문화예술경영과 브랜드 전략

유익한 즐거움의 힘에 눈떠라, 구겐하임처럼....

62호 (2010년 8월 Issue 1)

 
 

문화예술경영은 예술이 갖는 자기 성찰력과 자기 변화력, 창의성을 사회화(socialization)하는 활동이다. 일반적으로 현대적 개념의 문화예술경영은 1960년대 미국에서 태동했다. 당시 미국에서 벌어진 문화 붐(Cultural Boom) 현상이 직접적인 요인이었다. 댄스 컴퍼니나 박물관, 오페라단, 오케스트라, 극장 같은 예술단체 및 시설이 급증하면서 예술 활동의 경제적 특수성에 대한 인식과 효율적 대처가 필요했다.
 
1966년에는 ‘예술경영연구소(Arts Administr-ation Research Institute)’가 하버드 경영대학에 설립됐다. 1970년대 들어 연구소는 예술경영서머스쿨을 개최하거나 예술경영 관련 저서를 발간하며 <하버드 비즈니스 리뷰>에 기업과 예술경영의 연관성을 주제로 논문을 게재하는 등 활발한 활동을 펼쳤다. 이러한 움직임은 당시 미국의 경영학에 많은 영향을 줬고, 1972년 <캘리포니아 매니지먼트 리뷰>가 ‘예술을 위한 경영’을 특별 섹션으로 다루기도 했다.
 
문화예술경영은 범위가 매우 넓고 실질적인 응용과 적용 가능성이 높다. 일단 투자 대비 수익 창출에서 불균형을 가져오는 모든 문화예술 관련 시설 및 사업이 문화예술경영의 대상이 된다. 즉 박물관과 미술관, 극장을 비롯한 공연예술 영역의 시설 및 각종 아트센터, 예술 축제와 예술시장 전반의 문제를 다룬다.
 
또 사회적 관계에서 벌어지는 모든 문화예술 활동, 이를 테면 예술을 통한 다양한 사회 통합 효과를 목표로 하는 문화예술교육과 예술의 가치를 매개로 한 다양한 기업 활동이 모두 포함된다. 기업 메세나와 기업의 문화마케팅, 다양한 사적 영역에서의 파트너십 등이 그것이다. 이 글에서는 구겐하임미술관, 태양의 서커스 등 성공적인 문화예술경영과 브랜딩 전략을 편 예술 단체들의 사례를 분석하고 기업들에 주는 교훈을 살펴본다.
 
구겐하임미술관-디렉터십과 브랜드 전략
미술관의 글로벌 프랜차이징을 선도한 미국 뉴욕의 구겐하임미술관은 문화예술경영에서 브랜드 전략의 성공사례로 꼽힌다. 구겐하임은 현재 전 세계 다섯 곳에 분관이 있다. 베니스(1979년), 스페인 빌바오(1997년), 베를린(1997년), 라스베이거스(2001년), 아랍 에미리트 아부다비(2013년) 등이다. 특히 빌바오 구겐하임은 개관 이후 2003년까지 6년간 빌바오 시에 약 10억7000만 유로에 이르는 경제적 부가가치를 창출해 투자 대비 세 배의 높은 수익을 가져다 주었다. 또 엄청난 수의 관광객 유치로 고용창출과 지역경제 활성화는 물론 시민들의 삶의 질도 향상시켰다. 쇠락해가던 공업도시의 이미지를 완전히 탈바꿈시킨 성과를 안겨준 주역으로 평가된다. 빌바오 시는 1997년 5억 달러를 들여 구겐하임 미술관을 완성했고 향후 25년간 미술관의 운영비, 작품 구입비, 인건비 등을 제공한다.
 

