이언 C. 맥밀런, 래리 셀든
큰 기업의 최고경영자(CEO)들은 유기적인 수익성 향상의 어려움에 대해 불만을 토로하곤 한다. 이들은 자신들이 시장 침입자들의 먹잇감이 되는 것은 시간문제라며 두려워한다. 따라서 강력한 성장을 위해 새로운 시장 및 사업 영역을 개척하거나 기업 인수를 할 필요가 있다고 생각한다.
그러나 이 같은 생각은 전략적으로 근시안적이며 우스운 것이다. 시장을 선도하는 기업은 단지 기존의 고객 정보를 점검하고 그 내용을 명확히 파악하는 것만으로도 성장할 수 있다. 문제는 거의 모든 기업이 시장 침입이자 실제로 공격하는 곳(고객 세분 시장)보다 제품과 사업 영역의 방어에 전략적인 초점을 집중하고 있다는 사실이다. 당신이 시장을 선도하는 기업을 운영하고 있다면 시장 침입자가 당신이 무방비 상태로 놓아둔 부분을 공격하게 해서는 안 된다.
당신이 보유하고 있는 자료에는 어떤 공격자도 따라올 수 없는 거대하고 광범위한 미개발 자산이 놓여 있다. 우리는 이를 ‘기존 사업자의 강점(in -cumbent’s advantage)이라고 부른다. 이런 강점의 원천은 세 가지다.
첫 번째, 당신은 자신의 고객이 가지고 있는 고객의 다양한 니즈에 대해 다른 어떤 잠재적 경쟁자보다 깊은 통찰력을 지니고 있다. 두 번째, 그런 고객들과의 거래에서 발생하는 수익을 더 잘 이해하고 있기 때문에 최고의 고객을 유치하고 이들을 유지하기 위한 자원을 투자하는 데 유리한 위치에 있다. 가장 중요한 세 번째는 고객 세분시장의 니즈와 수익성에 대한 지식이 제품의 형태와 기능보다 모방하기가 훨씬 어렵다는 사실이다.
그러나 당신이 ‘기존 사업자의 강점’을 제대로 활용하기 위해서는 먼저 사고를 전환해야 한다. 특히 전략의 기본 단위를 제품과 지역 기반이 아니라 니즈 기반의 고객 세분시장으로 바꿔야 한다. 이를 기반으로 수익성을 측정할 수 있는 회계시스템을 갖춰야 한다. 이 시스템은 매출, 마케팅, 서비스, 연구개발(R&D)을 모든 고객에게 일괄적으로 배분하는 ‘비용’으로 보지 않고 매력적인 고객 세분시장의 수익성을 강화하기 위한 ‘맞춤형 투자’로 본다. 바꿔 말하면 이것은 시장 침입자가 당신의 고객 중 그 니즈가 제대로 충족되지 못한 그룹을 선점할 때 쓰는 방법이다. 다른 사람들이 당신 땅에 있는 금덩어리를 파가기 전에 선수를 쓰는 것은 어떤가.
이제 기존 사업자가 자신의 강점을 개발하고 시장 침입자의 먹이가 되는 것을 피하는 방법을 알아보자. 대표적인 사례는 글로벌 건축자재 기업인 CEMEX다. 이 회사는 기업이 고객 니즈 세분시장을 정교화하는 데 성공하면 수익의 원천을 명확히 파악하는 것은 물론 일련의 선순환도 만들어 낼 수 있음을 보여 준다. 이 선순환은 기존 사업자가 수익성을 늘리는 동시에 잠재적인 시장 침입자에 대한 진입장벽을 세울 수 있게 해 주는 선택적 투자행위를 하는 데에서 나온다.
