신사업 의사결정 체크리스트

게임의 법칙 바꾸는 신사업 찾아라

43호 (2009년 10월 Issue 2)

기업은 달리는 자전거와 같습니다. 성장의 페달을 멈추면 곧 넘어지기 때문입니다. 성장을 위해서는 기존 사업의 잠재력을 극대화하면서 새로운 시장과 사업 영역을 개척해야 합니다. 신사업 창출을 고민하고 계신 비즈니스 리더 분들을 위해 신사업을 추진할 때 반드시 고려해야 할 ‘체크리스트’와 ‘사업성 평가 방법론’을 제시해드립니다. 또 체계적인 신사업 기획 방법론과 실제 기업들의 사례도 함께 전해드립니다. 내년 사업 계획 작성에 골몰하고 계신 비즈니스 리더 여러분께 실질적인 도움이 되길 기원합니다.
 
 
현대 경영학의 아버지 피터 드러커는 아무리 우수한 기업이라도 30년 후에도 지금의 모습을 유지하려 한다면 살아남을 수 없다고 단언했다. 핵심 기술은 진부해지고, 시장은 점점 포화 상태로 변하며, 산업 자체가 쇠퇴할지도 모르기 때문이다. 기업이 끊임없이 신사업을 추진하는 게 바로 이 때문이다. 애플은 침체 일로인 개인용 컴퓨터(PC) 산업에서 아이팟이라는 신성장 동력을 발굴해 부활에 성공했다. GE와 IBM 역시 서비스 분야의 신사업을 추진해 성장 모멘텀을 잡았다.
 
그러나 신사업이 늘 성공하는 건 아니다. 실패로 끝날 때가 더 많다. 더 큰 문제는 신사업 하나만 실패하는 게 아니라 기업의 존망에도 커다란 영향을 준다는 점이다. 쌍용, 진로 등 국내 우량 기업들이 역사의 뒤안길로 물러난 이유도 바로 잘못된 신사업을 추진했기 때문이다. 성장을 위해 꼭 필요하지만 실패의 위험도 큰 신사업은 최고경영자(CEO)에게도 부담을 준다. CEO가 반드시 알아야 할 신사업 평가 이슈가 중요한 이유다.

 
 
데이터와 개인적 신념
누구나 실패를 두려워한다. 실패에 대한 두려움은 CEO에게 믿고 의지할 대상을 찾도록 한다. 많은 CEO들이 눈으로 쉽게 확인할 수 있는 통계 자료나 숫자에 연연하는 이유도 여기에 있다. 숫자가 지니는 명확성과 가시성은 의사결정권자의 마음을 편하게 해준다. 광범위한 시장 조사와 계량 분석으로 도출된 숫자는 모든 사람들이 과학적이고 합리적인 결과물로 인정한다. CEO들의 최종 의사결정에서 숫자가 중요한 비중을 차지하는 이유다.
 
문제는 숫자가 도출되기 전의 시장 상황보다 결과로 나타난 숫자 그 자체를 중시하는 태도가 전형적인 본말 전도라는 사실이다. 달리 말해 “3년 안에 매출 3000억 원이 가능한가?”라고 묻는 CEO에게는 냉철한 의사결정을 기대하기 어렵다. CEO는 매출의 ‘결과’보다 매출을 일으키는 ‘전략’의 기준을 제시해야 하기 때문이다.
 
CEO의 의사결정에서 숫자 못지않은 힘을 발휘하는 요인은 CEO의 자기중심적 독선이다. 인간은 누구나 심리적으로 ‘확증 편향(Confirmation Bias)’이라는 자기중심적 사고를 갖고 있다. 자신의 신념에 응하는 대상은 쉽게 믿지만, 자신의 생각과 모순되는 대상은 쉽게 인정하지 않거나 무시하려는 경향이다.
 