이러한 성공 배경에는 구겐하임재단의 토머스 크렌스 관장과 그의 디렉터십(directorship)이 있었다. 1980년대 구겐하임이 겪었던 재정난을 타개하기 위해 예일대학 MBA 출신인 그가 내린 진단과 처방은 매우 혁신적이었다. 그는 다른 미술관들과의 경쟁 구도를 전환하기 위해 구겐하임만의 브랜드를 공격적으로 확장해야 한다고 생각했다. ‘하나의 미술관, 다섯 개의 분관’이라는 기치 아래 그는 구겐하임의 우수한 컬렉션을 투자 대상으로 삼았다. 실제로 현대미술을 주로 전시하는 구겐하임은 살아있는 작가들의 작품을 컬렉션으로 하는 만큼 분관을 소화할 만큼 충분한 작품 수급과 관리가 가능했다. 반면 고고미술 컬렉션을 다루는 루브르는 이런 점에서 확장에 한계가 있었다. 복제를 하지 않는 바에는 결국 원품을 대여하는 방식을 취해야 하기 때문에 컬렉션의 이동에 제한을 받을 수밖에 없다.
 
크렌스 관장의 공격적인 경영방식은 효과를 나타냈다. 1997년 빌바오의 성공은 전 세계적으로 영향력을 행사해 이른바 ‘빌바오 이펙트(Bilbao Effect)’라는 말이 만들어질 정도였다. 특히 프랭크 게리의 독특하고 과감한 디자인은 그 자체로 강력한 뮤지엄 브랜드의 대명사로 인식됐다. 빌바오 분관이 큰 성공을 거두면서 구겐하임 분관을 유치하기 위한 국가 간 경쟁이 치열해졌다. 컬렉션을 통한 관리 및 운영권 독점은 구겐하임의 경쟁력이자 자산이다. 크렌스 관장은 박물관 운영에 있어 ‘브랜드’라는 개념을 도입하고 철학이 아닌 전략에 기반한 경영 혁신을 적용해 많은 사람의 지지와 벤치마킹의 대상이 됐다.
 
특히 구겐하임은 1999년 다각적인 브랜드 개발을 위해 월트 디즈니의 방식을 차용했다. 디즈니는 모든 연령대가 함께할 수 있는 ‘유익한 즐거움’을 추구하는 전략을 펼쳤다. 크렌스 관장은 컬렉션의 월드 투어와 버추얼(virtual) 미술관을 구축, 관람객과의 접촉 기회를 극대화했다. 이는 라스베이거스에서 새로운 방식으로 구현됐다. 구겐하임을 멀티 테마파크 형태로 ‘베니스 리조트-호텔-카지노’ 복합건물에 배치한 것이다. 러시아의 에르미타주 미술관과 협정을 맺고 글로벌 규모의 전시 기획과 컬렉션을 공유하는 방식을 통해 브랜드 통합(brand inclusion)과 브랜드 확장(brand extension) 전략을 동시에 추진했다.
 
하지만 20년을 지속해 온 이러한 기업형 마케팅 전략은 현재 일단락된 상태다. 크렌스의 디렉터십은 박물관과 미술관의 투자 가치를 더 없이 상승시켰지만 구겐하임 내외부에서는 “크렌스 관장이 명품급인 구겐하임 브랜드를 앞세워 추진했던 ‘외형 확장’의 피로감이 생각보다 심각하다”는 진단이 내려졌기 때문이다. 무엇보다도 분관의 순회 전시를 위한 ‘기획전시 대량생산 체제’는 블록버스터 전시회가 갖는 장점과 단점을 고스란히 가져왔다. 다시 말해 진정한 의미의 작가 발굴이나 작품 개발보다는 문화관광적 맥락에서 보여주기 식의 전시에 치중하게 됐고 미술관 본연의 임무가 소홀해졌다는 지적이 일각에서 제기됐다. 순회전시로 인한 작품 손상과 보존 문제 역시 만만치 않았다.
 
