불황? 확실한 주력 사업을 찾을 적기
최근 신문 1면을 가득 채운 악재들은 최근 갑자기 나타난 문제가 아니다. 모두 오래된 환부가 곪아터졌기 때문에 생겼다. 최근 조셉 슘페터가 말한 대로 ‘창조적 파괴의 돌풍(gales of creative destruc-tion)’이 업계를 강타하고 있다. 안정적이고 오랜 연륜을 지닌 기업도 이 돌풍의 영향을 받고 있다.1
닫기하지만 불행하게도 성숙한 기업의 경영자들 가운데 생존에 적합한 사고 방식을 갖추거나 효과적인 경영 기법을 구사하는 사람은 거의 없다. 이들의 경영 기법은 구시대에나 통했다. 경영자들이 재계에 입문했던 때는 현재보다 진입 장벽이나 거래 비용이 훨씬 높았고, 경쟁은 덜 치열했다. 충성도 높은 소비자층이 두터웠을 뿐 아니라 경제적으로 여유 있는 소비자도 지금보다 많았다.
반면 극히 제한된 정보만 얻을 수 있던 시대였다. 하지만 오늘날 세계는 훨씬 더 복잡하고 변화무쌍하다. 누구도 앞일을 섣불리 예측하기 힘들다.
현재의 주력 사업이 앞으로도 그 기업을 이끄는 원동력이 될지 아무도 장담할 수 없는 시대가 왔다. 특히 전통이 길고 인지도가 높은 주류 상품 및 서비스를 다루는 기업일수록 이런 현상이 두드러진다. 이럴 때 과거에 세웠던 가설에 기반해 중요한 결단을 내리면 큰 손해를 볼 수 있다.
인간은 원래 자신이 가졌던 신념을 공고히 해주는 정보만을 받아들이려고 한다. 반면 자신의 신념에 어긋나는 정보는 수용하지 않으려는 경향이 있다.2
게다가 이미 검증된 경영 도구는 대부분 확실성에 기반하고 있어 불확실성 시대에는 큰 쓸모가 없다. 미래의 현금 유입액을 현재 가치로 할인해 얻는 ‘순현재 가치(Net Present Value·NPV)’가 대표적이다. NPV는 과거에는 유용성을 인정받았던 예측 도구였지만, 하루가 멀다 하고 변하는 요즘에는 그 효력을 크게 잃어버렸다.
그렇다고 낙담하기는 이르다. 최근 급부상한 신진 기업, 기업가, 기업 내부의 신사업 개발 조직이 어떤 방식으로 성공을 거뒀는지를 모범으로 삼으면 된다. 이들은 모두 예측 불가능 상황, 한정된 자원, 갖가지 위기와 함정이 도사리는 환경을 헤쳐 나가야 한다. 따라서 이들의 경영 기법을 응용하면 불확실성이 가득한 세상에서 적합한 전략을 세울 수 있다. 불확실한 세상에 살면서 확실한 상황만을 염두에 둔 전략을 취하려다가는 큰 낭패를 보기 때문이다.
우리는 ‘발견 지향(discoverriven)’ 전략이야말로 이 시대에 올바른 해법을 제시하고 불확실성을 낮출 수 있다고 본다. 이 글을 통해 주력 사업을 재정비할 때 문제가 되는 요소를 최소화하는 3가지 전략을 살펴보자. 그 전략은 다음과 같다.
첫째, 재생 프로세스를 가동하라.
둘째, 재무 모형을 통해 변화 전략을 평가하라.
셋째, 미래의 성장 포트폴리오를 구상하라.
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[GP TIP] 본 연구에 대하여
우리는 기업이 맞닥뜨릴 수 있는 극도로 불확실한 상황들을 관찰과 인터뷰, 문헌 조사 등을 통해 연구했다. 우리가 연구한 기간만 모두 합쳐도 45년이 넘는다. 우리는 현장 추적 연구를 실시하거나 듀폰, 시티뱅크, 노키아, IBM, 스위스리 보험 등과 같은 기업과 공동 연구를 진행했다. 이들 기업에 경영 자문도 제공했다. 이 글을 통해 우리는 혁신 전략이 전통적 사업 부문에도 적용될 수 있는지를 고찰했다. 또 날로 불확실성이 증가하는 시장 환경에서 과연 무엇이 전통적 주력 사업을 압박하고 있는지도 살펴봤다. 우리는 주력 사업이 영구적이지 않다는 점을 받아들이고, 그에 따라 효과적 대책을 세운 기업과 그렇지 못한 기업의 차이점을 밝혀냈다.
우리는 확고한 듯 보이던 지식이 불확실성에 의해 도전받는 시대에 과연 어떤 경영 기법이 적절한지를 검증하는 법을 찾아냈다. 또 불확실성이 실제로 새로운 사업을 탄생시키거나, 타성에 젖은 기존 사업에 참신한 바람을 불어넣는지도 살펴봤다. 휴매나의 CEO인 마이크 맥칼리스터에게 심심한 감사를 표한다. 그는 주력 사업의 불확실성이 크게 늘어날 때 기업이 어떠한 전략을 취하면 좋을지에 관해 필자들에게 영감을 줬다.
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