Harvard Management Update

제 기능 못하는 팀? 신속히 바로잡아라 外

65호 (2010년 9월 Issue 2)

완벽한 팀이란 존재하지 않는다. 어떤 팀이라도 실수를 할 수 있는 인간으로 구성돼 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고 대부분의 팀은 업무를 잘 수행해낸다. 그러나 결함이 너무 두드러져서 업무를 제대로 수행하지 못하고 수많은 문제점을 초래하는 팀도 있다. 글로벌 시대에 조직이 모든 자원을 총동원해 최대의 가치를 만들어내기 위해서는 제 기능을 하지 못하는 팀을 신속히 바로잡아야 한다.
 
제 기능을 하지 못하는 팀은 주로 다음의 문제점을 안고 있다. 첫째, 개인주의자들로 구성되어 있다. 팀원 모두가 자기 자신, 자신이 속한 부서, 자신의 업무가 가장 중요하다고 생각한다. 권력을 얻으려 술수를 쓰고 소극적 저항이 난무한다. 둘째, 파벌이 존재한다. 팀원들은 팀 자체가 아니라 자신이 속한 파벌에 충성한다. 셋째, 갈등을 회피한다. 모두가 팀원으로서 서로 잘 지내는 데만 신경 쓴다. 창조나 혁신이 부재하고 현실 안주에 만족한다. 넷째, 우유부단하다. 쳇바퀴 식 토론이 계속된다. 두 걸음 앞으로 나아가야 할 때 한걸음 반을 후퇴한다.
 
팀이 제 기능을 못하는 건 팀원 간의 신뢰가 부족하거나, 생산적인 갈등이 이뤄지지 않고 있거나, 팀의 목적을 명확히 정의하지 못했기 때문이다. 보통 하나의 문제가 다음 문제를 야기하기 때문에, 제 기능을 하지 못하는 대부분의 팀은 이 3가지 중 하나 이상의 문제점을 안고 있다. 당신이 프로젝트 팀이나 특정 부서를 맡게 됐다면, 이 글에서 제안하는 조언을 참조하라. 팀의 문제점이 무엇인지를 파악하고 이를 치유하는 방법을 알 수 있다.
 
신뢰
미 캘리포니아 주 라파이에트에 위치한 경영컨설팅 회사 테이블 그룹의 창립자인 패트릭 렌시오니는 신뢰 부족을 팀이 제 기능을 하지 못하는 가장 큰 이유로 들고 있다. 개인주의가 팽배한 팀은 서로 간에 믿음이 없기 때문에 성과를 공유하려 하지 않는다. 타협하거나 성과를 공유하면 자신의 영향력이 약화될까 두려워 스스로의 이익을 위해서만 일을 한다.
 
파벌이 존재하는 팀도 이와 유사한 현상이 나타난다. 다만 한가지 다른 건 개인이 아닌 파벌들 간에 성과를 독차지하려 경쟁한다는 점이다. 팀원들이 서로를 믿지 못하면 공개적 이견(open disagreement)을 회피한다. 결국 올바른 결정을 하지 못하거나 심지어는 아무런 결정도 내리지 못할 수 있다. 나아가 의견 대립에 대한 건강한 토론을 하지 못하기 때문에 유대관계 형성에도 악영향을 끼친다. 렌시오니는 “훌륭한 팀에는 항상 의견 대립이 존재한다. 잘된 결혼과 마찬가지로 논쟁은 팀원들의 관계를 더욱 견고하게 한다”고 말한다.
 
팀원 간의 신뢰를 구축하기 위해서는 그들이 서로에 대해 인간적으로 알 수 있는 기회를 만들어줘야 한다. 점심을 같이 하게 하거나 30분 정도 대화의 시간을 만들어주는 게 좋다. 적절하다고 생각하면 팀 회의에서 팀원들이 자신이 살아온 과정, 가족, 취미, 여행 경험 등을 말하게 하는 것도 좋은 방법이다. 이는 놀라운 효과를 가져온다. 사소한 대화는 팀원들이 서로의 행동을 더 잘 이해하고 서로를 인정할 수 있게 하는 강력한 수단이다.
 
프로젝트 팀이 아닌 매일을 함께 일하는 부서에도 이 방법은 효과적이다. 한번은 렌시오니가 한 기업을 상대로 컨설팅을 한 적이 있었다. 이 기업의 재무팀장은 인색하기로 소문이 나 있었다. 예산을 잘 승인해주지 않아 팀 내 불만이 많았다. 렌시오니는 직원 간 대화의 장을 만들었고, 여기서 재무팀장은 자신의 어린 시절 얘기를 들려주었다. 그는 물도 제대로 쓸 수 없는 가난한 가정에서 자랐다며 그 경험 때문에 평생 과용을 하지 않겠다는 결심을 했다고 말했다. 이 얘기를 들은 동료들은 결국 재무팀장의 엄격한 비용 관리가 회사를 위한 보호 조치라는 점을 이해하기 시작했다. 재무팀장 또한 합리적인 승인 절차를 만드는 데 더욱 노력했다.
 
