공급업체 주도 혁신

공급업체와의 공생...혁신으로 가는 지름길

52호 (2010년 3월 Issue 1)

현대 경영학의 아버지 피터 드러커는 이미 50여 년 전 기업이 시장에서 경쟁력 있는 입지를 구축하고 유지하기 위한 기본적 방법이 혁신이라는 사실을 발견했다.1 하지만 드러커의 가르침에도 불구하고, 많은 기업들은 최근에야 혁신에 도움을 주는 조직 내부 환경을 구축하고, 혁신에 필요한 다양한 외부 자원을 발견, 육성, 활용하기 시작했다. 2

외부 자원 중에서도 공급업체가 특히 거대한 혁신 잠재력을 갖고 있다는 평가를 받는다. 공급업체들은 자신들의 고객 기업이 무엇을 하고 있으며, 어떤 것을 필요로 하는지 잘 알고 있기 때문이다.3  하지만 여러 해 동안 다양한 제조 및 서비스 산업에 속하는 공급업체를 평가한 결과, 공급업체가 고객 기업에게 혁신을 전수하는 메커니즘이 존재한다고 해서 반드시 공급업체가 실제로 고객 기업에게 혁신을 전수하는 것은 아니라는 사실을 발견할 수 있었다.
 
협력 이면에 존재하는 고객 기업과 공급업체의 경쟁
고객 기업과 공급업체가 협력 활동을 하면 상호 신뢰가 형성되고, 이 신뢰를 바탕으로 공급업체가 고객 기업에게 혁신을 전수할 수 있다. 하지만 고객 기업과 공급업체의 관계에는 언제나 경쟁 활동이 따르게 마련이다. 경쟁 활동은 상호 불신을 야기하며, 공급업체의 지식 전수에도 부정적인 영향을 미친다. A라는 고객 기업과 B라는 공급업체가 성실하고 이기적이지 않은 자세로 협력하면 최상의 품질을 가진 최종 제품을 생산할 수 있다. 그 결과 상호 신뢰가 강화될 수 있다. 하지만 A가 B에게 가격 인하를 요구하면 양측 모두가 유리한 결과를 얻어낼 수 있는 방향으로 협상을 끌고 나가기 위해 경쟁을 벌이고 스트레스가 증폭된다. 이게 바로 관계로 인한 스트레스 및 스트레스에 수반되는 불신이다. 관계 스트레스가 생겨나고 불신이 자리를 잡으면 공급업체는 고객 기업에게 제한적인 수준의 혁신만을 전수할 뿐이다.

다음 3개의 두드러진 경쟁 활동은 부정적 결과를 초래한다. 첫째, 고객 기업 내 여러 부서들이 상충되는 목표를 내놓아 공급업체가 숨을 곳도 없는 전장 한가운데 서거나, 불쾌한 심판 역할을 맡는 등 불편한 입장에 처할 때. 둘째, 필요한 자원이나 마감 기한의 합리성을 고려하지 않은 채 공급업체에게 뒤늦게 과도한 기술 변화나 사양 변화를 요구할 때. 셋째, 요구의 공정성이나 공급업체의 재정 상황을 전혀 고려하지 않은 채 고객 기업의 재정 상황만을 고려하여 공급업체에 가격 인하 압력을 가할 때.



상반된 목표 굴뚝과 같은 조직 구조를 갖고 있는 기업에서는 각 부서의 목표가 상충되는 일이 흔히 발생한다. 고객 기업의 사내 부서끼리 대화하지 않거나 서로 경쟁하면 공급업체는 매우 곤란한 상황에 처한다. 대표적 예가 신제품을 개발하려는 기업의 구매부서와 기술부서가 서로 다른 목표를 가지고 있으며, 서로 절충안도 거부하는 상황이다. 구매부서는 원래 역할대로 비용을 낮추기 위해 노력한다. 반면 최종 소비자들 사이에서 뛰어난 명성을 유지하기를 원하는 기술부서는 품질이 우수하고 오래 사용할 수 있는 제품을 생산하기를 원한다. 두 부서 간 의사소통이 제한적이거나 의사소통 자체가 전혀 이뤄지지 않으면 충돌이 발생할 수밖에 없다.

