국내 백화점은 1997년 외환위기 이전까지 연평균 20% 이상의 높은 성장세를 유지했다. 그러나 외환위기 후 소비자의 저가상품 선호도가 증가한 데다 할인점이 급성장하고, 소매업체가 도산하면서 백화점 업종의 성장세는 급격히 위축됐다.
특히 소비자 환경이 급격히 변하면서 백화점들에는 새로운 전략이 요구됐다. 우선 인터넷 보편화로 소비자의 정보력이 커졌다. 인터넷 보급으로 품질이나 가격에 대한 정보를 얻을 수 있는 통로가 다양해지면서 판매자가 소비자를 상대로 품질을 왜곡하거나 다른 매장보다 비싼 가격으로 판매하는 게 불가능해졌다. 또 소비자가 원하는 상품을 얻는 과정에서 시간적, 공간적 제약이 사라지면서 거래에 대한 개념이 변했다. 기술 발전으로 소비자를 대신해서 원하는 정보를 탐색해 주는 서비스도 등장했다.
이와 함께 소득수준 향상과 소비자의 가치관 변화로 소비 성향이 달라졌다. 외환위기 극복 후 소득수준이 높아지고 주 5일제가 전면 실시되면서 교통 통신 레저 관련 소비의 비중이 늘어났다.
이런 급격한 환경 변화 속에서 상대적으로 후발업체인 현대백화점은 과거 현대그룹의 지원을 바탕으로 안정적인 성장을 해왔지만 계열분리 이후에는 독자 생존을 모색해야 했다. 유통업에서 백화점이 차지하는 비중이 줄어들고 있었기 때문에 현대백화점은 서비스 품질관리 향상을 통해 성장을 모색해야 했다.
이에 따라 현대백화점은 유통연구소를 만들고 백화점과 유통 산업 분야에 대한 철저한 조사와 분석을 통해 고객 중심의 서비스 혁신을 이끌어냈다. 이를 통해 후발주자였던 현대백화점은 안정적으로 국내 백화점 업계 ‘빅3’의 위치를 차지하게 됐다. 현대백화점의 서비스 품질 관리는 다음과 같은 활동을 통해 이뤄졌다.
고객 세분화에 기반한 품질 경영
현대백화점은 고객 데이터베이스를 기반으로 고객을 세분화하고 타깃 고객을 집중 관리함으로써 백화점에 대한 고객의 선호도와 충성도를 강화했다. 회사 측은 1998년 고객관계관리(CRM)시스템을 구축한 후 성별, 연령, 점포, 내점 일수, 구매량, 거주 유형 등 다양한 기준으로 고객군을 구분했다. 이를 통해 10여 종의 고객군을 선별했으며 이들에게 다양한 마케팅 활동을 벌였다.
일례로 현대백화점은 최우량 고객을 의미하는 ‘VVIP급’에 비해 구매 금액이 다소 떨어지는 고객군만을 별도로 찾아내 이들에게 3개월 한도에서 무료 주차와 발레 파킹, 고객 라운지 이용 등 VVIP와 같은 수준의 서비스를 제공했다. 이를 통해 VVIP 고객군으로 편입을 유도하는 한편 백화점에 대한 선호도를 높였다.
또 백화점 카드를 발급하고도 사용액이 많지 않은 고객들만 별도로 선정해서 직업군과 거주 지역 등 다른 정보를 토대로 공략 대상을 선정, 상품권 혜택이나 무료 주차권을 배송하는 형태로 구매를 유도했다.
특히 현대백화점은 이벤트홀을 통해 다양한 전시회나 예술 행사를 수시로 개최하고 있다. 아동극 공연이 있을 때에는 30∼40대 주부들을 대상으로 초청권을 배포하고 고액 소비자는 패션쇼나 재테크 강연회에 초청하는 등 세분화한 고객 요구에 맞춰서 문화 서비스를 제공하고 있다.
적극적 피드백
서비스 품질의 관리와 개선을 위해서는 시시각각 변하는 시장의 상황이나 소비자의 상태를 파악하고 이에 적절히 반응해야 한다. 이를 위해 현대백화점은 본사에 소비자 조사를 담당하는 전담 부서를 뒀으며 수시로 설문조사 등을 통해 고객들의 생각을 읽고 제품 기획이나 마케팅에 반영하고 있다. 실제 연말연시나 밸런타인데이, 화이트데이 등 선물 수요가 많은 경우에는 온라인 소비자 조사를 실시해 변화하는 소비자들의 욕구에 부합하는 상품을 매장에 진열했다. 또 통상 30문항 범위 내에서 제품 선호도 등에 대한 설문조사를 실시하고 있으며 설문에 참여한 고객들에게는 백화점 상품권 등을 지급하고 있다.
적극적인 조사 활동을 하다 보니 당초 백화점 측에서 예상했던 것과는 전혀 다른 차원의 개선책을 유도한 경우도 있다. 실제 현대백화점은 자체 발급한 카드를 소지한 고객 가운데 사용액이 크게 줄어든 집단을 선별, 조사를 실시했다. 당초 객관식 설문을 만들면서 백화점의 서비스나 제품에 대한 불만족이 주 요인일 것으로 추정했다. 하지만 조사 결과, 카드 업계의 경쟁이 격화하면서 다양한 혜택을 부여하는 다른 카드를 소지한 고객들이 늘어나면서 현대백화점 카드 소지자들의 결제 금액이 줄어든 것으로 나타났다. 이에 따라 카드 사용에 따른 혜택을 확대하는 방안을 포함한 개선책을 마련하고 있다.
서비스 품질 관리를 위한 조직
현대백화점은 각 지점별로 CS(Customer Sa-tisfaction: 고객 만족)담당자와 조직을 신설했으며 본사 영업전략실 산하에도 CS향상팀을 만들었다. 특히 고객서비스를 중앙에서 일괄적으로 통제하기보다는 현장에서 변화하는 고객 욕구에 대해 즉각 대처할 수 있도록 지점별 조직을 적극 활성화했다. 또 지점별 CS조직은 각 지점의 인사 책임자가 맡도록 했다. 인사정책의 가장 중요한 기준이 CS이며, CS도 결국 사람을 통해 이뤄질 수밖에 없다는 판단에 따른 것이다.