시장의 변화보다 조직의 역사나 자신의 경험과 취향에 근거한 CEO의 신념이 확증 편향과 결합하면 부정적 독선이 되기 쉽다. 삼성의 자동차 신사업 실패, 코카콜라의 게토레이 인수 포기처럼 CEO의 독선으로 인한 신사업 실패 사례는 수없이 많다. 지금 이 순간에도 수많은 기업의 참모들이 이 문제를 고민하고 있다.
 
 
어떻게 신사업을 평가해야 하는가?
말콤 글래드웰의 베스트셀러 <블링크>를 보면 재미있는 사례가 나온다. 연주단원을 뽑는 오디션에서 장막을 치고 심사를 하기 시작하자 예상치 못한 결과가 나타났다. 즉 예전에 비해 여성 및 흑인 단원의 비율이 급증했다. 공정한 심사를 위해 도입한 장막 오디션은 피부색과 성별에 관한 편견을 없앴다. 좋은 소리라는 평가의 본질이 드러나도록 함으로써 심사위원의 정확한 판단을 도왔기 때문이다.
 
성공한 신사업도 막상 그 사업을 추진하는 과정에서는 사업성이 전혀 없다는 평가를 받을 때가 있다. CEO들이 신사업을 포장하고 있는 계량적 자료나 개인적 신념으로 사업성을 평가하기 때문이다. 때문에 신사업 추진을 결정하는 CEO들은 다른 누구보다도 사업의 본질을 꿰뚫어야 한다. 오디션에서 심사위원들의 편견을 없애기 위해 장막을 설치했듯, CEO들에게도 신사업의 올바른 사업성을 평가할 수 있는 의사결정 도구가 필요하다.
 
 
올바른 신사업 의사결정을 위한 CEO의 4가지 질문
사업은 크게 ‘고객’ ‘경쟁’ ‘역량’이라는 3가지 요인으로 이뤄져 있다. 물론 모든 CEO들은 이러한 요인을 살펴보고 사업의 가능성을 평가한다. 그러나 각 요인의 핵심을 짚는 방식은 모두 다르다. 바로 이 부분에서 올바른 의사결정과 잘못된 의사결정이 갈린다. 그렇다면 신사업의 사업성을 정확히 평가할 수 있는 핵심 질문은 무엇일까.
 
 
1 통계 자료 너머에 있는 고객의 마음속 소리를 들었는가?
일반적인 시장 분석 자료가 갖는 맹점은 문항을 만들고 자료를 만드는 사람의 사고방식이 고객의 요구를 단정 짓는다는 점이다. 이런 자료로는 고객이 진정으로 원하거나, 고객이 말하지는 않지만 진심으로 필요로 하는 내재 요구, 즉 ‘스위트 스팟(Sweet Spot)’을 발견하기 어렵다.
 
이 스위트 스팟을 효과적으로 찾을 수 있는 방법이 바로 정성적 소비자 조사다. 표적 집단 면접, 래더링(초코파이의 정[] 캠페인처럼 제품의 기능적 만족이 아니라 상위 가치를 부여해 차별화를 꾀하는 방식), 참여 관찰법처럼 고객의 표현을 직접 듣고, 고객과 함께 호흡하는 방법이 필요하다는 뜻이다. CEO는 고객의 욕구를 포착할 때 정량적 자료가 아니라 정성적 방법을 통해 도출한 결과를 집중적으로 살펴봐야 한다. 신사업을 추진하는 많은 선진 기업들은 정성적인 소비자 조사를 의사결정의 중요한 자료로 활용한다.
 
인텔의 사례를 보자. 인텔은 첨단 기술의 개발만으로 고객의 요구를 해결하고자 하지 않는다. 고객의 라이프 스타일과 경험에 기초해 제품 개발을 진행한다. 이를 위해 인텔은 PPR(People and Practice Research) 프로그램을 운영하고 있다. PPR은 심리학자, 인류학자, 마케팅 담당자, 개발 담당자, 재무 담당자가 한 팀을 구성해 신세대 가족, 알래스카 어부, 브라질 빈민처럼 전 세계 각계 각층의 사람들과 섞여 지내며 신사업 기회를 발굴하는 프로그램이다. 인텔은 세계 각국에서 사람들이 중시하는 가치와 열망을 이해함으로써 고객 지향적인 신제품을 개발하고 있다.
 
