모니터그룹 송기홍 대표 인터뷰

새로운 니즈, 참신한 채널 찾아라

22호 (2008년 12월 Issue 1)

정임수 기자 imsoo@donga.com
 
“10년 전 외환위기 때 오히려 강해지고 뜬 기업들이 있습니다. 호황기에 나타나지 않는 소비자들의 잠재적 니즈를 끄집어내는 기업, 마케팅 역량과 재무적 역량을 탄탄하게 쌓은 기업은 불황기에 오히려 한 단계 도약할 수 있습니다.
 
불황기는 기업들의 시장 지위가 바뀌고 산업구조가 재편되는 시기입니다. 불황이 오히려 성공 모멘텀으로 작용할 수 있다는 것입니다. 지금도 불황이라고 해서 부정적 측면만 봐서는 안 됩니다. 재무적 역량을 갖춘 기업이라면 비용 절감에 신경 쓰기보다 산업구조 재편에 대비한 전략을 세워 불황기를 새로운 기회이자 도약의 발판으로 삼아야 합니다.”
 
세계적인 컨설팅회사 모니터그룹의 송기홍 M2C Asia 대표는 불황기를 극복하기 위한 마케팅 전략에 대해 고민하는 국내 기업들에 이같이 충고했다. 송 대표는 “불황기에는 수요를 늘리기 위해 무조건 가격을 낮추기보다 과금 체계(price matrix)를 바꾸고, 유통채널의 변화를 포착해 제품 포트폴리오를 바꾸는 등 차별화한 마케팅 전략을 세워야 한다”고 강조했다. 송 대표에게 가격 전략 제품 포트폴리오 전략 브랜드 관리 전략 등 불황기의 마케팅 전략에 대해 들어봤다.
 
불황기에는 수요 진작을 위해 저가격 전략을 쓰는 기업이 많은데…
일시적으로 가격 할인 행사나 끼워 팔기 등의 프로모션을 펼치거나 핵심 기능만 살리고 부가적인 기능을 뺀 스트립다운(strip-down) 제품 등을 내놓는 방법으로 가격 인하 효과를 얻을 수 있다.
 
그러나 수요를 늘리기 위해 가격을 내리는 전략을 함부로 써서는 안 된다. 가격 정책은 쉽게 바꿀 수 있는 게 아니다. 한 번 내린 제품 가격은 다시 올리기 힘들다. 소비자들은 인하된 가격에 쉽게 적응한다. 불황기가 지난 뒤 다시 가격을 올리려고 하면 기업은 소비자들의 가격저항에 부닥칠 수밖에 없다.
 
경쟁사가 가격을 낮춘다고 해서 똑같이 저가격으로 대응하는 것은 함께 망하는 지름길이다. 경쟁기업의 저가격 전략에 맞춰 계속 가격을 낮추면 서로의 마진을 갉아먹으면서 출혈 경쟁을 하는 것밖에 안 된다. 경쟁사가 불황기에 저가격 정책을 편다면 똑같이 그 가격에 대응하기 전에 상대 기업의 현황에 대한 정확한 이해와 분석을 먼저 해봐야 한다.
 
보유 현금이 부족하고 현금 흐름이 나쁜 기업에 재고가 많이 쌓여 있다면 가격을 내려서라도 제품을 팔 수 있다. 하지만 그렇지 않은 회사라면 저가격으로 맞설 필요가 없다. 이런 식으로 빼앗긴 시장점유율은 금방 돌아오게 마련이다. 상대 기업의 저가격 전략에 숨은 이유를 파악하지 않은 채 똑같이 저가격으로 맞서면 산업 전체가 무너질 수도 있다.
 
가격은 빙산의 일각에 불과하다. 가격 정책은 제품 원가, 생산 구조, 기업의 경영 상황 등 모든 복합적 요소가 녹아 나오는 것으로, 가격은 이러한 복합적 요인으로 나타나는 현상 가운데 겉으로 드러나 보이는 극히 일부분이다. 따라서 기업은 가격 자체에 대응하기보다 가격 이면에 숨어 있는 시스템에 대응할 수 있어야 한다.”
 