결국 구겐하임미술관 재단은 2009년 2월말 정통 큐레이터 출신인 리처드 암스트롱에게 구겐하임을 맡겼다. 암스트롱 관장은 지난 20년간 전 세계 미술계에 글로벌 확장 정책과 미술의 대중화 전략을 전파하는 데 기여했던 토머스 크렌스 관장과는 전혀 다른 성향이어서 관장 선임 시 큰 화제를 불러일으켰다. 무엇보다도 그는 크렌스의 브랜드 전략에 대해 큰 의미를 두지 않았다. 오히려 외형적 확장보다는 미술관이 지적으로 성장하고 이를 통해 사회적 변화를 꿈꾸고 실천하는 데 주력하겠다는 입장을 분명히 했다. 이를 위해 구겐하임 미술관의 역할을 새롭게 정비했다. 이를 테면 뉴욕은 프로그램 기획의 핵심 기능으로, 베를린은 유럽에 대한 거점으로서의 역할을 부여했다. 큐레이터의 기획력과 활동에 비중을 더하면서 전시회가 전 세계 다양한 인종에 대한 지적이고 사회적인 다양성을 체험하는 계기로 삼겠다는 의지를 밝혔다.
 
브랜드 전략을 통해 얻게 되는 미술관의 재원 조성과 수익 창출은 당면과제라 할 수 있다. 하지만 문화예술의 가치와 공공성을 확보하기 위한 목표 사이에서 줄타기를 하기가 쉽지 않다. 한편으로는 크렌스의 과감한 기업 경영식 전략이 필요하고, 다른 한편으로는 암스트롱의 예술에 대한 신념과 미술관의 사회적 사명감에 기반한 전략도 필요하다. 이와 관련, 미국과 영국에서는 두 개의 관리구조를 공존케 하는 방식으로 조직을 만들기도 했다. 즉 ‘예술감독(artistic director)’과 ‘경영감독(administrative director)’의 이중 체제를 두는 형식이다. 재정 자립도를 이루어낸 잉글리시 체임버 오케스트라와 뉴욕의 메트로폴리탄 뮤지엄, 대영박물관이 일시적으로 이런 체제를 갖춘 적이 있다. 크렌스 전 구겐하임 관장은 사임 후에도 아부다비 구겐하임미술관과 국제업무 자문에는 계속 응할 예정이어서 이 두 디렉터의 다른 행보가 어떤 형태로 드러날지 지켜봐야 할 것 같다.
 

태양의 서커스-브랜드 아이덴티티
세계적인 명성을 떨치고 있는 태양의 서커스(Cirque de Soleil)는 자신의 상설 공연장을 계속 늘리고 있다. 1984년 캐나다 퀘벡에서 창단된 태양의 서커스는 소규모 거리공연으로 출발했지만 이내 그 패러다임을 완벽하게 바꿔놓았다. 뛰어난 무대기술과 화려한 안무, 영감이 넘치는 음악과 테크놀로지의 활용, 예술적으로 높은 수준의 이야기 구조와 함께 곡예와 연극, 춤, 라이브 음악을 사용하면서 공연예술의 새로운 지평을 열었다.
 
특히 사양산업인 서커스에 예술적 요소를 강화해 경쟁력 높은 공연예술 엔터테인먼트 산업으로 자리매김한 점 때문에 태양의 서커스는 경영학에서도 중요한 연구대상이 됐다. 라스베이거스와 올랜도 등 미국에서만 여섯 개의 상설공연장을 보유하고 있으며 마카오에 일곱 번째 상설공연장을 열어 아시아 시장 공략에 나섰다. 개장 1주년을 맞은 마카오 베네치안 리조트 내에 1800여 석 규모의 상설공연장을 열고 신작 ‘자이아(ZAIA)’ 공연에 들어갔다. 이는 1992년 도쿄를 시작으로 싱가포르와 홍콩, 서울, 상하이 등 동아시아 지역 13개 도시의 2700여 회 순회공연에 따른 검증된 성과의 결실이라 할 수 있다.
 