혼다와 도요타를 제외한 대부분의 자동차 업체에서 이런 충돌이 흔히 발생한다. 우리가 연구를 진행하던 중, 공급업체에서 일하는 한 판매원은 필자들에게 이 얘기를 들려줬다. “혼다와 함께 일하는 건 매우 즐겁다. 혼다의 구매부서 담당자들과 기술자들이 서로 충분히 대화를 나누고 무엇을 요구할지 합의한 후 회사에 들어달라고 요청하기 때문이다. 다른 자동차 회사에서 경험한 일과는 전혀 달랐다. 다른 회사의 구매 담당자들과 기술자들은 비록 같은 회사에서 일하고 있었지만, 그 무엇에 대해서도 합의를 도출해내지 못했다.”

서비스 업계에서도 부서 간 충돌이 흔하다. 특히 여러 부서가 프로젝트의 구체적인 사양을 논의할 때 충돌이 발생하는 사례가 많다. 한 광고대행사 대표는 한 고객 기업에 관한 얘기를 들려줬다. “마케팅 부서에서는 거의 항상 최고 사진작가를 구해줄 것을 요청한다. 사실 최고 사진작가를 구하는 일은 어렵지 않다. 문제는 최고 사진작가가 단 한 번의 촬영을 위해 이국적인 장소를 찾아 다닌다는 점이다. 하지만 구매부서는 비용 절감을 위해 덜 알려진 사진작가를 구해 멀지 않은 곳에서 촬영하기를 원한다. 작년에는 두 부서 간 충돌이 정말 추할 정도로 심각해지기도 했다. 그럴 때마다 내가 매번 중간에 끼어 정말 힘들었다.”

고객 기업의 여러 부서들이 서로 상반된 목표를 갖고 있으면 공급업체도 상당한 스트레스를 받는다. 이런 종류의 스트레스는 당연히 혁신적인 아이디어를 고객 기업에게 전달하려는 의지에 부정적인 영향을 미친다.


기술 및 사양 변화 요구
여러 해 동안 신제품을 개발하거나, 기존 제품을 수정한 후에 기술자들이 뒤늦게 디자인에 변화를 줘 제품을 개선할 수 있다는 사실을 깨닫는 사례도 있다. 심지어 생산을 시작하기 불과 몇 달 전에 이 깨달음을 얻는 기업조차 있다. 최종 검사 단계에서 초기 검사에서 발견되지 않았던 문제가 나타나 마지막 순간에 해결책을 찾아야 할 때도 있다. 즉, 서비스 업계에 속한 기업이라고 해서 뒤늦은 변화를 겪을 위험이 없는 건 아니다. 급격한 시장 환경 변화, 새로운 경쟁 활동, 예상치 못했거나 빠르게 발전하는 기회 등으로 인해 지난 몇 달, 혹은 몇 년 동안 발전시켜왔던 마케팅 프로그램, 광고 캠페인, 판매 홍보 활동 등을 재빨리 변화시켜야 하는 사례도 있다.

이런 일이 발생하면 공급업체는 엄청난 스트레스를 받는다. 원래 약속한 기한 내에 고객의 요구에 부합하는 새로운 프로그램을 만들어내기 위해 다른 프로젝트에 참여해온 인력을 해당 프로젝트로 재배치해야 하기 때문이다. 이런 무리한 요구 때문에 고객으로부터 돌려받지도 못할 추가 비용이 발생하기도 한다. 그 변화가 고객에게 도움이 될지 검증하고 확인하기 위한 충분한 시간이 주어지지 않을 때도 많다. 뒤늦게 기술이나 구체적인 사양을 변화시켜달라는 요구 때문에 발생하는 이런 스트레스는 고객 기업, 공급업체 모두를 만족시키지 못한다. 설사 마감 기한이 지켜졌다 해도 마찬가지다.