결속력
대다수 기업의 직원 개개인은 5년 전보다 훨씬 많은 팀들에 속해있다. 때문에 팀 결속력 문제도 그만큼 더 중요해지고 있다. 미국 노스캐롤라이나 주 그린스버러에 소재한 창조적 리더십 센터(Center for Creative Leadership)에서 글로벌포트폴리오를 담당하고 있는 케이트 비티는 “직원들이 너무 다양한 업무를 하고 있기 때문에 그들이 팀에 헌신하기가 쉽지 않고, 팀 리더가 강력한 팀 정체성을 확립하기는 더욱 어렵다”고 말한다.
 
팀 결속력을 구축하기 위해서는 우선 팀원 간 유대 관계를 강화해야 한다. 한 가지 방법은 팀원들을 상대로 MBTI(Myers Briggs Type Indicator) 같은 성격유형검사를 실시하고, 결과를 함께 공유하도록 하는 것이다. 이를 통해 팀원들은 상호간에 신뢰를 쌓을 수 있을 뿐 아니라 서로에 대해 더 깊이 이해하고, 상호간의 결속력도 강해질 수 있다.
대니얼 하카비는 오리건 레이크 오스위고에 소재한 코칭 전문회사 빌딩 챔피언스의 CEO다. 이 회사의 리더십 개발팀 직원들은 상호 간 이해력이 부족한 문제를 안고 있었다. 하카비는 직원들이 서로의 차이점을 이해해야만 팀 목표를 달성하기 위해 한마음이 될 수 있을 거라고 판단했고, 이를 위해 성격유형검사를 실시했다.
 
사실 이 팀의 전무는 성격이 너무 급해 팀원들을 다그치곤 했다. 그는 효율성을 최우선으로 생각하는 분석적 사고의 소유자였다. 그는 그의 동료가 제멋대로 의사결정을 하고 업무 기한을 지키지 않으며 게으르다고 생각했다. 하지만 팀이 성격유형검사 결과를 공유한 후, 그 전무는 자신의 동료가 큰 그림을 그리기 위해 행동에 옮기기 전 최대한 많은 사람의 의견을 반영하는 심사숙고 스타일이라는 점을 알게 됐다. 자신과 동료의 성격 차이를 이해하고 나자 그는 동료가 자신과 마찬가지로 회사와 팀의 목표를 위해 헌신하고 있다는 점을 깨달았다.
 
팀의 결속력을 강화시키는 한 가지 방법이 더 있다. 직원들이 서로의 성격에 대한 정보를 공유하게 하라. 그러면 그들은 더 편하게 갈등을 얘기할 수 있고, 올바른 의사결정을 내릴 수 있다. 뿐만 아니라 더 큰 책임감을 가질 것이다.
 
하카비는 그 동안 팀원들이 팀의 목표를 달성하지 못했을 때 자신의 의견을 얘기하기 부담스러워했지만, 이제는 문제점에 대해 편하게 얘기하기 시작했다고 말한다. “이들은 목표를 달성하지 못한 이유를 논의하고 동료가 이를 달성할 수 있도록 도와준다. 이제 나뿐만 아니라 우리 회사의 모든 직원들이 서로에 대해 책임을 지게 됐다”고 말한다.
 
명확히 정의한 목표
팀원들이 개인적 목표나 파벌의 목적만을 추구하는 이유가 오로지 경쟁심 때문은 아니다.팀의 목표가 분명히 정의되지 않을 때도 문제가 생긴다. 팀원들이 서로 공유한 목표가 없으면 사람들은 딴 생각에 빠질 수밖에 없다. 비티는 “팀원들이 명확한 목표를 공유하게 되면 활기차고 즐겁게 일을 할 것이다. 팀원들이 자신과 팀의 실적에 책임을 질 수 있도록 만드는 게 중요하다. 모두 같은 목표를 향하다 보면 결속력이 생긴다”고 말한다. 우유부단한 팀이 있다면 그 팀에 명확한 목표를 제시하라. 아무리 능력이 출중한 직원이라도 무엇을 위해 일하는지 확신이 서지 않으면 의사결정을 주저할 것이다. 결국 이들의 재능과 경력은 엉뚱한 데 이용될 수 있다.
 
매사추세츠 코하셋에 소재한 컨설팅회사 스톤 컴퍼니의 CEO인 로라 스톤은 “목표를 명확히 정의해주지 못하면 조직의 모든 자원은 과소 이용될 것이다. 팀원들이 팀 목표를 완벽히 이해하지 못한다면 서로 다른 목적을 위해 일할 수밖에 없다”고 말한다.
 