태양의 서커스 CEO인 기 라리베르테의 디렉터십은 매우 흥미롭다. 1959년 퀘벡 시에서 태어난 그는 본인 스스로 거리공연을 한 예술가이자 서커스의 핵심인 곡예를 다양한 문화예술과 혼합해 전혀 새로운 차원의 퍼포먼스로 승화시킨 기획자이기도 하다. 그는 태양의 서커스를 만든 후 1000명의 예술가와 4000명의 고용 인력을 두고 전 세계 200여 개의 도시를 돌면서 창단 이래 관람객 9000만 명을 모았다.
 
태양의 서커스는 점차 글로벌 프랜차이징 형태로 확장하고 있지만 단순히 거점 확보나 문화적 위력을 독점하는 데 목표를 두지 않는다. 오히려 사람들의 상상력을 일깨우고 예술적 감성을 불러일으키는 데 초점을 두고 있다. 이를 위해 태양의 서커스는 자신의 조직을 끊임없이 혁신함으로써 새로운 체험을 제공한다.
 
기 라리베르테는 태양의 서커스가 갖는 브랜드 효과를 단순한 엔터테인먼트 산업에 두지 않고 예술의 치유력과 사회적 가치를 구현하는 실천적 의미에 두고 있다. 이에 따라 거리예술과 곡예, 몸의 단련을 통한 청소년의 자기 발견과 사회적 관계의 회복을 위한 예술교육 활동을 펼치고 ‘물 한 방울(One Drop)’ 재단을 만들어 물 부족으로 고통을 겪는 빈곤국가를 위한 예술 프로젝트도 수행하고 있다.
 
태양의 서커스는 세계의 시민정신에 입각해 예술과 기업, 사회 기관 모두 보다 나은 세계를 만들어가는 데 기여한다는 신념을 갖고 있다. 사회적 사명감을 위한 비즈니스(BSR, Business for Social Responsibility)와 커뮤니티 안에서의 비즈니스(BITC, Business in the Community) 속에서 사회적 사명감을 실천하겠다는 것이다. 이런 점에서 기 라리베르테가 디렉터십의 양 날개를 모두 충족시키는 문화예술경영 특유의 모델이라는 생각을 해본다.
 
모마와 빅토리아 앤드 앨버트 박물관 - 끊임없는 브랜드 쇄신
브랜드는 해당 기업의 자산이자 마케팅의 중요한 전략이다. 문화예술경영에 있어서도 브랜드는 실제 기관이나 단체의 경쟁력을 확보하는 데 큰 도움이 된다. 문화예술시설의 브랜드 네임을 바꾸거나 브랜드의 가치를 새롭게 만들어가는 시도는 큰 성과를 낼 수 있다.
 
뉴욕현대미술관(Museum of Modern Art, MOMA)은 점차 보수적인 색채로 인식돼 가는 미술관의 이미지 개선을 위해 뉴욕에서 가장 오래된 학교를 리모델링해 오픈한 P.S.1을 2000년도에 인수 합병했다. 이로써 MOMA는 P.S.1의 실험적이고 자유로운 성격을 브랜드로 강화하면서 이전의 이미지와는 다른 진보적인 미술관으로서 자기 정체성을 만들어낼 수 있었다.
 
19세기 빅토리아 여왕시대에 건립된 빅토리아 앤드 앨버트 박물관은 그 이름만으로는 박물관이 하는 일을 알기 힘들고, 고루한 이미지를 제공한다는 이유로 브랜드 네임을 바꾸려고 시도한 적이 있다. 그러나 그 결정은 전혀 다른 방식으로 내려졌다. 즉 이름은 유지한 채, ‘1990년대의 로라 애슐리(Laura Ashley)가 될 것이다’라는 슬로건을 내세운 것이다. 로라 애슐리는 1950년대 천연섬유로 만든 꽃무늬 옷을 생산, 판매하기 시작해 1980년대에는 전 세계에 500여 개의 매장을 보유하고 매출액이 2억 달러를 초과하는 세계적인 브랜드로 성장한 기업이다. 그녀는 단지 돈을 벌기 위한 목적으로 사업을 시작한 것이 아니라 프리섹스, 마약 남용, 미니 스커트 등에 대항해 전통적 가치를 보호하기 위해 사업을 시작했다는 자긍심을 갖고 있었다. 정숙함과 절제를 강조하는 전통적 가치를 내포한 ‘1990년대의 로라 애슐리(Laura Ashley)가 될 것이다’라는 모토는 1970년대와 1980년대에 많은 여성들의 호응을 얻었다. 빅토리아 앤드 앨버트 박물관의 로라 애슐리의 인용은 ‘새로운 전통주의’로 ‘빅토리아 시대의 회귀’를 상징한다. 그리고 기업의 브랜드를 빌려 박물관의 브랜드 정체성을 살린 흔치 않은 사례가 됐다.
 