무엇보다 중요한 사실은 뒤늦게 기술이나 구체적인 사양 변화를 요구하는 사례가 빈번하게 발생하면, 공급업체의 재정 상태에 부정적인 영향을 끼친다는 점이다. 이때 공급업체가 고객 기업에게 분노를 느낄 수 있다. 공급업체들은 이런 요구를 ‘공급업체 및 공급업체의 자원에 미칠 영향을 고려하지 않고, 자사의 내부 공정 및 절차를 지키지 않는 고객 기업의 태도를 반영하는 이기적인 고객 행동’이라고 해석한다. 결과적으로, 공급업체는 고객에게 혁신을 전수하고 해당 기업과 우호적인 업무 관계를 유지하기 위해 많은 노력을 기울이지 않는다.

가격 인하 압력 고객 기업과 공급업체 모두에게 도움을 주는 방식으로 고객 기업이 공급업체에 가격 인하 압력을 가한다면 별 문제가 없다.4 하지만 그런 사례는 매우 드물다. 대부분의 경우에는 고객 기업이 일방적이고, 적대적인 방식으로 가격 인하를 요구하는 바람에 한쪽은 이기고 다른 한쪽은 패배하는 상황이 연출된다. 공급업체가 고객 기업에게 마지못해 돈을 양보하는 현상이 벌어진다면 해당 공급업체는 고객 기업에게 혁신을 전수하지 않을 가능성이 높다. 공급업체 스스로가 감당할 수 있다고 생각하거나 공정하다고 여기는 수준 이상으로 많은 돈을 포기해야 한다면 억울한 마음을 가질 수밖에 없다. 이때 일부 공급업체는 해당 업체와의 다른 거래에서 손실을 메울 방법을 즉각적으로 찾아나서기도 한다.
적대적인 가격 인하 요구는 대개 양측 모두 만족하지 못하는 결과로 이어진다. 또 고객 기업과 공급업체의 업무 관계에 부정적인 영향을 끼치고, 관계 스트레스가 발생할 때도 많다. 이때 공급업체는 해당 고객 기업이 자사를 공급업체로 두고 있는 상황을 진심으로 반기지는 않는다는 결론을 내린다. 반면, 고객 기업은 해당 공급업체가 자사와의 협력에 최선을 다하지 않는다고 믿는다. 마음이 상한 공급업체가 고객 기업과 관련된 혁신 활동을 추구하기 위한 노력을 강화하지 않을 거라는 점은 두말할 필요도 없다.
 
공급업체의 혁신 활동 
연구 결과, 우리는 공급업체의 2가지 활동이 고객 기업에게 특히 커다란 영향을 미친다는 사실을 발견했다. 첫째, 고객 기업과 함께 잠재력이 큰 미래 사업을 추진해나가는 데 도움을 주는 혁신 제품이나 공정을 개발하기 위해 관련 기술에 자원을 투자할 때. 둘째, 미리 구매 약속을 받아놓지 않은 상태에서 고객 기업과 기술을 공유할 때.

공급업체가 이와 같은 행동을 보인다는 점은 공급업체가 단순히 현재 거래 관계로 인한 비용 및 혜택을 계산하는 차원을 넘어서 고객 기업과의 관계에 최선을 다한다는 점을 뜻한다. 공급업체가 이런 행동을 보인다면 해당 고객 기업과의 추가적인 거래를 고려하고 있다고 봐도 좋다. 가장 중요한 사실은 이와 같은 공급업체의 혁신 활동이 고객 기업의 경쟁력 있는 공급망 수립에도 큰 도움을 준다는 점이다. 헌신적인 태도는 고객 기업과 공급업체 양측 모두가 업무 관계 안정성에 확신을 갖고 신뢰할 수 있는 방식으로 서로 우호적으로 행동하는 근거다.

