중국 기업, 세계를 향해 진화한다

16호 (2008년 9월 Issue 1)

수년간에 걸쳐 경제가 급격히 성장하고 글로벌 경쟁에 노출되면서 이제 중국은 비즈니스의 지평을 새롭게 정의해야 할 시점에 이르렀다. 과거 대부분의 중국 기업은 국영기업, 외국 기업과의 합작기업, 100% 외국인 소유 기업 등 세 가지 카테고리 가운데 하나에 속했다. 그러나 중국 기업의 새로운 지평이 열리면서 이를 설명하는 새로운 방식이 필요해졌다.

과거와 마찬가지로 일부 거대 국영기업은 정부 규제를 발판으로 여전히 일부 산업 분야를 독식하고 있다. 그러나 다른 국영기업들은 글로벌 경쟁에 노출되면서 동일한 고객들을 대상으로 수많은 중국 기업뿐 아니라 외국 기업과도 경쟁해야 하는 상황을 맞고 있다. 


반면에 다른 두 카테고리의 기업, 즉 외국 기업과의 합작 기업 및 100% 외국인 소유 기업은 비교적 최근에 생겨났다. 점차 글로벌화하고 있는 중국 기업들은 유기적 성장을 하거나 인수 등을 통해 해외 사업 확장을 적극 추진하고 있다. 글로벌 기업들의 레이더망을 피해 새로운 비상을 준비하는 중국의 ‘성장기 기업(restless adolescents)’들은 조용히 그러나 조직적으로 글로벌 기업으로 거듭나는 데 필요한 역량을 축적해 가고 있다. 또한 혁신기업과 기업가들은 신기술을 개발하거나 새로운 비즈니스 방식을 추진하면서 중국 시장을 개척하고 있다. 따라서 다국적 기업들은 이들 ‘성장기 기업’과 혁신기업들의 존재를 파악하고 앞으로 이들과 경쟁해야 한다는 사실을 잊어서는 안 된다.

 
사실 이들 카테고리를 구분하는 경계선 역시 끊임없이 변하고 있으며, 일부 기업은 하나 이상의 카테고리에 속해 있다. 예를 들어 중국의 가장 역동적이고 경쟁력 있는 기업들은 상당수가 여전히 국영기업의 지위를 유지하고 있다. 글로벌 기업 경영진은 자신들의 기업이 소유권이라는 측면에서 어디에 속하든지 상관없이(100% 민간 소유에서부터 100% 국가 소유까지 다양한 소유권 형태가 존재함) 중국 고객들과 경쟁사, 공급업체, 비즈니스 파트너들을 잘 파악해야 한다.(‘중국 CEO들의 비즈니스 수행 방식’ 참조) 
 
[DBR TIP] 중국 CEO들의 비즈니스 수행 방식

오늘날 급속히 성장하고 있는 중국 기업을 이끌고 있는 최고경영자(CEO)들은 전망과 경력이 서구 기업의 CEO들과 사뭇 다르다. 이러한 차이점을 알아두면 다국적 기업의 경영진이 다소 이해하기 힘든 중국 CEO들의 행동 방식을 이해하는 데 도움이 될 것이다. 나아가 다국적 기업이 중국 기업과 경쟁을 하는 데 있어서도 일종의 기회를 제공할 것이다.
 
서구 경영진과 가장 큰 차이를 보이는 이들은 중국 국영기업의 CEO다. 중국 국영기업 CEO들은 대부분 민간과 공공 부문을 오가며 다양한 커리어를 쌓는다. 예를 들어 국영기업에서 1개 성(省)을 담당하는 임원으로 출발한 이는 성의 공산당 당직을 거쳐 국영기업의 CEO 자리에 오른다. 이후 공산당 직책으로 복귀해 주요 도시의 시장이나 성의 통치자가 된다. 이 사람의 최종 커리어는 중앙정부나 공산당의 고위직으로 중국 국무원이나 정치국의 일원이 되는 것이다.
 
이처럼 전형적인 국영기업 CEO의 커리어는 기업과 정치권을 오가며 형성된다. 따라서 국영기업 CEO들은 정치, 특히 공산당 내의 상황 전개를 예의주시한다. 이들은 회사의 장기적인 전략적 의사결정을 중국 인민회의 연례 총회에서 결정되는 계획이나 외국 정상들의 중국 방문, 새로운 정부기구 발족 등과 같은 중요한 정치적 이벤트와 연계시킨다. 이러한 기업과 국가 간의 상징적인 관계로 인해 이들 CEO는 주주 가치 극대화라는 일반적인 기업의 목표를 넘어 사회·경제적 목표까지도 추구하고 있다.
 