스톤은 파벌 때문에 제 기능을 하지 못하는 팀을 회복시키는 임무를 맡은 적이 있다. 이 팀은 포춘 20대 기업에 속한 한 소매업체의 인사담당 직원들과 그 소매업체로부터 인사 업무를 일부 의뢰 받은 다른 기업의 직원들로 구성돼 있었다. 이들은 파벌을 형성했고, 조직 내에는 갈등과 적대감이 팽배했다. 소매업체의 인사담당 직원들은 회사가 그들의 업무를 빼앗아갔다고 비판했다. 이들은 그들이 좋은 실적을 내지 못한 것은 회사의 지원을 받지 못했기 때문인데 회사가 책임을 자신들에게 돌리는 것은 부당하다고 생각했다. 이 팀에 주어진 업무는 소매업체 직원들의 월급지불기한을 엄수하는 일이었다. 두 파벌 모두 주어진 임무를 해내지 못했다.
 
통합하기
스톤은 우선 팀의 목표를 명확히 정의해 신뢰와 결속력을 구축하기로 했다. 스톤과 그녀의 파트너들은 팀과 여러 차례 워크숍을 가졌다. 개인면담 시간에는 다음 5가지의 질문을 던졌다.
 
1.전에 일했던 팀에서 본인이 팀 실적에 영향을 준 게 있다면 말해보라.
2.이 팀에서 본인의 역할은 무엇인가?
3.해당 업무를 수행하는 데 장애가 있다면?
4.본인은 이 문제를 어떻게 해결할 수 있다고 보는가?
5.프로젝트가 완성된 후엔 어떤 점에 자부심을 느낄 것 같은가?
 
스톤은 팀원들의 답을 팀 전체와 공유하고 논의했다. “이 훈련은 팀원들에게 2가지 도움을 주었다. 우선 팀원들은 팀의 목표를 달성하기 위해 자신들이 어떤 성과를 내야 하는지를 고민하기 시작했다. 둘째, 팀원들은 서로를 이해하고 신뢰할 수 있었다. 결국 파벌 갈등은 해소되고 팀원 모두가 하나의 공통된 목표를 향해 일해야 한다는 인식을 갖게 됐다”고 말했다.
 
그녀는 일주일 후 회의를 다시 소집한 후 여기서 자부심에 관련된 질문들을 다시 했다. 팀원들의 답변을 들었고, 이를 바탕으로 어떻게 하면 팀을 자랑스러운 팀으로 만들 수 있는지에 대한 결론에 도출할 수 있었다. 결론은 비전이나 미션을 넘어섰다. 각 팀원이 진정으로 중요하게 생각하는 것과 이를 성취하기 위해서는 무엇을 해야 하는지 서로 공유하게 된 것이다. 스톤은 “이는 매우 중요한 과정이었다”고 말했다.
 
스톤은 기업들이 이 훈련을 하려면 인사부 혹은 별도의 부서를 만들어야 한다고 조언한다. “팀원들이 인터뷰 담당자가 특정 파벌에 치우치지 않는다고 믿는 게 중요하다. 질문은 순수한 호기심에서 출발해야 하고 개별 팀원을 이해하기 위해 만들어져야 한다”고 강조했다. 비티는 “팀 리더의 역할은 팀원 개개인이 팀의 목표를 위해 열심히 일할 수 있는 환경을 조성하는 일”이라고 말한다.

대공황(Great Recession) 여파 중 바람직한 현상은 별로 없었다. 굳이 하나를 꼽자면 월스트리트의 오만한 콧대가 보기 좋게 꺾인 정도랄까. 그러나 나는 기업 중역들의 경력 관리를 돕는 과정에서 대불황이 가져온 아주 작은 이점을 하나 더 발견했다.
 
바로 금융위기로 실직한 고급 전문 인력들이 앞으로 하고 싶은 일에 대해 고민하는 상황에 처한 것이다. 이들 중 일부는 자금 압박 때문에 당장 일자리를 구해야 하는 상황에 처해 있다. 당연히 일자리 제안이 있으면 바로 수락할 준비와 자세가 되어 있고, 또 그럴 가능성이 높은 사람들이다. 그러나 같은 분야에서 20여 년의 경력을 쌓아온 베테랑처럼 상대적으로 여유 있는 사람들은 대학 졸업 후 난생 처음으로 “커서 무엇이 되고 싶었지?”라는 진지한 질문을 하게 된다.
 
이 질문에 답하기 위해서는 어느 정도의 자아성찰이 필요하다. 다음 5개 질문에 답해 보자.
 
나의 재능은 무엇인가?재능’은 능력과 생산성의 조합이다. 창의적 사고력이나 시간관리 능력처럼 개인에게는 특정 성격의 업무를 감당할 능력이 있다. 이와 동시에 독립적으로 일하기, 팀원과 협력하기, 프로젝트 관리하기 등과 같이 개인적 성향 또한 고려해야 한다. 처음부터 눈에 띄는 재능도 있지만, 시간이 지날수록 서서히 드러나는 재능도 있다. 따라서 개인적 성장을 도모하기 위해서는 자신의 능력과 성향을 함께 파악해야 한다.
 