그러고 난 다음에 우리는 고객 중심(customer-centric)의 정보 기반을 창출하기 위한 체계적인 발견 중심(discovery-driven)의 접근법을 설명할 것이다. 또 어떻게 기업의 사업부문들이 제품이 아니라 당신의 회사(또는 현재의 경쟁자와 잠재적인 시장 침입자들)를 위한 진정한 기회가 숨어 있는 소비자 세분시장과 하위 세분시장에 집중할 수 있도록 할 수 있는지도 살펴볼 것이다.
콘크리트에서 금 추출하기
‘기존 사업자의 강점’이 중요한 이유 중 하나는 이를 활용하는 기업이 거의 없기 때문이다. 일반적인 건축자재를 생산하는 CEMEX가 사례로 적합하지 않게 비칠 수도 있지만 지금부터 우리는 이 회사에 대한 연구를 바탕으로 탐구를 시작할 것이다.(우리는 CEMEX의 경영 기밀사항을 노출하지 않기 위해 단순화한 사례를 사용할 것이다)
CEMEX는 로렌조 H. 잠브라노 CEO의 비전적 리더십 아래서 멕시코의 지방 시멘트 제조기업에서 글로벌 거대기업으로 성장을 거듭했다. 이 회사가 어떻게 고객의 잠재적 수익성을 찾아냈는지는 잘 알려져 있지 않다. 그러나 이것이 CEMEX가 현재 레미콘 업계에서 세계 최대 제조업체가 된 주요한 이유 중 하나다.
앞에서 언급한 대로 여기서는 믹스시멘트(Mix C-Ment)라고 단순화한 가공의 사례를 들기로 한다. 이 회사는 경쟁자의 제품보다 빨리 굳지 않으며 저비용으로 생산할 수 있는, 특허로 보호된 차별화한 레미콘 첨가제를 개발했다. 더 많은 첨가제를 사용할수록 콘크리트의 가격은 낮아지고 압축강도는 강해진다. 그러나 첨가제를 더 많이 사용할수록 작업 용이성은 떨어지는(콘크리트를 틀에 타설했을 때 기포가 많이 생기고 전체적인 건설 공정이 길어지는) 상쇄효과가 있다. 고객 입장에서 보면 콘크리트 이외의 많은 제품에 이런 상쇄효과가 있다. 아이스크림에 더 많은 크림과 설탕이 들어간 유제품을 첨가하면 지방과 칼로리는 증가하지만 향기와 식감이 더 좋아지는 것이 그 예다.
기업 입장에서 이런 상쇄효과는 차별화의 기회가 된다. 문제는 믹스시멘트가 이를 이용할 수 있는 환경에 있지 않다는 것이다. 이 회사의 사고방식이 비용 중심의 회계를 근간으로 하기 때문이다. 전통적인 제품 위주 경영방식에서 기업은 서로 다른 종류의 레미콘을 생산하는 데 소요되는 비용 데이터를 추적한다. 그러나 이런 체계에서는 고객은 물론 판매, 마케팅 또는 기타 투자에 대한 차별화한 데이터는 수집되지 않는다.
믹스시멘트는 시장선도자로서 전통적인 경제 이론(제품을 생산하는 비용 및 가격과 ‘평균적’ 고객의 수요 관계)에만 의거해 제품 가격을 설정했다. 이 결과 광범위한 시장에 단일 제품 가격을 설정해 대응했다. 이런 제품 기반 회계를 적용하면 믹스시멘트는 ‘전통적인 회계방법을 사용한 콘크리트 판매’ 표에 나타난 것과 같이 첨가제가 15% 포함된 콘크리트를 톤당 26달러에 280톤 판매하고, 이때 최대 이윤인 60달러를 얻는다. 문제는 믹스시멘트 경영진이 고객들이 왜 특정한 혼합비의 제품을 특정 가격에 원하는지 아직 모른다는 사실이다. 이 회사는 고객이 제품으로부터 무슨 가치를 얻는지, 그런 가치에 대해 얼마를 지불하고자 하는지, 각 세분시장에 더 나은 가치를 전달하기 위해 얼마나 투자해야 하는지를 고려하지 않았다.