인텔의 주력 노트북 PC 플랫폼인 센트리노 개발도 사람들이 휴대용 PC를 어떻게 사용할지에 대한 연구 결과를 활용한 사례다. 인텔은 지금도 TV와 PC 기술이 통합될 것인지, 베이비붐 세대가 현재의 TV 및 PC 사용 습관을 계속 유지할 것인지, 스마트폰이 PC 기능의 대부분을 따라잡을 것인지를 고민하고 있다. 고객들이 이를 어떻게 받아들일지도 집중적으로 관찰하고 있다.
 
 
2 기존의 게임 법칙을 바꿀 수 있는가?
세상에 존재하지도 않는 상품을 발명해 신규 사업을 추진하는 기업은 극히 드물다. 오히려 이미 경쟁업체가 있고 이들과 치열한 경쟁이 예상되는 시장에 진출해 성공한 사례가 대부분이다. 경쟁의 측면에서 CEO들이 의사결정 기준으로 활용하는 요인은 경쟁사 대비 매출 확대 방안이나 원가 절감 방안이다. CEO들은 자사가 경쟁사와 어떻게 다른 차별적 가치를 제공할 수 있는지, 경쟁사보다 원가를 절감할 수 있는 방안은 무엇인지 알고 싶어한다.
물론 이러한 전술적 자료도 중요하다. 하지만 CEO가 의사결정의 최우선 기준으로 삼아야 하는 건 기존의 경쟁 구도를 파괴하고 새로운 게임 법칙을 만들 수 있느냐다. 기존의 게임 법칙을 깨뜨리지 못하는 전략과 전술은 경쟁 기업들이 쉽게 모방할 수 있다. 경쟁사 역시 기존의 게임 법칙에 매우 익숙하기 때문이다. 따라서 게임 법칙의 파괴는 기존 기업의 경영 프로세스나 사업 구조를 무력화시킬 수 있는 강력한 무기다.
 
웹 2.0 시대에서 날로 영향력을 확대하고 있는 구글을 보자. 구글은 소프트웨어의 전통적인 사업 방식과 수익 모델에 대한 도전으로 탄생한 기업이다. 20세기의 최고 정보기술(IT) 업체인 마이크로소프트(MS)는 소프트웨어 사업의 유일한 모델을 자사 제품의 판매로 규정했다. MS는 1회 판매의 양을 높이기 위해 프로그램의 패키지화, 고착화를 추구한 끝에 시장의 절대 강자로 군림했다. 하지만 이 전략은 MS 제품이 진화할수록 서로 얽혀 있는 MS의 제품 라인 전체를 업그레이드해야만 불편함을 낳았다. 사용자들은 날로 복잡해지는 MS 제품에 불편함을 느꼈고, 프로그램의 안정성 문제도 심각해졌다.
 
구글은 MS와 정반대로 유용한 소프트웨어를 대부분 공짜로 제공하는 대신 광고주에게 광고를 파는 사업 모델을 만들어냈다. 즉 독자적으로 개발한 검색, G메일, 구글 맵 등 거의 모든 웹 기반 콘텐츠를 광고와 연결해 매출을 확대하고 있다. 1996년 구글이 설립됐을 때 야후와 같은 대형 포털 사이트들은 가능한 한 많은 콘텐츠를 모아 자신의 포털에 고객을 묶어두려 했다. 하지만 구글은 자사가 개발한 뛰어난 검색 엔진을 통해 고객을 묶어두지 않고 네티즌들이 순식간에 자기 사이트를 빠져나가도록 만들었다. 이는 결과적으로 인터넷 사용 방식을 근본적으로 뒤집었으며, 구글은 괄목할 만한 성장을 이룰 수 있었다.
 
