악몽같은 과도한 보고를 중단하라

25호 (2009년 1월 Issue 2)

임원들에게 전해지는 정보가 범람하면서 기업들이 데이터를 모으고 보고서를 만드는 일도 많아졌다. 경영 보고서의 분량은 평균 25
30쪽이며 1만20001만5000개의 데이터를 포함한다. 그러나 관리자들은 이 정보의 5% 이하만 사용한다.
 
많은 보고서가 조직의 전략적 목표를 명시하지 않은 채 성과의 특정 부분만 조명한다. 결과적으로 임원들은 종종 실제 자료보다 직감이나 육감에 따라 의사결정을 내린다.
 
기업들은 데이터 분석을 통해 통찰력을 얻기보다 데이터를 모으는 데 훨씬 더 많은 시간을 소요한다. 임원들은 전략을 확정한 다음에야 목표 달성을 위한 사업 추진 과정을 찾느라 어려움을 겪는다. 재무 목표는 조직이 최대한 이를 달성할 수 있도록 명확하게 설정해야 하지만 이 목표와 관련한 비즈니스 성과를 측정하고 평가하기란 여전히 어렵다.
 
이처럼 성과 관리 문제가 일어나는 원인은 무엇일까. 관리자들이 적절한 핵심 정보를 얻는 방법은 무엇일까. 이 질문에 대한 답은 균형 잡히고, 표준적이며, 포괄적인 핵심성과지표(KPI)를 규명하는 데서부터 시작한다. KPI는 기업의 비즈니스 전략 수립 뿐 아니라 전략을 실행하는 도구 역할도 한다. 또 서로 다른 사업 부서들이 공통의 언어로 성과에 대한 커뮤니케이션을 할 수 있도록 만든다. KPI는 경영 보고의 토대도 제공한다. 이에 따라 보고서와 기업의 전략 목표가 일관성을 가질 수 있다.
 
능률적으로 보고하기
최고재무책임자(CFO)들이 기업의 전략과 운영상의 실행을 연계하는 것이 현재 추세다. 이를 위해 재무 계획과 보고를 조정할 필요가 있다. 기업들은 스프레드시트 업무를 해치우는 성실한 회계원보다 가치있는 정보와 분석을 제공하는 신뢰할 만한 직원을 필요로 한다. 이 때 KPI가 큰 도움을 줄 수 있다. 전략을 목표와 연계하고 전 조직으로 전달할 때 이 지표들이 실제 비즈니스 성과를 측정하기 때문이다.
 
진정한 성공은 KPI가 얼마나 잘 수행되는지, 조직이 얼마나 KPI를 활용할 준비를 마쳤는지에 달려 있다. 임원들은 사업의 모든 과정이나 조직 내 기능에 대한 경영 보고서를 받기보다 관심을 더 가져야 할 부분만 검토하는 방식을 구사한다.(GP TIP ‘효율적 KPI 활용 원칙’ 참고)
 
우리는 연구를 통해 KPI의 성공적 실행을 위한 3가지 원칙을 고안했다.
 
[GP TIP] 효율적 KPI 활용 원칙
 
경영 보고가 문제가 될 수 있다. 임원들은 어떤 행위를 평가해야 할지 몰라 하나도 놓치지 않고 하위 단계부터 자세히 모든 것을 측정하는 경향이 있다. 이 결과 조직 내 계층마다 각기 다른 보고를 하게 되고, 보고는 지나치게 많아진다.
 
소수의 기업들은 의무적으로 보고하지 않는다. 이들은 과도한 보고 업무 대신 핵심성과지표(KPI)를 활용한다. 이들 기업이 하고 있는 일 가운데 다른 기업들이 배울만한 점은 무엇인가, 악몽 같은 과도한 보고를 중단하려면 조직에 어떤 변화가 필요한가.
 
KPI를 활용하는 기업들은 다음과 같은 원칙을 공통적으로 지키고 있다.
 
- 재무적 측면이 비즈니스 운영에 연관되는 방식을 명확히 이해하고 재무 평가 지표와 운영적 평가 지표를 균형 있게 조정한다.
- 경영 보고 프로세스와 정의를 표준화한다.
- 성과에 대한 담당자와 책임자를 명확히 정한다.
- 중요한 문제에 초점을 맞출 수 있도록 20대80법칙을 적용한다.
- 재무 관련 원칙을 직원들의 동의 하에 확정하고, 자원 배분과 보고가 분석적 가치를 창출할 수 있도록 한다.
- 조직 전체가 사용하는 보고 양식을 표준화한다.
 
균형 잡힌 KPI를 정의하고 설정하기
일부 조직들은 KPI와 매트릭스 간의 차이를 찾느라 고생하고 있다. 때문에 KPI를 정하기 전에 먼저 용어부터 명확히 정의할 것을 제안한다. 명확한 정의가 없으면 관리자들은 중요하지도 않은 업무에 대한 자료를 모으기 십상이다. 이런 경우 관리자들이 대단히 많은 정보를 수집할지는 몰라도 상당 부분은 쓸모가 없을 것이다.