나는 어떤 전문 기술을 가지고 있는가?기술은 교육이나 실습을 통해 습득할 수 있다. 일례로, 인재관리 부서 직원은 특별수당이나 보수, 직원관계 등의 분야에서 전문 지식을 습득했을 가능성이 크다. 인재관리에서 재능을 인정받기 위해서는 뛰어난 대인관리 능력과 함께 분석 및 평가 능력이 필수적이다. 반면에, 제품 엔지니어링에서 경력을 쌓은 사람이라면 설계에서 제작까지 제품 생산의 전 과정에 대한 지식을 보유하고 있을 가능성이 크다. 품질과 비용 절감, 신속한 생산을 위한 설계에도 전문성을 보유하고 있을 것이다.
 
스스로에게 동기를 부여하는 요인은 무엇인가?창의적 사고가 좋아서, 뛰어난 능력의 팀을 조직하거나 문제를 해결하거나 직원들의 성과를 바탕으로 보상 수준을 결정하는 일이 좋아서 일을 한다는 대답이 나올 수 있다. 보유 기술은 자신이 좋아하는 일의 수행 능력을 결정한다. 그렇기 때문에 자신이 좋아하는 일을 수행할 능력이 부족한 사람은 훈련이나 자기계발을 통해 필요한 능력과 기술을 습득해야 한다. 이는 자신의 직업이나 활동 분야를 바꾸는 좋은 계기가 될 수도 있다.
 
지금껏 어떤 어려움을 극복해 왔는가?직업을 바꾸려고 생각해 봤다면 시각을 넓혀 지금까지 극복한 위기와 기회를 함께 고려한 후 답을 하는 게 좋다. 팀 구성이나 프로젝트 시작, 신제품 출시 등을 진행하거나 전략 구상부터 실행까지의 단계를 책임진 적이 있는가? 그렇다면 그 과정에서 도전 과제를 어떻게 극복하고 관리자로서의 능력을 어떻게 계발했는지 생각해야 한다.
 
직장 생활을 하는 동안 자신에 대해 무엇을 배웠는가?이것은 지금까지의 모든 내용을 총망라하는 종합적 질문이기 때문에 지금껏 한 일을 바탕으로 교훈을 도출해야 한다. 이제껏 많은 성취를 이루어냈을 수도 있고, 다른 사람뿐 아니라 자신을 다스리는 법을 배웠거나, 혹은 시장에서 필요로 하는 기술을 습득했을 수도 있다. 또한, 장기적으로 자신과 미래의 고용주에게 도움이 될 통찰력을 얻었을 수도 있다.
 
새로운 직장을 찾고 있다면 위의 질문에 대한 답을 신중히 생각해야 한다. 답변을 적은 후에는 하루 이상 시간을 두고 자신의 답변을 꼼꼼히 검토해 보라. 구직 시장에 다시 뛰어들기에 앞서 자신의 답변을 소화하고 객관적 시각으로 바라보는 시간이 될 것이다. 적어놓은 답변을 크게 낭독하거나 녹음하면, 면접 시 자신의 재능과 기술, 삶에 대한 돌발적 질문에 대비할 수도 있다.
 
마지막으로 하나 더, 자신이 해온 일과 잠재력에 대한 고찰을 반드시 실직 후로 미룰 필요는 없다.

브리티시 페트롤륨(BP)의 CEO 토니 헤이워드가 퇴임할 거라는 소식이 발표됐을 때 일선 직원부터 이사진까지 BP의 모든 임직원들은 틀림없이 상당한 안도감을 느꼈을 것이다. 악당, 무능한 상사, 희생양 중 어떤 인물로 여겨졌건 헤이워드는 미국 멕시코만 원유 유출 사건이 발생한 직후부터 리더로서의 역할을 제대로 해내지 못한 것으로 보인다.
 
멕시코만 원유 유출 사건 발생 이후 BP는 원유가 새어 나오는 구멍을 막고 상황을 제대로 알리는 데 실패하고 들끓는 미국인들의 분노에 굴복하자 헤이워드에게 비난이 쏟아졌다. 사면초가에 몰린 BP 회장이 자신을 옹호해주려고 안간힘을 쓸 때 이상하게도 감정적인 대응을 보였던 헤이워드는 결국 회사를 떠날 수순만 남겨두게 됐다. 헤이워드는 많은 연금을 수령할 수 있도록 BP에서 1년을 더 근무할 예정이다. 1년이 지난 후에 헤이워드는 또 다른 우량기업에서 고문직을 맡아 많은 보수를 받을 가능성이 크다.
 
헤이워드는 멕시코만에 환경 재앙을 남겼다. 뿐만 아니라, 헤이워드가 BP에 남긴 조직 관련 문제를 해결하려면 수십 년이 걸릴 수도 있다. 이번 위기로 헤이워드는 실패한 리더가 되어버렸다. 그와 동시에 이번 위기는 BP의 문화, 가치관, 리더십에 대해 많은 의구심을 낳았다.
 