그렇다면 불황기에 가격 전략은 어떻게 세워야 하나
외환위기 때 웅진그룹의 사례가 아주 훌륭한 가격 전략 사례로 꼽힌다. 웅진코웨이는 1997년까지만 해도 다른 회사들처럼 정수기를 일시불로 팔았다. 그러나 외환위기가 터지면서 한 번에 100만300만 원이라는 목돈을 내고 정수기를 사는 소비자가 크게 줄었고, 웅진은 위기를 맞았다. 정수기 재고가 계속 쌓이자 웅진의 윤석금 회장은 소비자가 사용료를 내고 빌려 쓰는 ‘렌털’ 모델을 도입했다. 과금 체계를 과감히 바꾼 것이다.
 
재고가 쌓인다고 100만 원 넘는 정수기 가격을 대폭 낮춰 60만70만 원에 내놔도 불황기의 위축된 소비자들에게는 부담스러울 뿐이다. 따라서 목돈이 부담스러운 소비자를 겨냥해 한 달에 2만3만 원의 사용료만 내고 제품을 쓸 수 있도록 한 것이다. 소비자 저항을 없애는 것은 물론 사용 기간이 3년 이상만 되면 기업 입장에서도 제품 가격을 상쇄할 수 있는 방식이다. 웅진은 단순히 가격을 낮추는 대신 과금 체계를 바꾸는 가격 전략으로 불황을 극복했을 뿐 아니라 렌털 시장이라는 새로운 시장을 열어 제2의 도약을 꾀할 수 있었다. 그야말로 위기를 기회로 바꾼 사례다.
 
이처럼 기업은 과금 체계를 바꿈으로써 수요 변화에 따른 가격 전략을 효과적으로 세울 수 있다. 불황기의 소비자를 잡기 위해서는 가격을 무조건 낮추는 것이 아니라 가격을 물리는 방법 자체를 바꿈으로써 실제 가격에 대한 장벽을 낮추는 게 합리적인 대책이다. 특히 가격 저항이 큰 내구재에 이러한 가격 전략을 도입하는 게 아주 효과적이다. 불황기 때 기업은 가격 인하로 수요를 늘리는 대신 과금 체계를 바꿔 수요를 늘리는 방법을 찾아내는 노력을 해야 한다.”

불황기에는 제품 구성을 바꿔야 하나
불황기에 기업이 가장 먼저 할 일은 자사 제품의 수요 탄력도를 냉정하게 파악하는 것이다. 수요가 줄어들더라도 하락 폭이 큰, 즉 탄력도가 큰 제품이 있다. 반면에 수요의 하락 폭이 작고, 탄력도 역시 작은 제품도 있다. 불황기에는 탄력도 역시 작은 제품의 비중을 늘려야 한다. 탄력도가 작은 제품을 갖고 있는 기업들은 수요가 떨어질 때 오히려 이득을 본다.
 
10년 전 외환위기 때 오히려 강해지고 뜬 기업들이 있다. 기업의 시장 지위가 많이 바뀌는 불황기에 오히려 이득을 보는 기업은 평소 재무적 준비가 잘 돼 있고, 마케팅 역량을 잘 쌓아놓은 탄탄한 기업이다.
 
호황기에는 기본기가 탄탄하지 않은 기업도 수익성을 보장 받을 수 있다. 그러나 기업의 역량보다 호황에 힘입어 성장하는 기업은 불황기에 접어들었을 때 정리될 가능성이 높다. 반면에 기본적인 마케팅 역량과 재무적 역량을 탄탄히 쌓아 놓은 기업은 오히려 시장점유율을 높일 수 있다.
 
외환위기 때의 아모레퍼시픽이 좋은 사례다. 아모레퍼시픽은 외환위기 이전에도 화장품업계의 1위였다. LG생활건강이 그 뒤를 잇고 있었으며 한국화장품, 한불, 코리아나 등 수많은 중간급 화장품 회사들이 경쟁하고 있었다. 그러나 외환위기 이후 중간급 업체가 상당수 없어지거나 도산 위기에 처했다. 아모레퍼시픽은 이들이 사라진 시장을 장악하며 외환위기 이후 급격하게 시장점유율을 넓혔고, 현재도 부동의 1위를 이어가고 있다.
 