컨트리 하우스 오페라 - 전략적 포지셔닝
문화예술경영에서도 전략적 포지셔닝이 중요하다. 경매 전문업체 본햄스(Bonhams)는 경매의 본고장 영국에서 현재까지도 영국계 회사로 남아있는 경매회사 중 최고·최대임을 자부한다. 경매 업계의 양대 산맥이라 할 크리스티, 소더비와의 경쟁에서 자신만의 위치를 확보한 것이다. 이는 고액의 유화와 희귀 골동품에 집중하는 두 회사와는 달리 중저가 골동품을 취급하는 영업장으로 자리매김하면서 얻어낸 성과다. 업계 최고의 다른 두 기업이 고가시장을 양분하고 있는 상황에서 새로운 포지셔닝을 통해 고객 가치를 창출한 것이다.
 
특히 영국 내에서 단단한 지역적 네트워크를 갖고 있는 이 회사는 중산층의 자산 판매가 핵심 사업부문으로 성장할 수 있다고 생각했다. 본햄스는 자사 브랜드를 ‘국제 경매 시장의 참신하고 신뢰할 수 있는 대안’으로 홍보했다. 그리고 “그래 우리는 세 번째 경매 회사다. 하지만 우리는 첫 번째 선택 대상이다”라고 선언했다.
 
다른 문화예술 기관들도 특정 타깃 그룹을 설정하고 이들을 집중 공략하는 포지셔닝 전략을 실행하고 있다. 2001년에 멜브룩의 영화를 원작으로 한 브로드웨이 작품 <더 프로듀서>는 연극으로서는 100달러가 넘는 값에 막을 올려 가격에 대해 덜 민감한 타깃 고객군을 공략했다. 태양의 서커스도 입장권의 15% 이상이 클럽 회원들에게 판매되는데 그 클럽에 가입하면 정기적인 소식지를 받고 회원들만을 위한 행사에 초대받을 수 있다. 현재 회원 수는 75만여 명에 이른다.
 
반면 런던의 스트래트포드 로열 시어터(Theater Royal Stratford)의 필립 헤들리 감독은 저소득층과 문화소외계층의 관람을 위해 티켓을 3파운드라는 낮은 가격으로 책정했다. 그는 저소득층도 문화예술을 향유할 권리가 있다며 이런 접근을 시도했고 정부에도 보조금을 요구한 바 있다. 영국의 페가수스 오페라단은 ‘차이 속의 조화’라는 특성을 강조하며 영국 유일의 다민족 오페라 회사로 그들 자신을 특성화하고 있다.
 
영국의 시골 저택에서 개최되는 ‘컨트리 하우스 오페라’는 색다른 브랜드로 어필하고 있다. ‘가싱턴 오페라’는 역사가 오래된 정원이 있는 가싱턴 저택에서 열리는 오픈 에어(open-air) 축제다. 오페라 업계에서 이름을 알리기 시작한 젊은 영국가수들의 홍보의 장이 되기도 하는 이 오페라의 역사적 모델은 글린드본이다. 1934년 이스트 서섹스의 시골저택인 글린드본에서 열리게 된 오페라 페스티벌은 모차르트 오페라 제작으로 세계적인 명성을 얻고 있었다. 하지만 더 흥미로운 점은 축제 기간 중 이브닝드레스를 착용하고 무려 85분 동안 인터벌을 즐기는 데 있다. 이는 회원들에게 매력적인 가치를 제공한다. 실제로 글린드본의 축제 협회에 가입을 간절히 원하는 수천 명의 대기자가 줄을 서 있다. 티켓은 판매 첫날 주로 매진된다. 500석 이하 규모의 가싱턴은 바로 이러한 글린드본을 연상시키는 분위기를 재현하고자 시도한 것이다.
 