멕시코만 원유 유출 사건이 발생하기 전만 하더라도 헤이워드는 비용 절감, 효율화 방안 도입, BP의 안전 기준 개선 등의 업적을 높이 평가 받았다. 조용하고 기량이 우수하며 겸손한 성격으로 알려진 헤이워드는 BP를 이끄는 훌륭한 리더로 존경 받아 왔으나 결국 개인적인 스캔들로 CEO의 자리에서 물러난 존 브라운 경의 전철을 밟고 말았다. 하지만 헤이워드가 BP를 지휘하는 마지막 몇 달 동안 BP의 명성, 완전성, 문화의 결함이 여지없이 드러났으며 BP의 직원들은 자신들을 지휘하는 리더가 실패하고, 실패자로 낙인 찍히는 모습을 속수무책으로 지켜봐야만 했다. 이런 실패 사례는 직원들의 사기에 악영향을 끼쳐 오랫동안 쓰라린 여운을 남긴다.
 
BP 문제가 불거질 무렵 필자는 기업에서 일하는 한 경영자를 지도하고 있었다. 당시 필자가 가르치고 있던 경영자의 상사는 헤이워드만큼 널리 알려지지는 않았지만 사람들로부터 비난을 받고 있었다. 리더가 외적으로 두드러지는 실패를 경험하고 회사의 명성이 곤두박질치면서 필자의 고객이 몸담고 있던 회사는 엄청난 외적 갈등을 경험했다. 그 결과, 필자의 고객이었던 경영자의 상사는 문제를 상당 부분 떠안아야 될 입장에 처했다. 필자의 고객은 외부에서 발생한 문제로 인해 내부에서 비난이 일었고 그로 인해 자신의 상사가 비난의 상당 부분을 감수해야 했다고 얘기했다.
 
필자의 고객은 어떻게 행동할지 난처해했다. 상사를 존경하는 마음에는 변함이 없었지만 그렇다고 해서 상사와 같은 입장을 취해야 할까? 어떤 말을 하거나 어떤 행동을 해야 할까? 상사가 조만간 회사를 떠나면 자신의 경력에 영향이 있을까? 얼마나 정치적으로 굴어야 할까? 상사가 회사를 떠나면 그 다음으로 해고를 당하게 될까? 이런 질문들을 염두에 두고 다음 내용을 살펴보자. 헤이워드가 회사를 떠난 후 남겨진 문제에 대처해야 하는 BP 직원들에게도 해당하는 내용이다.
 
이런 상황에 처한 직원은 상처 입은 리더를 어떻게 대해야 할까?
- 섣불리 편견을 갖지 말고 조직을 존중하는 마음을 잃지 말아야 한다. 회사가 눈 앞에 닥친 상황을 제대로 파악하고 있을 수도 있다고 생각해야 한다.
- 상사를 존중하되 상사가 처한 상황에 지나치게 몰입해서는 안 된다. 상사와의 결속력을 행동으로 나타내기 위해 무조건 회사를 떠나야 한다고 생각해서는 안 된다.
- 적극적으로 행동하고 의무를 잊지 말아야 한다. 상사가 엉뚱한 방향으로 나아갈 경우 관리 가능한 업무를 책임지고 자신감 있는 태도를 잃지 말아야 한다. 장기적으로 이런 태도가 높은 평가를 받는다.
- 자신을 비롯해 모든 사람들이 어떤 감정을 갖고 있는지 확인해야 한다. 사람들의 감정을 확인하면 앞으로 어떤 정치적인 상황이 펼쳐질지 판단하는 데 도움이 된다.
- 적절한 관계를 만들어 둬야 한다. 이런 관계를 만들어 두면 조직 구성원들에게 자신의 능력과 포부를 알릴 수 있다.
- 해당 리더의 영역 밖에 있는 프로젝트를 찾아야 한다. 조직 내에서 승진하고자 하는 사람이라면 다른 고위 관리자에게도 자신의 역량을 드러내 보여야 하며 자신의 재능을 널리 알릴 수 있도록 회사 차원에서 진행하는 프로젝트에 참여하고 협력해야 한다.
- 특정 부서 밖에서 멘토를 찾아야 한다. 많은 사람들이 자신의 상사가 1차 멘토라고 얘기한다. 하지만 부서 밖에서 자신에게 조언을 해 줄 사람을 미리 찾아두는 것은 유용한 보험을 마련해두는 것과 같다. 특히, 직속 상사의 경력이 무너지고 있는 상황이라면 부서 밖에서 멘토를 구하는 편이 좋다.
 