P&G도 마찬가지다. 외환위기 이후 경쟁사인 쌍용제지 등이 무너지면서 P&G는 오히려 불황기에 시장점유율을 확대했다. 아모레퍼시픽이나 P&G처럼 평소 기본적인 마케팅 역량을 잘 쌓아둔 기업, 재무적 역량이 탄탄한 기업에는 불황기가 오히려 한 단계 도약하는 계기가 된다. 불황기를 잘 극복하면 결정적인 성공 모멘텀을 찾을 수 있다.”
 
불황기 소비 패턴 변화에 따른 제품 포트폴리오 전략은
“2000년 이후 급격하게 커진 초저가 화장품 시장의 사례를 살펴보자. 초저가 화장품에 대한 소비자들의 잠재적인 니즈는 이전부터 있었다. 많은 여성 소비자들이 립스틱이나 아이섀도 등 유행에 민감한 색조 화장품을 저렴한 가격에 다양하게 구입해서 마음에 들지 않으면 쉽게 버리고자 하는 니즈를 갖고 있었다. 호황기에 소비자들의 주머니 사정이 좋을 때는 이러한 점이 잘 포착되지 않는다. 그러나 불황기에는 잠재된 니즈가 표현된다.
 
미샤, 더페이스샵 등 초저가 화장품 회사들은 호황기에는 잘 드러나지 않던 소비자들의 잠재된 니즈를 잘 찾아내 불황기에 맞춰 수면 위로 끌어올렸다. 제품 포트폴리오 전략은 이렇게 짜야 한다. 호황기에는 나타나지 않는 소비자의 잠재적 니즈를 수면 위로 끌어 올리는 기업도 불황기에 오히려 한 단계 도약한다.
 
또한 불황인 때에는 소비 패턴이 다양하게 나뉘기 때문에 고객을 더 세분화해서 공략해야 한다. 먼저 불황이라 하더라도 구매할 용의가 있으며, 실제 소비 행태가 일어나는 핵심 고객들을 찾아내 이들에게 어필하는 제품 포트폴리오를 강화해야 한다. 핵심 고객에 핀 포인트해서 수익을 극대화하는 것이다. 또한 호황기에 모방소비를 하다가 불황기가 되면서 구매 욕구는 있지만 주머니 사정으로 소비할 수 없는 소비자층이 있다. 이들을 위해서는 패키지를 따로 만들거나 자동차의 마이너스 옵션과 같은 방법 등을 통해 가격을 차별화한 제품을 만들어 수익을 올릴 수 있다.
 
유통 채널의 변화를 모색할 필요는 없나
불황기에는 단순히 어느 제품의 비중을 늘리고 어느 제품을 잘 팔기보다 새롭게 등장하는 유통 채널을 찾아내는 것이 더 중요하다. 소비 패턴 변화에 따른 유통 채널 변화를 잘 파악해야 한다는 뜻이다.
 
불황기에는 백화점 소비자들이 대형마트 소비자로 옮겨간다. 실제로 외환위기 이후 백화점의 성장이 정체되고 대형마트 시장이 본격적으로 커졌다. 이러한 유통채널의 변화를 잘 포착하면 새로운 판매 채널을 확보할 수 있다.
 
아모레퍼시픽은 외환위기 때 이러한 유통 채널의 변화를 잘 파악했다. 백화점 화장품 소비자들이 대형마트로 눈을 돌리기 시작하자 아모레퍼시픽은 ‘설화수’라는 백화점 프리미엄 브랜드를 방문판매로 팔기 시작했다. 특히 아모레퍼시픽은 외환위기 이후 구직에 나선 고급 여성 인력을 방문판매 직원으로 대거 채용하는 등 세일즈 역량을 갖춘 새로운 방판 구조를 구축했다. 이 회사는 강화한 세일즈 조직을 활용해 설화수를 방문판매라는 새로운 채널을 통해 팔면서 방문판매 시장의 프리미엄 화장품 시장을 열었다.
 
이들 사례는 과거 불황기 때 소비자 니즈 변화와 유통 채널의 변화를 잘 파악해서 위기를 기회로 삼은 기업들의 성공 사례다. 지금도 불황이라고 해서 부정적 면만 봐서는 안 된다. 재무적 역량을 갖춘 기업이라면 비용 절감에 신경 쓰기보다 소비자 니즈 변화, 유통 채널 변화 등에 대비한 전략을 세워 불황기를 도약의 발판으로 삼아야 한다.”
국내 기업 중에는 시장이 어려울수록 광고비 등 마케팅 비용부터 줄이는 곳이 많다. 불황기에 브랜드 관리 등 마케팅은 어떻게 해야 하나
광고·판촉비 등 마케팅 비용에도 성격이 다른 비용이 존재한다. 핵심 아이덴티티를 지키기 위한 장기적인 마케팅 활동에 소요되는 비용이 있는 반면에 일시적으로 수요를 진작시키기 위한 단기적인 마케팅 활동에 필요한 비용이 있다.
 
