 통해 팀은 구속력을 가지지 않는 조건서나 의향서, 그리고 협상 로드맵, 확정 실사, 종결 프로세스를 수립할 수 있다.
<거래 승인 단계>에서 이사회는 최종 합의서를 승인한다. 프로세스가 잘 실행될 경우 이 단계는 협상승인 단계와 유사하다. 새로운 전략 이슈의 제기나 가치평가에 대한 협상, 통합 이후의 전망, 리스크 추정 방안에 대한 토의보다는 핵심 질문에 대한 답을 도출하는 데 주력해야 하기 때문이다.
 
각 단계는 거래의 유형에 맞춰 이뤄져야 한다. 소규모 R&D 거래에서는 이사회의 상세한 승인 프로세스 대신 사업부 혹은 제품 부서의 승인이면 충분하다. 규제 측면에서 상당히 정밀한 조사가 필요한 대규모 거래는 M&A 추진에 앞서 먼저 상세한 승인 기준에 부합해야 한다. 기업이 추진하고자 하는 거래의 유형과 이를 관리하는 방법을 미리 결정하면 거래에 따른 기회와 리스크를 분명히 파악할 수 있으며 또한 더 적은 시간과 노력으로 더 많은 거래를 성사시키는 역량도 키울 수 있다.
기업의 M&A가 활성화되고 복잡다단해지면서 이제 기업은 더욱 다양해진 거래 유형에 대응할 수 있도록 다채로운 프로세스와 조직적 역량으로 무장할 필요가 있다.
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