문화예술경영과 기업가정신
역사적으로 문화예술에 대한 기업가정신(cultural entrepreneurship)은 예술 발전의 큰 계기를 마련했다. 실제 보스턴미술관(1860)과 보스턴심포니오케스트라(1881)를 설립한 보스턴 브라민의 이야기는 귀감이 된다. 브라민이란 높은 사회적 신분과 문화적 자긍심을 지닌 뉴잉글랜드 지방 귀족 가문의 사람들로서 이들은 고급예술에 대한 후원을 통해 엘리트층 교양인으로서의 기업가 정신을 구현하고자 했다. 또 영국의 산업발전을 이루기 위한 목표에서 개발된 산업박물관(1851)이나 영국을 대표하는 근대미술을 장려하기 위한 염원에서 구현된 테이트 갤러리(1897) 역시 디자인 산업의 거물 헨리 콜과 설탕 업계의 거부 헨리 테이트의 후원으로 설립됐다.
 
기업가정신은 현대 사회에서 매우 중요한 덕목이다. 한 사회가 기업가정신을 육성하려면 개방성과 능력중심주의(meritocracy), 민주주의, 새로운 제도를 촉진시킬 수 있는 문화를 조성해야 한다. 따라서 문화예술에 대한 기업가정신의 구현은 한 사회의 성숙도와 비례한다. 보스턴심포니오케스트라는 미국 최초의 영속적이고 독립적이며 체계적으로 훈련된 교향악단으로 보스턴 브라민, 즉 자선사업가 헨리 리 히긴슨에 의해 1881년 설립됐다. 히긴슨은 보스턴심포니오케스트라에 대한 자신의 역할과 활동 목적에 대해 “우리는 돈보다 고급예술을 추구한다는 사실을 늘 기억해야 한다. 언제나 예술이 첫 번째이고, 그 다음은 공익이며, 돈은 그 다음에나 고려할 사항이다”고 말한 바 있다. 그는 보스턴심포니오케스트라를 위해 연주홀을 건립했고 운영비를 지원했으며, 1914년에는 90만 달러에 달하는 누적적자를 혼자서 메워주기도 했다.
 
한국도 이제 기업의 문화예술 후원과 메세나 활동이 활발해지고 그 가치를 중시하는 수준에 와 있다. 한국의 문화예술 후원이나 진흥은 유럽과 유사한 국가 주도형이라 할 수 있다. 하지만 점차 사회가 성숙해가고 문화예술의 가치가 사회적으로 확산되면서 기업이나 다양한 사적 재원의 출연은 지극히 자연스러운 일이다. 세계적인 경영학자 찰스 핸디는 ‘연금술’의 효과로서 예술로부터 조직과 기업이 많은 것을 얻을 수 있다며 기업가정신의 중요성을 설파한다. 이제 문화예술 기업가정신을 확산하는 과제가 우리 사회에 새롭게 던져졌음을 다시 한 번 확인하고자 한다.
 
필자는 프랑스 파리4(소르본)대학 미술사학과에서 석사와 D.E.A 학위를 받았다. 1988년 이래 미술평론과 전시기획 활동을 해왔으며2000년부터는 경희대 경영대학원 문화예술경영학과에서 박물관미술관경영, 문화예술정책 전공을 맡아왔다. 한국문화예술위원회, 문화중심도시조성위원회, 대통령자문 정책기획위원회 위원을 역임했고 현재 경희대 문화예술경영연구소 소장, 한국문화예술경영학회 회장으로 활동하고 있다.
동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기