새로운 리더는 전임자의 실패를 어떻게 극복하고 직원들의 사기를 북돋울 수 있을까?
실패한 리더의 뒤를 이을 사람에게 이 질문은 ‘조직을 관리할 책임을 맡게 됐을 때 무엇을 고려해야 하는가’라는 질문과도 같다. 밥 더들리가 BP의 신임 CEO가 되면 BP의 대외 관계가 한층 개선될 것으로 보인다. 하지만 더들리는 그와 동시에 내부 상황을 개선시키는 데에도 많은 노력을 쏟아부어야 한다. 더들리가 해내야 할 주요 임무는 바로 직원들의 사기를 북돋우고 BP를 위한 새로운 리더십 모델을 제시하는 것이다.
- 실수를 인정해야 한다. 과거에 어떤 실수를 저질렀는지 명료하게 밝히고 미래를 위한 교훈을 찾아내야 한다.
- 명성을 되찾고 다시 조직의 사기를 높일 수 있도록 도움을 청해야 한다. 리더 혼자서는 이 일을 해낼 수 없기 때문에 조직 내에 남아 있는 자긍심과 사기에 호소해야 한다.
- 직원들의 말에 귀를 기울여야 한다. 최고 경영팀은 직원들이 염려하는 내용에 귀를 기울이고 조직 문화를 재건하기 위해 공용 변화 프로그램을 개발해야 한다.
- 주기적으로 피드백을 구해야 한다. 리더는 사람들이 자신과 자신의 성과를 어떻게 여기는지에 대해 내부와 외부에서 주기적으로 피드백을 구해야 한다.
- 말과 행동을 신중하게 골라야 한다. 모든 리더들, 그 중에서도 특히 BP의 밥 더들리에게는 엄중한 감시의 눈초리가 쏟아진다. 따라서 신뢰와 안정성을 구축하기 위해 말과 행동을 신중하게 골라야 한다.

조직은 대개 외부 후보를 찾고 걸러내는 데 채용 자원의 상당 부분을 할애한다. 하지만 공석이 생겼을 때 비용이 효과적이고 실용적인 접근방법은 내부에서 채용하는 것이다. 사실 기업들은 대개 내부에서 필요한 사람을 채용한다. 하지만 내부 인터뷰가 진정한 정보의 보고로 여겨지기보다는 여전히 고용을 위해 확인해야 할 또 다른 조항 정도로 여겨지는 사례가 많다. 후보가 이미 조직 내에 알려져 있는 사람이라면 그 사람에 대해 추가로 알아 두어야 할 또 다른 사항이 과연 있을지 의구심을 갖는 것이다. 하지만 제대로 시행하기만 하면 내부 인터뷰를 통해 귀중하고 새로운 정보를 얻을 수 있다.
 
전문가 의견
관리자가 그 동안 후보자와 긴밀하게 협력을 해 왔건 단순히 후보자가 누구인지 아는 수준에 불과하건 내부 인터뷰 과정을 과소평가하지 않는 게 중요하다. 액센추어 고성과 연구소의 수석 연구원이자 <1인 노동력: 맞춤형 접근방법을 통한 인재 관리 혁신>(원제: Workforce of One: Revolutionizing Talent Management through Customization)의 공동저자인 수전 캔트렐의 얘기를 들어보자. “누군가를 잘 알고 있다고 해서 그 사람에게 새로운 일을 잘 수행해낼 능력이 있는 건지 정확하게 파악할 수 있는 건 아니다.”
 
관리자가 자신이 모든 후보자의 기술, 역량, 잠재력에 대해 잘 알고 있다고 가정하는 건 위험하다. 캔트렐도 섣부른 판단의 위험성을 지적했다. “고용을 담당하는 관리자 대부분은 인터뷰 과정 동안 추가적인 정보를 거의 찾아내지 못한다. 후보자에게 던진 질문이 의미 있는 것이 될 수 있도록 적절한 수준에서 구체적으로 접근을 해야 한다. 하지만 대부분의 채용 담당 관리자들은 그러지 못한다. 뿐만 아니라 주관적이며 신뢰할 만한 기준이 없는 판단에 지나치게 의존한다.”
 
대신, 관리자는 인터뷰를 진행하는 방법을 정확하게 알고 있어야 한다. 펜실베이니아대 와튼 MBA 스쿨의 경영학 교수이자 <기업이 원하는 인재: 불확실한 시대의 인재 관리 방법>(원제: Talent on Demand: Managing Talent in the Age of Uncertainty)의 저자인 피터 카펠리의 설명을 들어보자. “자신이 이미 알고 있는 정보를 밝혀내기 위한 질문을 던지는 것은 아무런 의미가 없다. 따라서 새로운 정보에 초점을 맞춰야 한다.”
 
후보자에 관한 새롭고 유용한 통찰력을 얻어내는 데 도움이 되는 가치 있는 내부 인터뷰를 진행하고자 한다면 다음 내용을 숙지하기 바란다.
 