<그림 1>은 KPI와 매트릭스가 주로 어떤 점에서 다른지를 보여 준다. KPI는 본질적으로 성과가 기업의 전략적 목표에 부합하는지 측정하는 것으로, 결과 지향적이다. 반면에 매트릭스는 특정 직무 또는 활동의 성과를 측정하는 데 사용된다.
 
KPI
의 적정성을 결정하는 것은 기업의 전략적 목표와 이 목표 달성에 필요한 관련 목표들이다. 올바른 KPI는 기업의 성과에 영향을 미치는 실제 추진 동력들을 측정하고 반영한다. KPI를 평가하는 기준은 목표 관련 정보(개입될 수 있는 주관성 삭제), 조직 전체를 아우르는 KPI의 적절한 균형, 소통과 조정을 촉진하는 일반적인 측정 지수 등을 바탕으로 한다.(그림 2 참고) 이러한 방식으로 성과는 즉각 인식이 가능하고, 규칙을 벗어나는 사항은 빨리 지적할 수 있다.
 
KPI를 표준화하고 조직 전체로 전달하기
최적의 KPI는 조직 내 전달 효과를 고려한다. 최상위층 매트릭스가 사업부서와 각 직무 담당자에게 전달된다. 조직 내 다른 계층에게 필요한 정보와 최상위층의 KPI에 정보가 미치는 영향에는 관련이 있다.(그림 3 참고) 예를 들어 재무 측면의 KPI와 운영 측면의 KPI를 구별하려면 지표들이 각 계층에 적합한지 평가할 필요가 있다. 고위 간부는 측정 가능한 재무 결과에 초점을 맞추고 운영 측면의 지표는 약간만 포함한다. 하위 직원은 운영 측면 지표를 많이 포함한다.
 
KPI의 표준화와 명확한 정의가 없으면 이를 조직 전체로 전달할 수 없다. 명칭, 담당, 책임, 계산, 자료 출처 등에 대해 조직 전체가 공통된 정의를 알아야 한다. 물론 우리는 사업 부서 내의 특별한 차이를 규명할 수 있도록 다른 방식으로 정의하거나, 특성을 충분히 반영할 수 있는 KPI를 요구한다. 그러나 리더들은 표준화와 불이행에 대한 명확한 결과를 파악하는 쪽으로 요구할 것이다.

담당과 책임을 규명하라
KPI 담당을 지정해야 적절한 부서 또는 직급에 초점이 맞춰질 수 있다. 그러나 다양한 사업 부서 간의 커뮤니케이션 및 협동에 결과가 달려 있는 매트릭스 조직에서는 KPI 담당을 종종 여러 그룹이 나눠서 맡게 된다. 예를 들어 재고 수준을 관리할 때 사업 관리자들은 종종 예측과 수요 계획 과정을 통제하고, 공급망 관리자는 조달 및 생산 관련 의사 결정 부문을 통제한다. 따라서 사업 관리자와 공급망 관리자는 재고 성과에 대한 책임을 분담한다.
 
문화 바꾸기
자세한 성과 보고서를 작성하는 조직은 KPI를 통해 조직 문화를 성과 관리 문화로 바꾸기 어려울 것이다. 이런 조직에서는 팀 구성원들이 성과 논의와 사업 검토를 자세한 보고서에 맞춰 하기에 KPI 대시보드를 활용하지 않기 십상이다. 일부 직원들은 끝없이 자세한 보고 방식이 아니라 중요한 내용 위주로만 보고하는 것이 불편할 수도 있다.
 
KPI 초기 단계에 이상적으로 주요 주주를 참여시키면 조직 내 다른 부서에 좋은 사례로 전달할 수 있다. 새로운 경영 프로세스를 만들면 사업 계획 및 검토, 성과 관리를 새로운 KPI 구조에 맞게 조정할 수 있다. 또한 KPI 목표 대상을 계획 과정에 연결하면 목표 대상의 중요성을 모든 성과 관리 문화에 반영하는 것이 가능해진다.
 
시작하기
KPI를 활용하면 재무부서는 계산만 잘 하는 회계원이 가득한 부서에서 비즈니스에 가치 있는 정보와 분석을 제공하는 신뢰할 만한 직원이 있는 부서로 바뀔 것이다. 마케팅, 공급망, 현장 판매 등과 같은 전 직무를 아우르는 능률적인 경영 보고 체계를 확립하면 정보는 좀 더 일관성 있는 내용을 담고 의사결정에 필요한 근거를 제공할 수 있다.
 
오늘날과 같은 정보 지향적 세계에서 가장 많은 정보보다 가장 적합한 정보를 가지고 있는 기업이 시장 변화에 가장 빠르게 대응할 수 있음을 기억하자.
 
편집자주 이 글은 전 세계 기업의 고위 경영자를 대상으로 컨설팅사 AT커니가 발행하는 <executive agenda> 최신호에 크리스틴 안 AT커니 샌프란시스코 사무소 파트너 등이 쓴 기사(From data to business intelligence-Managing with key performance indicators)를 번역한 것입니다.
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