그런데 국내 다수의 기업은 불황기에 접어들면 단기적인 광고·판촉비에만 투자해 당장의 수익을 올리려고만 하고, 당장 효과가 나타나지 않는 장기적인 브랜드 관리를 위한 마케팅 활동은 대부분 끊는다. 이것이 가장 위험한 브랜드 관리 전략이라고 할 수 있다.
 
두 번째로 위험한 불황기의 브랜드 관리 전략은 모든 마케팅 비용을 일괄적으로 일정 비율 줄이는 것이다. 마케팅 효과를 전혀 고려하지 않은 채 일률적으로 마케팅 비용을 줄이면 핵심 마케팅 활동이 축소되고 효과도 떨어질 수밖에 없다.
불황기에 마케팅 비용을 줄이려면 먼저 마케팅 효과를 측정한 뒤 장기적인 브랜드 관리를 이어갈지, 단기적인 수요 진작을 우선시할지를 정해 목적에 맞도록 비용을 줄여야 한다.”
 
불황에는 기존 브랜드를 강화하고 새로운 브랜드 출시를 미뤄야 하나
불황기라 해서 무조건 새로운 브랜드 출시를 미룰 필요는 없다. 오히려 새 브랜드가 필요할 때가 있다. 불황에 맞춰 스트립다운 제품을 선보일 때가 그렇다. 불황기 때의 소비자를 공략하기 위해 기존 프리미엄 브랜드로 스트립다운 제품을 내놓으면 브랜드 가치를 떨어뜨릴 뿐 아니라 기존 고객의 신뢰도까지 떨어뜨린다. 예를 들어 LG전자가 프리미엄 브랜드인 ‘디오스’로 스트립다운 제품을 새롭게 내놓는다면 디오스의 기존 브랜드 가치를 떨어뜨리는 동시에 기존 고객까지 등을 돌리게 만들 것이다. 이런 때에는 차라리 새로운 브랜드로 제품을 선보이는 게 낫다.
 
이와 관련해 현대차의 프리미엄 브랜드 ‘제네시스’는 실패 사례로 꼽을 수 있다. 현대차는 올해 초 BMW, 벤츠 등 외제차를 따라잡는 고급차를 만들겠다며 고가 프리미엄 브랜드 제네시스를 만들었다. 그런데 최근 같은 브랜드로 2000만 원대의 스포츠카 ‘제네시스 쿠페’를 내놨다. 이것이 불황기에 대비해 가격을 낮춘 차를 선보이겠다는 전략인지는 모르겠지만 이제 제네시스는 프리미엄 브랜드라기보다 2000만 원대의 값싼 브랜드로 인식된다. 동일한 브랜드로 이러한 제품을 선보인 전략은 기존 브랜드 가치를 깎아내리는 동시에 기존 고객의 만족도까지 해치는 결과를 초래했다. 따라서 스트립다운 제품을 내놓을 때는 차라리 다른 브랜드로 내놓는 게 낫다.”
 
송기홍 모니터그룹 M2C Asia 대표는 연세대에서 경제학 및 정치외교학을 전공했으며, 미국 하버드대 경영대학원에서 경영학석사(MBA) 학위를 받았다. 한국 P&G의 브랜드 매니저를 지내며 P&G의 아시아 진출 업무를 담당했다. 맥킨지 시카고 오피스에서 컨설팅 업무를 시작해 1999년 모니터그룹에 입사한 뒤 2001년 파트너로 뽑혔다. 현재 모니터그룹 내 아시아인 최고위 임원으로서 한국과 중국 지역을 담당하고 있다. 경쟁 전략과 글로벌화, 마케팅 전략 분야의 전문가로, 한국을 비롯해 아시아 선도 기업들의 글로벌 시장 진출과 관련한 프로젝트를 수행했다.
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