스위스 국제경영개발원(IMD)11International Institute of Management Development닫기의 필 로젠바이그 교수에게 한 경영진이 질문했다. 일생을 최첨단 전략 수립 연구에 바친 로젠바이그 교수의 답변은 뜻밖이었다. “실례지만, 질문 자체가 잘못됐다고 봅니다. 새로운 것은 언제나 등장하게 마련이지만, 대부분 그리 유용하지 않습니다. 따라서 새롭게 뜨고 있는 것에 연연하기보단 이미 알고 있는 내용들의 유효성을 철저히 검증하고 이를 제대로 실행하는 것이 더 중요하지 않을까요?”
우리가 처한 전략 수립의 현실을 곰곰이 살펴보자. 훌륭한 전략 수립을 위한 기본 원칙은 명확하지 않은 경우가 많다. 그 이유는 무엇일까? 우선, 새로운 것을 끊임없이 추구하는 경향 때문일 수 있다. 경쟁 우위의 비결을 보장하는 수많은 프레임워크들이 등장하고 축적되는 과정에서 형성된 분야로서는 어쩌면 당연하기도 하다.22독립된 분야로서 전략의 탄생 및 성장에 대한 상세한 스토리는 Walter Kiechel, The Lords of Strategy, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2010을 참조할 것닫기또 다른 이유는 방대한 데이터와 분석, 문서들이 끊임없이 쏟아져 나온다는 데 있다. 그 속에서 날카로운 통찰을 도출하기보다 오히려 길을 잃게 되는 경우가 더 많기 때문이다.
결국, 전략이란 절차의 실행 혹은 일련의 프레임워크라기보다 일종의 사고 방식에 해당한다. 이에 따라 맥킨지는 이런 사고를 촉진하고 그에 수반되는 대화를 활성화하기 위해 경영진들이 자체적으로 전략의 유효성과 경쟁력을 진단할 수 있는 검증 툴을 개발했다. 단, 전략 수립을 위한 프레임워크, 툴 및 접근법이 아닌 전략 자체(즉, 전략 수립 프로세스의 결과)를 검증하는 데 그 초점을 두었다. 그 이유는 다음의 두 가지로 요약된다. 첫째, 기업들의 전략 수립 방식은 매우 다양하며 조직, 인력 및 시장의 특성에 따라 서로 다른 양상으로 전개된다. 둘째, 많은 전략들은 의도적 수립 프로세스의 결과라기보다 시간이 흐르면서 자연스럽게 등장하는 경우가 많다.33전략이 계획의 결과이기보다 자연스럽게 등장한다는 고전적인 주장은 Henry Mintzberg, “Crafting strategy”를 참조. Harvard Business Review, 1987, 7-8월호 Volume 65, Number 4, pp. 66–75닫기맥킨지가 고안한 전략 검증 기준은 10가지다. 이 10개의 중요도가 모두 동일한 것은 아니다. 그 중 첫 번째 기준인 ‘시장을 앞서 갈 수 있는 전략인가’는 나머지 9개 기준들을 모두 관통하는 포괄적 내용을 담고 있다. 반면 나머지 9개의 경우 제 1기준인 ‘시장을 앞서 가는 전략’의 개별 구성요소에 해당한다. 물론 성공적 전략들이 모두 이 9개 기준을 빠짐없이 충족시키는 것은 아니다. 이 글에서 소개할 10대 전략검증의 기준은 전략의 3C 혹은 5대 요인보다 더 복잡하게 들릴 수도 있다.44전략의 3C 및 5대 요인은 전략 프레임워크의 핵심요소임. 3C(competitors, customers, and company; 경쟁사, 고객, 자사)는 은퇴한 전 McKinsey 파트너 Kenichi Ohmae가 The Mind of the Strategist (McGraw-Hill, 1982)에서 정립함. 5대 요인(진입장벽, 구매자 파워, 공급자 파워, 대체품의 위협 및 경쟁 정도)는 Harvard Business School의 Michael Porter교수가 Competitive Strategy (Free Press, 1998)에서 고안함.닫기그러나 전략 수정이 필요한 부분을 더욱 명확히 파악하고 더욱 심도 있는 전략 논의를 충분히 전개하기 위해서는 보다 상세한 수준의 철저한 검증작업이 필수적이다.