차이나모바일의 농촌 시장 확대 전략은 국영기업이 어떻게 국가 발전 목표를 지원하면서 성장할 수 있는지 잘 보여 주는 사례다. 2004년 이후 차이나모바일은 농촌 지역에 거주하는 수백만 명에게 무선 서비스를 제공해 오고 있다. 이는 정부의 농촌 지역 인프라 프로그램을 지원하기 위한 것으로, 중국 정부는 무선 통신 네트워크로 농촌 지역을 연결하는 과제를 추진하고 있다.
 
대규모 일자리를 창출하고, 사회·경제적 불평등을 해결함으로써 중국 사회의 안정을 유지하겠다는 중국 정부의 목표는 국영기업 CEO들이 매출 창출과 더불어 가장 우선시하는 기업 목표이기도 하다. 사실 민간 부문과 공공 부문의 CEO들은 수익 개선과 같은 단기적인 재무 목표보다 매출 증대, 시장 주도권 확보, 경쟁 우위 등에 더 많은 관심을 갖는다. 이처럼 공장을 가동하고 직원들에게 급여를 지급하기 위해 성장을 최우선으로 한다는 것은 결국 중국 기업의 입장에서 다양한 사업 분야와 시장을 섭력해야만 한다는 사실을 의미한다.
 
따라서 외국계 기업은 급격히 성장하고 있지만 제대로 그 니즈가 충족되지 못하는 분야에서 틈새시장을 공략할 수 있다. 예를 들어 일부 다국적 제약회사들은 항생제와 같이 제약 시장의 최대 30%를 차지하는 규모가 큰 제품 분야에서는 중국 기업과의 직접적인 경쟁을 피하고 있다. 다국적 제약회사들은 대신 암치료제나 혈압약 등 규모는 작지만 급격히 성장하고 있는 치료약 시장을 공략하고 있다.
 
중국 CEO들은 선진국 기업의 CEO에 비해 철저한 시장 분석이나 시장 조사, 고객 선호도 분석에 덜 의존하는 편이다. 대신 많은 중국 CEO들이 직관에 따라 의사결정을 하고, 새로운 산업 동향이나 변화에 좀 더 유연하게 대응하며, 경쟁력을 높이고 성장을 지속할 수 있도록 비용절감에 특히 중점을 둔다.
 
이러한 경향은 다국적 기업에 있어서 기회다. 예를 들어 중국 자동차 제조업체의 딜러 전략은 고객을 유인하기에 유리한 지역에 저비용 설비를 확보하는 데 중점을 둔다. 고객에게 고품격 쇼룸을 제공하는 데 초점을 맞춘 중국 자동차 제조업체는 거의 없다. 이와 대조적으로 GM은 고객 서비스 기준을 적용할 때 딜러가 쇼룸에 들어선 고객을 맞을 때 몇 초가 걸려야 하고, 전화벨이 몇 번 울리기 전에 전화를 받아야 하는지 등 세부적인 수준까지 엄격하게 정하고, 모든 딜러 숍이 이 기준을 지키도록 하고 있다.
 
물론 이러한 전략이 다국적 기업의 고민을 다 해결해 줄 수는 없다. 중국 제약회사들은 여전히 중국 내에서 70%의 시장점유율을 유지하고 있으며, GM은 다른 외국계 자동차 회사뿐 아니라 중국 자동차 회사들과 힘겨운 경쟁을 하고 있다. 그러나 다국적 기업이 그나마도 이러한 접근방식을 취하지 않는다면 성공은 더욱 기대하기가 힘들어진다. 따라서 다국적 기업이 어떻게 경쟁할지를 정한다면 중국 기업과 경영진을 잘 이해하는 일이 매우 중요한 출발점이 된다.
    

 
재창조되고 있는 중국 국영기업
사람들은 대부분 중국의 국영기업이라고 하면 시가 총액 세계 1위인 페트로차이나나 세계 최대 전기회사인 국가전망공사(SGCC), 6000만 명의 고객을 보유하고 있는 세계 최대 보험회사 가운데 하나인 중국생명보험공사 등 거대 기업들을 떠올리곤 한다.
 