자동차 산업의 사례에서 보듯 기술에 투자하고 기술을 공유하려는 공급업체의 의지는 고객 기업과 공급업체의 성공적인 협력을 결정짓는 중요한 요소다.5 자동차 산업의 공급업체들은 신뢰할 수 있는 업무 관계를 유지해오고 있는 고객 기업에만 가장 우수한 기술 혁신을 제공하기 때문이다. 공급업체로부터 최첨단 기술 혁신을 전수받은 고객은 우수한 제조 역량, 제품 성능 개선 기회, 시장에서의 장기적인 경쟁력을 위한 맞춤형 역량 등을 확보할 수 있다.

자동차 업계의 공급업체들은 선호하는 고객 기업을 또다시 세밀하게 분류해 협력 관계 정도에 따라 차별화시킨다. 공급업체와 가장 밀접한 업무 관계를 맺고 있는 고객 기업은 공급업체가 상대적으로 덜 우호적인 업무 관계를 갖고 있는 다른 기업에게 기술을 선보이기 전에 공급업체의 혁신을 맛볼 가능성이 높다. 상황에 따라, 공급업체와 가장 밀접한 관계를 유지하는 기업만이 혁신을 접하기도 한다. 신기술이 없으면 컴퓨터, 복사기, 자동차, 건축용 기기 등 여러 제조업에 속해 있는 수많은 굴지 기업들의 경쟁 입지도 약화된다.6 따라서 기술에 투자하고 기술을 공유하려는 공급업체의 의지는 장기적으로 고객 기업이 직간접적으로 실현하게 될 혁신 관련 혜택을 결정짓는 중요한 요소다.

고객 기업의 협력 활동
공급업체의 혁신이 고객 기업에게 미치는 중요성, 거래 초기에 발견한 관계 스트레스 및 공급업체의 혁신 행동에 관한 비공식적인 연구 내용을 바탕으로 필자들은 관계 스트레스가 존재할 때 고객 기업이 어떤 방법을 통해 공급업체의 혁신 의지를 높일 수 있는지에 관한 연구를 시작했다.(▶연구 내용 참조) 그 결과, 공급업체와 함께 협력 활동을 할 때 고객 기업이 혁신 목표를 실현할 가능성이 가장 높아진다는 사실을 발견했다.(2페이지 그림 참조)

우리는 상호 스트레스를 줄이고, 공급업체의 혁신 활동을 늘리기 위해 고객 기업이 공급업체와 함께 할 수 있는 3개 협력 활동 분야를 찾아냈다.
-고객 기업의 공정, 특히 제품 개발 과정에 공급업체가 적극 참여.
-열린 태도를 취하고 시의적절한 방식으로 공급업체와 정보 공유.
-비용 및 품질 측면에서 공급업체가 경쟁력을 강화할 수 있도록 공급업체와 협력.
 
공급업체의 혁신 개선
기업이 자사 공정에 공급업체를 개입시키고, 정보를 공유하고, 도움을 제공하면, 혁신 관련 활동에 투자하려는 공급업체의 의지가 한층 더 높아진다.

공급업체의 참여 고객 기업은 자사 제품의 여러 수명주기 단계에 공급업체를 개입시킨다. 가장 이른 단계에서 공급업체의 개입을 허락할 때는 공급업체에게 디자인을 제안할 기회를 주거나 디자인, 공학, 신제품 개발 등 책임을 맡기기도 한다. 후기 단계에서 공급업체의 개입을 허락할 때는 공급업체가 제품 상업화를 지원하거나 판매 후 제품 관리에 참여하기도 한다. 제품 개발 과정에 공급업체를 참여시키고, 덜 형식적이면서 협력적인 과정에 공급업체의 기술과 전문성을 활용하면 고객은 최대 이득을 얻을 수 있다. 짧은 제품 개발 주기, 저비용, 우수한 품질의 최종 제품 등이 고객 기업이 얻을 수 있는 이득이다.