첫째, 진지하게 고려하는 후보가 아니라면 괜한 시간과 노력을 쏟지 마라. 예의상, 혹은 의례적으로 내부 인터뷰를 진행하는 사례가 너무 많다. 인터뷰가 누군가의 시간을 소모하는 일이 되어서는 안 된다. 카펠리 교수는 “과거의 경험 및 특정한 업무 성과가 미래 성과를 예측하기 위한 가장 중요한 척도”라고 설명한다. 특정한 업무를 잘 해낼 수 있을 만한 제대로 된 후보가 아니라고 여겨지는 직원을 인터뷰할 필요는 없다. 내부 후보는 구인 과정이 끝난 후에도 언제나 그 자리에 있을 가능성이 높다는 사실을 잊어선 안 된다. 사내 직원들을 대할 때에는 존중하는 마음을 갖고 있어야 한다. 괜한 오해를 불러 일으키지 말아야 하며 개개인의 업무 가능성에 대해 솔직한 태도를 유지해야 한다.
 
둘째, 높은 기준을 유지하라. 캔트렐은 “법률, 신뢰성, 공평성 등을 고려했을 때, 외부 후보와 내부 후보를 가능한 동일한 기준에 따라 평가하는 것이 중요하다”고 얘기한다. 내부 후보는 자신이 몸담고 있는 기업 및 조직 문화에 대해 잘 알고 있으며 자신이 지원하고자 하는 역할에 대한 정보를 갖고 있는 경우도 많다. 내부 후보는 이 같은 지식을 적극 활용해 자신이 몸담고 있는 회사와 좀 더 관련성이 큰 답을 내놓아야 한다. 가령, 동료와의 충돌을 어떻게 처리할지 질문을 받으면 외부 후보들은 대개 원칙적인 답을 내놓을 가능성이 크다. 하지만 내부 후보는 회사 정책에 상응하는 방식으로 질문에 답을 하거나 해당 조직에서 충돌을 해결하는 방법을 잘 알고 있다는 사실을 증명해 보여야 한다.
 
모든 내부 후보가 인터뷰를 잘해내는 건 아니다. 내부 후보 중 인터뷰 솜씨는 엉망이었지만 사내 평판이 좋은 사람이 있다면 다른 사람이 동일한 후보를 다시 인터뷰할 수 있는 자리를 마련해보는 것도 좋다. 캔트렐의 의견을 들어보자. “인터뷰 결과가 우수한 외부 인재보다는 인터뷰 결과는 보통이지만 꾸준히 평균 이상의 업무 성과를 보인 내부 후보와 함께 일하는 쪽이 더 낫다.”
셋째, 새로운 역할을 맡을 준비가 됐는지 평가하라. 카펠리는 내부 후보들에게 던져야 할 가장 유용한 질문은 동기에 관한 것이라고 설명한다. 왜 그 자리에 관심을 갖게 됐는가? 어떤 일을 하려고 하는지 제대로 알고 있는 건가? 등의 질문을 던져야 한다는 뜻이다. 또 이미 관리자들이 알고 있을 가능성이 큰 현재 성과에 관한 질문을 던지기보다는 미래에 집중해야 한다. 이 역할을 맡게 됐을 때 업무 진행 속도를 개선하기 위해 어떤 자원이 필요하다고 생각하는가? 이 역할을 맡게 된다면 첫 90일 동안 어떤 일을 할 계획인가?와 같이 후보의 동기를 드러낼 수 있는 행동 중심 질문, 혹은 역량 중심 질문을 던져야 한다. 이런 부류의 질문에 관한 답을 통해 후보의 사고 과정 및 새로운 일을 진행하는 능력 등을 파악할 수 있다.
 
넷째, 실제로 업무를 맡겨라. 내부 후보건 외부 후보건 인터뷰만을 통해 후보에 관한 충분한 정보를 얻을 수는 없다. 캔트렐은 일부 기업들이 직무역량 평가를 위해 모의 업무 과정을 진행한다고 설명한다. 사무직 종사자들을 대상으로 모의 업무 과정을 진행하는 일도 있다고 한다. 캔트렐은 모의 업무의 중요성을 믿고 있다. “후보들이 인터뷰에서 주장하는 말을 그대로 믿기보다 실제 업무를 근거로 자신의 역량을 증명해 보이도록 만드는 게 중요하다.” 새로운 역할이 주어졌을 때 내부 후보가 그 일을 얼마나 잘해낼지 판단이 서지 않을 때는 후보에게 모의 업무를 맡기는 게 좋다.
 
다임러크라이슬러, 미쓰비시자동차, 현대자동차는 합작 생산 공장을 세우는 과정에서 영업 관리자, 공장 엔지니어를 포함한 50명의 유급 전문가들에게 모의 업무에 참여해달라고 요청했다. 모의 업무에는 하루 일과의 우선 순위를 결정하기 위해 각종 메모 및 전화 통화를 걸러내고 저조한 성과에 대해 토론하는 과정이 포함돼 있었다. 후보에게 하루 동안 업무 진행을 맡길 수 없는 상황이라면 인터뷰 전에 미리 특정한 업무를 완수해볼 것을 요청하거나 고객이나 팀원과 대화를 나누어볼 것을 요청할 수도 있다.
 