이들 거대 국영기업은 규제의 정도나 시장 집중도가 상당히 높은 산업 분야에 속하며, 매출 및 수익과 관련해 정부의 보호를 받는다. 이런 거대 국영기업들은 종종 중국을 대표해 국가의 전략적 이해관계를 추구하며, 일종의 준(準)정부 역할을 한다. 이들은 고용 창출과 중국 낙후 지역에 대한 제품 및 서비스 제공과 같은 광범위한 사회적 역할도 더불어 수행하고 있다. 이 국영기업의 CEO들은 공산당의 조직 체계, 나아가 중국 정치 전반과도 밀접한 관련이 있는 경력을 거쳤다.
 
이제 중국의 거대 국영기업들은 더 이상 자국 시장에 만족하지 않고 글로벌 시장으로 진출하고 있다. SGCC는 필리핀 전력 보급망 관리 사업의 입찰을 따냈으며, 차이나모바일은 파키스탄의 이동통신 사업자인 팍텔을 인수했다.
 
이들 국영기업은 기업지배구조와 리스크 관리, 성과 관리 등과 같은 어려운 과제를 해결하는 데 상당한 진전을 보이고 있다. 상당한 규모도 갖추고 있다. 그러나 생산성과 관련해서는 여전히 많은 문제를 안고 있다. 일부 기업을 제외하고는 진정한 수준의 글로벌 기업으로 올라서기까지 난관이 많다. 국영기업들이 외국 자본과 아이디어에 문호를 개방하고는 있지만 세계적인 선진 사례를 실질적으로 적용하고 세계 수준의 인재를 채용해 가치를 도출해 내기까지는 상당한 시간이 걸릴 것으로 예상된다.
 
물론 정부가 소유한 기업이 모두 이렇지는 않다. 국영기업 이외에 새로운 카테고리가 등장하고 있다. 바로 지위 상으로는 여전히 국영기업이지만 민간 기업처럼 운영되는 기업들이다. 이들 기업은 글로벌 시장에서 다국적 기업과 경쟁하고 있다. 운영과 조직, 관리에 있어서도 이미 상당 부분 글로벌화됐다. 이러한 새로운 종류의 기업으로 중국국영화학공사(켐차이나)를 꼽을 수 있다. 켐차이나 경영진은 국내 및 해외 기업을 인수함으로써 회사를 시장이 신뢰하는 글로벌 화학기업으로 탈바꿈시켰다. 이로 인해 사모펀드 블랙스톤으로부터 상당한 투자 유치도 이끌어냈다.
 
글로벌화가 진행 중인 중국 기업들
또 다른 그룹에 속한 기업은 바로 글로벌화가 한창 진행 중인 기업들이다. 이들은 처음에는 국영기업으로 출발했지만 점차 공공 부문과 민간 부문이 결합되는 쪽으로 진화하고 있다. 소유권 구조와 상관없이 이들 기업은 기업 규모와 글로벌 조직 확대로 명확하게 구분된다.
  
이들 기업은 자체 브랜드 구축을 위해 노력하고, 다른 기업을 인수하면서 대규모 해외 브랜드의 주문자상표부착생산(OEM) 역할에서 벗어나고 있다. 글로벌화를 추진 중인 이들 기업은 자체적인 해외 영업·물류망을 구축해 자신들이 생산하는 제품에 자체 브랜드를 붙이고 있다.
 
이들 기업은 급속히 성장하고 있는 국내 시장에서 확고히 자리잡고, 해외 시장에서도 성공적 경쟁우위를 구축하면서 강한 성장세를 보이고 있다. 이미 해외 시장에서 매출의 상당 부분을 올리고 있으며,(경우에 따라서 매출의 3050%를 올림) 유럽과 미국 등 주요 선진국 시장에서 자사 비즈니스와 브랜드를 확고히 구축했다.
 
이들 기업에는 조직에 영감을 불어넣고, 세계적인 전문지식 및 자본을 적극 유치하는 창립자가 존재한다. 이들은 독단적이고 권위적인 대부분의 중국 최고경영자(CEO)들과 사뭇 다른 유형의 CEO라 할 수 있다. 이런 창립자를 둔 기업들은 다른 국영기업에 비해 새로운 것을 배우고 채택하는 데 적극적이며, 변화를 받아들이는 데도 훨씬 더 개방적이다.
 
이 카테고리에 속하는 대표적인 기업으로 컨테이너 운송 기업인 CIMC가 있다. CIMC는 현재 사업을 벌이고 있는 모든 시장에서 세계 1위 또는 2위의 입지를 확보하기 위해 노력하고 있다. CIMC는 세계 컨테이너 운송 시장의 50% 이상을 점유하고 있으며, 세계 20대 해운업체 모두를 고객으로 확보하고 있다.
 