고객과 공급업체의 협동이 강화되면 공급업체가 고객의 비즈니스에 더욱 적극적으로 개입하게 되며 양측 모두가 상호 관계에 더 많은 투자를 하고자 하는 의지를 갖는다. 시간, 노력, 재정 투자가 어우러져 자원 활용도가 향상된다. 뿐만 아니라 양측의 협동이 또 다른 협동 활동으로 이어지기 때문에 고객 기업과 공급업체는 서로를 더 많이 의지한다. 공급업체가 고객 기업의 요구, 계획, 전략, 제품 개발 프로그램에 대해 더 많은 사안을 알아가고, 더 깊이 관여할수록 공급업체는 혁신 관련 활동을 통해 해당 고객 기업으로부터 더 많은 기회를 얻어낼 수 있을 거라고 생각한다. 따라서 공급업체는 자사와 고객 기업 모두에게 도움을 주는 혁신 활동에 더 많은 노력을 기울인다.

고객 기업과의 의사소통 공급업체 개입의 효율성과 효과를 극대화하기 위해서는 고객 기업이 방향을 제시해줘야 한다. 고객 기업이 기술 로드맵을 공유하는 동시에 자사의 계획 및 기대를 전달하면 공급업체가 고객 기업의 요구를 한층 잘 충족시킬 수 있다. 뿐만 아니라, 고객 기업이 열린 태도로 솔직하게 얘기해 서로 신뢰할 수 있는 환경을 조성하면 공급업체가 고객 기업과의 관계에 더욱 많은 노력을 기울인다.

공급업체가 고객 기업과의 관계에 더 많은 노력을 기울일 때 나타나는 한 가지 중요한 결과는 바로 공급업체가 고객 기업과 더욱 솔직하고 열린 태도로 대화를 하려는 의지를 가진다는 점이다. 하지만 이런 관계를 형성하기 위해 명심해야 할 점이 있다. 고객 기업은 공급업체가 주기적으로 전해 오는 나쁜 소식을 사업상 불가피한 소식이자, 건설적인 업무 관계를 유지하기 위한 요소로 받아들이겠다는 뜻을 분명하게 공급업체에게 전달해야 한다. 즉, 공급업체가 전해 오는 나쁜 소식을 공급업체를 처벌하기 위한 근거로 사용하면 안 된다는 뜻이다.

고객 기업이 이 같은 정책을 갖고 있으면 공급업체는 자신의 고객이 양측의 관계에 전념하고 있다는 믿음을 갖는다. 징벌적인 행동과 거래 중단 등에 관한 공급업체의 두려움도 줄어든다. 그 결과, 공급업체는 내용이 부정적이든 긍정적이든 의미 있는 정보가 있을 때, 더욱 솔직하게 고객 기업과 정보를 공유한다. 또한, 공급업체는 자사와 고객 양측 모두에게 도움을 주는 혁신 활동에 더 많이 투자하려 든다.

고객 기업의 지원 날로 치열해지는 경쟁 환경 때문에 공급업체에게 가격은 낮추고 품질은 개선해달라는 기업들이 점점 늘어나고 있다. 문제는 공급업체가 항상 고객 요구를 충족시키기 위해 필요한 재정 자원이나 기술 역량을 보유하고 있는 게 아니라는 점이다. 그 결과, 공급업체들은 종종 고객 기업의 도움과 지원을 요구한다. 일부 기업은 공급업체의 요청이 있기 전 미리 도움과 지원을 제공하겠다고 제안하기도 한다. 어느 쪽이든, 고객 기업이 기꺼이 도움을 제공한다는 사실은 해당 공급업체가 자사 요구를 충족시키기 위한 장기적인 역량을 보유하고 있다는 믿음이 있다는 점을 뜻한다. 그 결과, 양측 관계에 대한 공급업체의 믿음이 커지고, 공급업체가 해당 기업을 위한 혁신에 투자를 하는 등 모두에 이익을 주는 행동을 취한다.
기업은 무엇을 해야 하는가?
기업이 자사의 공급업체가 혁신을 강화하도록 만드는 방법은 분명하다. 공급업체와의 협력 활동을 극대화하고, 공급업체의 혁신 의지를 방해하는 경쟁 활동을 최소화하는 일이다.