가구업계의 절대 강자로 군림하고 있는 스웨덴 가구업체 이케아 역시 기존 게임 법칙을 바꿔 성공했다. 이케아는 상대적으로 값비싼 완제품 가구를 주택가 인근의 중소형 매장에서 판매하는 가구업계의 게임 법칙을 파괴했다. 교외 대형 매장에 쇼룸 형태로 가구를 전시함으로써 고객에게 다양한 선택의 기준을 제공했다. 동시에 가구를 고객이 직접 조립하고 배송하는 방식으로 가격을 대폭 낮추면서 물류 비용도 획기적으로 절감했다. 조립과 대형 매장이라는 이케아의 독자적인 게임 법칙은 강력한 원가 절감 요인으로 작용했다. 경쟁 기업들은 자사의 사업 방식을 포기하지 않고서는 도저히 이를 극복할 수 없었다. 경쟁 가구업체의 매출이 4조∼5조 원에 머물러 있을 동안 이케아는 18조 원의 매출을 올리며 승승장구하고 있다.
 
 
3 자사의 내부 역량에만 신경 쓰는 근시안적 시각(myopia)에서 벗어났는가?
과거의 히트 상품은 기술, 인력 등 한 회사의 내부 역량을 가장 효과적으로 구현한 제품이 대부분이었다. 정보의 공유가 힘들고 오랫동안 축적된 경험이 중요했던 아날로그 시대에는 이러한 방식이 유용했다. 하지만 이제 시대가 달라졌다. 현대인의 필수품인 휴대폰을 보자. 초창기와 달리 현재의 휴대폰은 카메라, MP3, 디지털멀티미디어방송(DMB), 메모리 칩 저장, 인터넷과 음원 서비스 등 웬만한 통신 기기 이상의 기능을 포함하고 있다. 이 모든 기능을 한 기업이 직접 개발, 제조하기는 힘들다. 이처럼 현대 기업의 진짜 경쟁력은 주변의 역량을 자사의 목표에 맞춰 어떻게 결합하느냐에 달려 있다.
 
그러나 많은 CEO들이 아직도 이 점을 간과하고 있다. 자사의 역량으로 할 수 있는 게 뭐냐는 생각에만 사로잡혀 수동적이고 소극적인 의사결정에 매달린다. 신사업이 지닌 불확실성은 신사업의 본질이기도 하다. 자사의 역량만으로 신사업을 해야 한다면 그 누구도 신사업을 할 수 없는 시대다. 신사업을 성공적으로 추진하는 CEO들은 차별적인 게임 규칙을 만들기 위해 외부에서 핵심 역량을 보충, 조달할 수 있는지를 우선 확인한다. 내부에서 핵심 역량을 생산할 수 있느냐는 문제는 더 이상 중요하지 않다. 필요한 핵심 역량을 어떻게 조달, 육성해 만들어낼 수 있는가가 더 중요하다.
 
애플을 보자. 애플의 아이팟이나 아이폰의 운영 방식 및 어플리케이션은 분명 폐쇄적이다. 하지만 애플은 폐쇄성에 개방형 혁신과 협업을 더해 성공을 이뤘다. 아이팟의 성공 뒤에는 다운로드 솔루션인 인터넷 콘텐츠의 풍부함과 편리함이 있다. 애플은 이러한 핵심 역량을 각 분야의 최고 회사를 인수하거나 제휴를 맺어 조달했다. 인터넷 콘텐츠 회사를 인수했고, 다양한 음원을 확보하기 위해 소니뮤직, EMI 등 메이저 음반회사와 잇따라 제휴를 맺었다.
 
2002년 혜성같이 등장해 불과 5년 만에 미국 평판 TV 시장을 주름잡고 있는 비지오 역시 외부 역량의 조합으로 성공했다. 비지오는 TV 설계나 생산에서 뚜렷한 핵심 기술을 보유하고 있지 않다. 오직 기획, 디자인, 콜센터만 담당하고 TV 패널 및 세트 조립과 유통은 철저히 외부 역량을 이용한다. LCD 패널은 한국 LG디스플레이와 대만의 AUO에서 공급받는다. TV용 범용 칩은 대만의 미디어텍에, 최종 조립은 암트란에 맡겼다.
 