새로운 비상을 준비하는 성장기 기업들
또 다른 기업 그룹은 새로운 비상을 준비하는 ‘성장기 기업들(restless adoles -cents)’이다. 이들 가운데 일부는 국영기업이고 나머지는 민간 기업이다. 이들 기업 규모는 아직 중간 정도에 불과하지만 급속한 성장을 이루면서 중국 내에서는 분야별로 이미 선도 기업 대열에 합류했다. 그러나 세계적으로는 아직 브랜드 인지도가 낮은 편이다. 이들은 여전히 해외 시장 확대를 위한 최적의 모델을 찾고 있다. 이들은 목표 시장에서 자체적인 영업 및 물류 조직을 구축하기보다 현지 유통업체들을 통해 시장점유율을 확보해 가는 전략을 취하고 있다. 이들 기업의 기술과 노하우는 대개 범용재에 가깝다.
 
이미 어느 정도 확고한 입지를 구축하고 글로벌화를 추진하고 있는 기업과 달리 이들 기업은 중동·러시아·동남아 등 개발도상국 시장을 공략하고 있다. 이들은 선진국 시장에서 아직 확실한 입지를 다지지 못했지만 선진국 시장에서 경쟁하길 바라고 있다. 이를 위해서는 제품 개발과 품질 관리 및 브랜드 구축, 궁극적으로는 자체 영업·유통망 구축에 투자해야 한다.
 
이러한 기업으로 체리 오토모빌이 있다. 이 회사는 현재 개도국을 주요 시장으로 공략하고 있지만 선진국 시장에서도 글로벌 기업이 되기를 희망하고 있다. 체리 오토모빌 경영진은 다른 성장기 기업과 마찬가지로 중국 현지 출신이 많다. 그러나 최근 글로벌 기업이라는 목표를 달성하기 위해 글로벌 경험을 가진 인재들을 계속 스카우트하고 있다. 지난 510년 동안 레노보, 화웨이, 하이얼이 걸어온 행보를 볼 때 체리 오토모빌과 같은 성장기 기업들은 이보다 더 빨리 글로벌 목표를 달성할 것으로 보인다.
   
 
신생 혁신기업과 기업가들
새롭게 등장하고 있는 또 하나의 그룹은 소위 신생 혁신기업이라 불리는 기업들이다. 이들 기업은 글로벌화 됐거나 잘 알려지지는 않았지만 혁신적인 비즈니스 모델을 고안해 내고 있다. 제품을 개발하고, 제품을 시장에 내놓고, 고객을 유치하는 데 혁신적인 접근법을 보이고 있는 것.
 
중국의 최대 부동산 개발회사인 차이나반케가 대표적인 사례다. 차이나반케는 설계에서부터 건설, 부동산 관리에 이르기까지 부동산 관련 서비스를 총체적으로 제공한다. 차이나반케는 전체 가치사슬을 모두 관리함으로써 자신들이 제공하는 상품 및 서비스의 품질을 잘 통제하고 있으며, 좀 더 표준화한 상품을 제공하고 있다. 급속히 커지고 있는 중국 부동산 개발산업에서 현재 품질 관리가 중요한 문제로 떠오르고 있다.
 
다른 혁신기업들은 새로운 제품과 서비스를 창출하고 있다. 상장 자회사인 신아오가스로 유명한 ENN그룹은 지역가스 배급 사업으로 시작해 이제는 청정에너지 분야로 사업을 확장하고 있다. 그룹 창립자 겸 회장인 왕위쒀(王玉鎖)와 같은 기업가를 중국에서 어렵지 않게 찾아볼 수 있으며, 이런 기업가는 급격히 증가하고 있다. 이들이 세운 기업은 이제 중국 경제의 중요한 일원으로 자리를 잡아가고 있다.
 
현재 중소기업에 대한 자금 투입이 중국 정부의 중요 정책 과제가 되고 있다. 이런 점을 감안하면 이 그룹에 속한 기업들이 급격히 성장할 것임을 예상할 수 있다. 과거 중국의 은행 시스템은 이들 기업에 충분한 자본을 제공하지 못했다.
 
이 글은 The McKinsey Quaterly 인터넷판(2008년 7월)에 실린 원문 ‘How corporate China is evolving’을 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기