협력 활동 극대화 공급업체가 특정 고객을 위한 혁신에 투자하려는 의지를 가지는 환경을 조성하려면 어떻게 해야 할까? 공급업체가 자사와 고객 기업의 업무 관계가 매우 안정적이며, 자신이 투자한 금액을 회수할 수 있을 만큼 오랫동안 그 관계가 이어질 거라는 믿음을 가져야 한다. 또한 자신이 고객 기업에게 전수한 혁신에 관한 정보가 자사의 경쟁업체에 넘어가지 않을 거라는 확신도 가질 수 있어야 한다.

다시 말해, 공급업체 혼자 힘만으로 공급업체의 혁신 활동이 이루어지는 게 아니다. 오히려 고객 기업이 먼저 협력 활동을 시작하면 그 활동에 대한 반응으로 공급업체가 혁신을 추구할 가능성이 높다. 고객 기업이 먼저 협력 활동에 착수해야 공급업체가 고객 기업이 신뢰할 만한 관계를 형성해나가려고 최선을 다한다고 생각하고 믿음을 가질 수 있다. 고객 기업이 노력을 기울인다는 확신이 생기면 공급업체는 자사와 공급업체 간 관계가 미래에도 지속될 거라는 자신감을 느낀다. 뿐만 아니라, 공급업체가 고객과 신뢰할 만한 업무 관계를 유지하고 개선하는 데 도움을 주는 투자를 하는 방식으로 보답할 가능성도 높다.

점진적인 공급업체 혁신 모형에서 확인할 수 있듯 고객 기업과 공급업체가 협력 활동을 하면, 공급업체는 고객 기업과의 관계에 더 많은 투자를 하기 위해 노력한다. 공급업체는 고객 기업과 혁신을 공유하기 위해 더욱 솔직하게 행동한다. 심지어 고객 기업으로부터 구매 주문을 하겠다는 확답이 없는 상태에서도 마찬가지다. 뿐만 아니라, 공급업체는 미래에 발생할 거래에 대한 기대감을 바탕으로 새롭고 혁신적인 공정 및 제품에 투자하기 위해 더욱 노력한다. 공급업체가 고객 기업을 위해 투자하려는 의향을 가지는 이유는 가격, 품질, 기술 측면에서 자사 제품이 다른 제품에 비해 경쟁력을 유지하는 한, 고객 기업이 장기적으로 자사와의 업무 관계를 유지하기 위해 노력할 거라는 사실을 알고 있기 때문이다.

고객 기업과 공급업체 간에 신뢰할 만한 업무 관계가 형성되어 있으면 설사 기존 공급업체가 경쟁업체에 비해 뒤처진다 해도 고객 기업은 공급업체에게 따라잡을 수 있는 기회를 제공한다. 새로운 공급업체를 찾아나서기 전에 기존 공급업체가 제품을 개선할 수 있도록 도와준다.