기억해야 할 원칙
해야 할 일
- 해당 역할을 수행하기 위해 후보가 어떤 계획을 갖고 있는지 질문을 던져야 한다.
- 후보의 동기를 제대로 파악하기 위해 행동 중심의 질문, 혹은 역량 중심의 질문을 던져야 한다.
- 역할 수행 혹은 견본 업무 할당을 통해 모의 업무 과정을 진행해야 한다.
하지 말아야 할 일
- 예의상 내부 후보를 인터뷰해서는 안 된다.
- 후보가 어떤 자질 및 능력을 갖고 있는지 이미 알고 있다고 가정해서는 안 된다.
- 질문자가 이미 답을 알고 있는 질문을 던져서는 안 된다.
 
사례 연구
누군가를 제대로 아는 일과 표면적으로 아는 일의 차이
맥그로힐은 사내에서 인재를 찾아 승진시키는 문화를 자랑스럽게 여긴다. 맥그로힐은 직원들이 온라인 프로필을 올려두면 개개인의 경력 및 관심사와 일치하는 자리가 생겼을 때 자동적으로 공지해주는 내부 시스템을 운영해 오고 있다. 이 시스템은 부서 이동 및 사내 승진에 도움이 된다. 사내에서 우수 인재를 찾기 위해서는 체계적이고 사려 깊은 방식으로 내부 인터뷰에 접근해야 한다. 인적자원, 고등교육, 전문 비즈니스, 국제 비즈니스 담당 도나 돈 부사장은 “맥그로힐은 관리자들에게 모든 사내 후보와 충분한 인터뷰를 진행할 것을 권한다”고 설명한다.
 
도나의 동료이자 인적자원, 학교 교육 담당 부사장인 메리엘렌 발라이티스는 각 업무에 적합한 후보를 선택하는 것이 관리자가 내릴 수 있는 가장 중요한 결정인 경우가 많다고 강조한다. 바로 이런 이유 때문에 맥그로힐 인사팀은 채용 담당 관리자들에게 과거 경험을 조사하고 행동 중심의 질문을 던지고 특정한 역할에 대한 지원자의 비전을 확인하는 등 엄격하게 인터뷰를 진행할 것을 권고한다.
 
최근 맥그로힐 인사팀 내부에 새로운 직위가 생겨났다. 이 자리에 앉는 사람은 메리엘렌과 도나가 소속된 사업부의 인사 담당 수석 부사장에게 업무의 진행 사항을 보고해야 한다. 사내에서만 공지를 한 결과 2명의 내부 후보가 나타났다. 익명성을 보장하기 위해 2명의 후보 중 메리엘렌 밑에서 일하는 직원은 ‘조시’, 도나 밑에서 일하는 직원은 ‘레베카’라고 표기해 보자. 인사 책임자는 두 후보 모두를 인터뷰하기로 결정한 다음 도나와 메리엘렌에게 각각 상대 쪽 후보를 인터뷰할 것을 요청했다. 인터뷰를 진행하러 들어가면서 메리엘렌과 도나는 둘 다 자신의 부하직원이 더 낫다고 생각했다.
 
도나는 레베카와 함께 일을 해 왔고 레베카가 새로운 업무를 잘해낼 수 있을 거라고 생각했다. 메리엘렌도 조시가 인사팀 내에 새로 생긴 업무에 잘 맞을 거라고 생각했다. 메리엘렌은 “업무 성과가 인터뷰 성과보다 더 중요하다”고 얘기한다. 인터뷰를 진행하기 전 메리엘렌과 도나는 상대 쪽 후보에 대해 피상적인 정보를 갖고 있을 뿐이었다. 따라서 내부 인터뷰는 둘 모두에게 놀라운 경험이 됐다. 메리엘렌과 도나는 업무 경험을 파악하기 위해 행동 중심의 질문을 집중적으로 던졌으며 후보들이 새로운 임무를 맡게 됐을 때 발생할 수 있는 상황에 어떻게 대응할지 방법을 파악하기 위해 노력했다.
 
도나는 “머릿속에서 전구가 나가버리는 기분”이었다는 말로 자신이 처음 생각했던 것만큼 조시에 대해 제대로 알지 못했다는 사실을 인정했다. 인터뷰 이후 도나와 메리엘렌은 조시와 레베카가 모두 새로운 역할을 성공적으로 해낼 수 있을 만한 강력한 후보이기 때문에 어떤 결정을 내리더라도 나쁠 게 없다는 데 동의했다. 상대 쪽 팀원들을 제대로 파악한 것이 커다란 도움이 됐다. 도나와 메리엘렌은 내부 후보와의 인터뷰를 통해 많은 사실을 새롭게 깨달을 수 있다는 교훈을 얻었다.
 
 
편집자주 DBR은 세계 최고 경영대학원인 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 <Harvard Management Update>의 주요 아티클들을 게재합니다. <Harvard Management Update>는 경영자들이 현장에서 바로 사용할 수 있는 직접적이고도 실천적 조언들을 제공합니다. 이 코너를 통해 기업 경영에 필요한 다양한 관점의 인사이트를 얻으시길 바랍니다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기