비지오는 단순한 위탁을 넘어 전략적 공조 형태로 사업을 강화했다. 패널 업체에는 대규모 주문을 발주하고, 완성품 업체에는 물류, 반품, 운전자본 관리 등 모든 기능을 일임했다. 자체 판매망도 구축하지 않았다. 베스트바이나 서킷시티와 경쟁하고 있는 코스트코, 샘스 클럽 등 대형 할인점을 활용했다. 베스트바이와 같은 전자제품 대형 유통업체는 판매 가격의 30∼35%를 마진으로 요구했기 때문이다. 이들과 공격적으로 경쟁하는 코스트코나 샘스 클럽은 8∼10%의 마진만을 요구했다. 덕분에 비지오는 최종 소비자의 가격 만족도를 크게 높일 수 있었다. 외부 역량의 최적 조합은 상당한 비용 절감과 발 빠른 고객 요구 대응을 가능하게 했다.
 
 
4 신사업으로 새로운 트렌드를 창출할 수 있는가?
많은 CEO들은 매출에 큰 관심을 가진다. 이에 따라 신사업의 예상 매출액이나 두 자릿수 이상의 높은 매출 성장률을 의사결정의 근거로 삼는다. 그러나 CEO가 진짜 고민할 문제는 신사업을 통해 시장 트렌드를 만들 수 있느냐다. 트렌드는 기업의 괄목할 만한 성장을 만드는 기폭제다. 새로운 트렌드의 창조는 틈새시장이 아니라 대중화된 시장의 탄생을 뜻한다. 애플의 아이팟이 기존의 매킨토시와 비슷한 시장을 만들었다면 애플은 결코 지금의 성장과 수익을 창출하지 못했을 것이다. 아이팟의 문화, 소위 ‘아이라이프(iLife)’의 트렌드가 대중을 사로잡았기 때문에 엄청난 수요를 창출할 수 있었다.
 
세계 3위 인테리어 유통업체인 영국 B&Q는 1993년 대만 진출을 검토하기 시작했다. 그때 B&Q 경영진은 새로운 트렌드의 창조 여부에 가장 주목했다. 당시만 해도 대만에는 소비자가 직접 주거 시설을 개선하는 DIY(Do It Yourself) 문화가 없었다. B&Q 경영진은 DIY 방식이 대만 사람들의 새로운 트렌드로 떠오를 수 있는지를 집중 분석하기 위해 3년이라는 시간을 투입했다. 그리고 주거 형태 변화, 국민 소득 향상, 기존 업체의 서비스 품질 분석 등을 통해 DIY가 새로운 트렌드가 될 거라는 확신을 얻었다. 1996년 대만에 진출한 B&Q는 적극적으로 DIY 문화를 홍보했다. 현재 대만은 B&Q의 해외 진출국 중 가장 많은 매출을 올리고 있는 시장이다.
 
 
숫자나 전술보다는 큰 그림을 보라
거듭 말했듯, CEO는 신사업의 성공 가능성을 판단할 때 숫자나 경쟁사 전략 분석에 지나치게 매달려서는 안 된다. 이런 전술 문제는 CEO가 아니라 실행 부서가 고민해야 할 사안이다. CEO는 가정과 추측이 난무하는 세부 정보에 매달리지 말고, 고객이 진정 원하는 게 무엇이며 향후 업계의 게임 규칙이 어떻게 변화할 것인지, 시장 트렌드를 어떻게 바꿀 수 있을지 등을 고민해야 한다. CEO의 모든 의사결정이 그렇듯, 신사업 의사결정에서도 큰 그림을 볼 줄 알아야 한다. 큰 그림을 보는 일이야말로 CEO의 존재 이유이기 때문이다.
 
필자는 연세대 사회학과를 졸업하고, 동 대학원에서 경영학 석사 학위를 받았다. 현재 LG경제연구원에서 신사업 전략, 포트폴리오 전략, 에너지, 건설 부문 등을 담당하고 있다. 저서로 <2018, 인구변화가 대한민국을 바꾼다>가 있다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기