고객 기업과 신뢰를 형성하는 일은 공급업체에게 매우 중요하다. 뿐만 아니라, 그 신뢰는 반드시 고객 기업으로부터 비롯된 것이어야 한다. 가장 규모가 크고 중요한 고객 기업들과 신뢰할 만한 업무 관계를 형성하려는 성향을 갖고 있는 공급업체들도 있다. 하지만 공급업체가 자사 소유 정보를 고객 기업과 공유하여 신뢰할 만한 업무 관계의 첫걸음을 뗐을 때 가장 큰 위험에 처하는 것은 바로 공급업체다. 결국, 고객 기업이 저렴한 가격을 제시하거나 동등한 제품, 혹은 서비스를 제공해줄 공급업체를 찾을 수 있을 거라는 생각에 해당 정보를 기존 공급업체의 경쟁 상대들과 공유할 수도 있다. 따라서 공급업체들은 불확실한 관계를 유지하고 있는 고객 기업에게 자사 소유 정보를 먼저 전달하기를 꺼린다.

고객 기업 역시 공급업체를 신뢰해야 한다. 고객 기업이 자사와 자사의 경쟁업체를 모두 상대하는 공급업체를 통해 경쟁업체가 갖고 있는 독점적인 정보에 접근할 수 있었다고 가정해보자. 이때, 고객 기업은 독보적인 정보를 갖고 있는 해당 공급업체를 신뢰할 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고, 고객 기업이 직면하는 상대 위험이 낮기 때문에 신뢰할 수 있고 상대적으로 스트레스가 적은 고객 기업-공급업체 업무 관계를 구축하기 위한 활동을 시작하는 쪽은 고객 기업이 되어야 한다. 마찬가지로 고객 기업과 공급업체 양측 모두를 아우르는 협력 활동을 시작하는 쪽도 고객 기업이어야 한다.

경쟁 활동 최소화 현실에서 고객 기업은 주기적으로 공급업체에게 비용 인하를 요구할 수밖에 없다. 비용 인하 압력 자체가 약해지기는 어렵다. 하지만 연구 결과 공급업체와 신뢰할 수 있는 관계를 구축하고, 이에 일치하는 방식으로 공급업체에게 가격 인하 압력을 가하면7  부정적인 영향 및 관계 스트레스가 대폭 줄었다.

고객 기업 내 부서들 간의 상반된 목표, 과도하고 뒤늦은 기술 및 사양 변화 요구, 가격 인하 압력 등 고객 기업과 공급업체 간 업무 관계에서 나타나는 경쟁 활동들은 단기적으로 통제하기가 어렵다. 또 이런 현상이 나타난다는 사실은 해당 기업의 시스템에 문제가 존재한다는 징후라고도 볼 수 있다. 시간이 흐르면서 기업 운영 방식에 깊이 뿌리를 내린 공정 및 절차를 근본적으로 변화시키지 않으면 이런 문제들을 해결할 수 없다. 이런 문제가 발생하는 빈도와 강도를 줄이기 위한 노력에 진척이 있어도, 문제 자체를 수정하는 데는 오랜 시간이 걸린다. 때문에 고객 기업은 협력 활동을 강화하고, 공급업체에게 반드시 보상을 제공해야 한다. 그래야 관계 스트레스가 완화되고 공급업체가 고객 기업과의 관계 및 혁신 투자에 더 많은 노력을 기울일 수 있다.



윈윈’을 향해
우리는 점진적인 공급업체 혁신 모형 및 이 모형과 관련된 권고 내용을 통해 기업이 혁신적인 공급업체와 협력하는 일이 얼마나 중요한지를 확인할 수 있었다.8  이 조언을 따라야 기업은 공급업체가 갖고 있는 지식, 기술, 역량을 통해 자사 혁신을 이뤄낼 수 있는 기회를 극대화할 수 있다. 그 결과 해당 기업과 공급업체 간 관계가 개선되고, 공급업체 역량이 강화되며, 해당 기업은 업계 내에서 한층 강력한 경쟁 우위를 누릴 수 있다.
 
 
 
편집자 주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2010년 겨울호에 실린 미국 오클랜드대 존 W 헨케 주니어 마케팅 부교수, 미국 버몬트대 경영대학원 천 장 부교수의 글 ‘Increasing Supplier-Driven Innovation’을 번역한 것입니다.
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