수행성과(performance)는 모든 조직의 궁극적이면서 단·장기적 방향의 핵심 가치다. 많은 기업들이 수행성과 향상을 위한 해결책들을 고민한다. 이에 대한 대안으로 여러 가지 방법론도 제시되고 있다. 이중 수행공학(HPT·Human Performance Technology)은 인적자원(HR) 분야에서 수행성과 향상을 위한 프로세스이자 수행성과 컨설팅(performance consulting)의 방법론으로 주로 활용되는 접근법이다. 조직 내 구성원들의 수행 상에 나타난 문제나 기회를 진단하고 탐색해 이를 해결하거나 개발하는 체계적이고 종합적인 방법론이다. 특히 수행공학은 변화의 중심에 인간이 있으며 수행 변화가 실행되고 유지되기 위한 환경 조성이 함께 이뤄져야 한다는 점을 강조한다. 예를 들어, 매일 밤 충치 예방을 위해 양치질을 한다고 하자. ‘충치 발생 0%’나 충치를 없애는 것이 바라는 수준의 성과다. 하지만 매일 밤 양치질을 한다고 해서 반드시 목표를 달성할 수 있는 것은 아니다. 먼저 명확한 수행성과 목표와 측정치를 설정하는 일이 중요하다. 개인, 팀, 조직 그리고 사회나 국가차원에 이르는 수행성과의 연결 고리, 시스템 간의 연계, 수행자뿐만 아니라 수행 환경을 아우르는 전반적이면서도 체계적인 계획 하에 변화가 설계되고 실행돼야 한다.
1. 수행성과 컨설팅의 기본 원리
HPT의 핵심 특징은 체계적(systematic)이고 체제적(systemic)이라는 점이다. 인간 수행자와 시스템의 가치인 수행성과에 초점을 두고 있으며 과학적 이론에 근거한 경험적인 적용을 통해 대안을 검증해 나간다는 것이다. HPT 또는 수행성과 컨설팅은 △수행성과 분석 △원인 분석 △적절한 해결책 설계 및 개발 △실행에 따른 변화관리 △평가로 이뤄져있다.(그림1) 대표적인 수행공학자인 럼러(Rummler)는 수행성과분석(performance analysis)을 ‘해부학’에 비유하기도 했다. 인간의 신체에 많은 기관들이 유기적으로 연결돼 있는데 건강한 신체와 정신의 상태를 정확히 규정하고 현재 그 사람의 상태를 진단해 건강을 위한 다양한 처치들을 해나가는 일과 같다는 것이다.
수행성과 컨설팅을 위해서는 조직, 프로세스, 개인이나 팀 수준별 결과지표와 목표 및 현재 수준에 대한 수치를 명확하게 파악해야 한다. 이 과정이 수행성과 향상을 위한 컨설팅 활동의 핵심이다. 그런 다음 수행성과 분석의 결과에 따라 목표 대비 현재 수행성과 수준의 차이를 찾아내고 원인을 분석해야 한다. 어떤 조직이든지 조직은 하나의 유기체로서 상호 연결돼 있다. 부분의 변화는 다른 부분에 영향을 미치며 상황에 적응해 나가는 체제(system)다. 무엇보다 중요한 것이 부분적 처치가 아니라 체제적 사고에 따라 전체의 체제 속에서 최적의 변화 활동을 설계하고 개발해 실행하는 것이 필수적이다.
원인분석(cause analysis)은 수행성과의 차이를 발생시킨 근본적 요인들을 탐색하고 우선적 처치가 필요한 요인을 골라내는 과정이다. HPT의 아버지로 불리는 길버트(Gilbert)는 행동주의에 기반해 최적화되지 못한 수행성과 상의 차이 발생 원인을 6가지 개인(수행자) 및 환경(업무수행환경)과 관련된 요인들로 분류한 ‘행동공학모형(BEM·Behavior Engineering Model)’을 제시한 바 있다. 환경적 차원에서는 정보, 도구 및 동기부여 관련 요인들을, 개인의 행동 측면에서는 지식, 능력 및 동기수준을 바람직한 수행성과를 막는 주요 원인들로 언급했다.
럼러는 수행 차이는 하나의 원인이 아닌 다양한 원인들의 영향에 의해 발생한다고 주장한다. 많은 수행공학자들의 연구 결과 수행자의 행동이 바뀌어도 환경이 지원해 주지 못하거나 그 행동을 보일 기회가 부여되지 않으면 변화는 수행성과로 이어지지 않는다는 점이 확인됐다. 따라서 수행성과 및 원인분석 결과에 따라 비용 효과적이면서 효율적인 해결책들을 설계하고 개발해야 한다. 복수의 해결책들이 각각의 효과뿐 아니라 서로 간의 상호작용 효과를 낼 수 있도록 설계·개발해야 한다는 뜻이다. 워킨스(Watkins)는 해결책을 설계할 때 수행성과 피라미드에 따라 각각의 해결책들이 수행성과에 미치는 기여 요인을 분류하고 이 요인들이 어떤 수행성과 목표와 연결되는지를 분석하는 지도를 그려보라고 제안한다. 해결책을 개발하고 실행하기 전에 설계와 수행성과와의 연계성을 분석하는 데 많은 노력과 시간을 투입할 필요가 있다는 것이다.
해결책이 선정되면 비용 대비 효과에 따라 이를 개발·적용해 나가야 한다. 해결책 실행은 프로젝트 관리, 변화관리 활동을 포함한다. 이 활동들을 제대로 수용하지 못하면 수행성과 컨설팅은 성공할 수 없다. 수행공학 접근법의 초기 단계인 수행성과 분석 단계에서 수행성과 시스템 내의 가능한 한 많은 수행자들이나 리더들과 접촉할 수 있는 기회를 갖고 각 단계가 진행될 때마다 의사결정자들과 논의와 합의과정을 거치는 것이 해결 방안이 될 수 있다. 조직 내부 컨설턴트가 지속적인 변화 및 지원 활동을 해나가면서 주기적으로 실행에 따른 수행성과를 평가해야 한다는 것이다.
마지막 단계인 수행성과에 대한 평가는 로스웰(Rothwell)이 커크패트릭(Kirkpatrick)의 4수준 모형에 제시된 평가 준거를 수행공학 접근에 적용한 틀과 개인 및 조직뿐 아니라 최종적으로 영향을 받게 되는 외부 고객, 사회에 미치는 효과에 대한 수행성과 수준까지를 평가해야 한다는 코프만(Kaufman)의 조직요소모형을 사용할 수 있다.