그러나 그 중요성에도 이러한 논의들은 간헐적으로 상호 연계성 없이 주먹구구식으로 전개되는 경우가 많다. 이는 맥킨지가 지난 2년간 전 세계 700명 이상의 고위 전략 담당자를 대상으로 실시한 워크숍을 통해 확인할 수 있었다. 또 최근 맥킨지 쿼털리가 전 세계 경영진 2135명을 대상으로 실시한 설문조사 결과, 이 중 3개가 넘는 검증기준을 통과한 기업은 극소수인 것으로 집계됐다. 현재 및 과거 전략부문에 종사한 경력을 지닌 다양한 전략 담당자들을 대상으로 한 연구 결과인 ‘4명의 고위경영진으로부터 듣는 전략검증 방안(How we do it: Strategic tests from four senior executives·mckinseyquarterly.com)’은 최고의 전략가들이 매우 본능적으로 실천하고 있는 관행들을 공식화해서 정리하는 데 이러한 기준이 매우 유용함을 시사하고 있다.
훌륭한 전략을 검증하기 위한 기준은 그 자체로 불변의 속성을 지닌다. 그러나 전략 검증 역량의 경우 특히 현재 상황에서 더욱 큰 적시성을 요구한다. 2008년의 금융위기 및 뒤 이은 경기침체로 기업들의 일부 전략은 유효성을 상실하고 그 약점을 드러냈다. 이에 따라 많은 기업들은 호황기에 미뤄두었던 중대한 선택과 포기의 기로에 다시 놓이게 됐다. 이와 함께 계획수립 사이클 단축 및 전략적 의사결정의 분산화 추세는 공통된 검증기준이 유용하다는 점을 나타내고 있다.55현 환경 하에서의 전략 수립에 관한 더욱 상세한 내용은 Lowell Bryan, “Dynamic management: Better decisions in uncertain times”(mckinseyquarterly.com, 2009년 12월호) 및 “Navigating the new normal: A conversation with four chief strategy officers”(mckinseyquarterly.com, 2009년 12월호)를 참조.닫기이 모든 요소들은 지금이야말로 전략 검증의 적시임을 시사하고 있다.
Test 1
시장을 이길 수 있는 전략인가?
모든 기업들은 고객, 공급업체, 경쟁업체, 대체업체 및 잠재적 신규 진입업체들로 둘러싸인 시장에서 사업을 영위한다. 이들이 각기 입지를 확장하며 압박해 올수록 자사의 수익은 잠식될 수밖에 없다. 따라서 속수무책으로 이런 공격을 허용하면, 매출 수입과 자본 비용 간의 차이, 즉 흑자폭은 걷잡을 수 없이 줄어들어 결국 0에 근접하게 된다.
플러스 수익을 실현해 지속적으로 유지해서 시장을 앞서가기 위해서는, 시장주체들의 압박을 제동하거나 적어도 둔화시킬 수 있는 요소를 갖고 있어야 한다. 이런 요소 중 기업이 제어할 수 있는 대표적인 게 바로 경쟁우위다. 경쟁우위는 그 정의상 희소성 및 일시적인 속성을 가진다. 뒤쫓던 후발업체들이 선두업체에 필적하는 수준에 오르고, 부진한 업체들은 퇴출 혹은 대대적 구조조정을 거치면서 결국 시장은 평균 실적으로 수렴된다. 또 각 업체들이 타 업체들의 행보에 대응하고 타 업체 사례로부터의 시사점을 도출해 자사에 적용하면서 한때 베스트 프랙티스로 각광받던 획기적 관행들은 더 이상 시장을 앞서가는 전략이 아닌 일반화된 관행이 되고 만다. 훌륭한 전략들은 직접적 경쟁업체, 잠재적 대체업체 및 잠재적 신규업체들과의 차별화를 강조한다.
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