원가, 성과, 경쟁력 세 마리 토끼 잡는 마케팅

36호 (2009년 7월 Issue 1)

기업의 마케팅 및 영업 담당 임원의 사무실을 방문하면, 어디서나 벽 한 면을 가득 채운 커다란 판매 실적 현황표를 볼 수 있다. 판매 실적은 기업 성과를 측정하는 주요 지표다. 하지만 마케팅 성과를 오로지 판매 실적만으로만 측정하고 관리하면 곤란하다. 판매 실적보다 매출 성장성과 이익 건전성이 더 중요할 때가 많기 때문이다.
 
하지만 상당수 기업의 현황판에는 오직 판매 실적 그래프만 있을 뿐, 매출액이나 이익률 그래프는 보이지 않는다. 브랜드 가치, 제품 만족도, 실질 판매 가격, 유통 생산성 등의 변화 추이는 말할 필요도 없다.

마케팅 최적화의 핵심은 기업의 마케팅 목표 및 활동을 ‘양(volume)’에서 ‘가치(value)’ 중심으로 바꾸는 데 있다. 무작위로 다수 고객에게 모든 제품을 최대한 많이 판매하던 관행에서 벗어나, 핵심 고객에게 맞춤화된 제품을 최적의 가격 및 유통 방식으로 전달해야 한다는 뜻이다. 이는 알맞은 섭생과 운동으로 불필요한 체지방을 연소시키고 근육량을 늘려 체중 감량(원가 절감), 멋진 보디라인(성과 향상), 건강(경쟁력 제고)을 한꺼번에 이뤄내는 과정과 비슷하다.
 
마케팅 의사결정 최적화는 제품 개발, 제품 출시, 제품 판매의 3단계에 맞춰 체계적으로 진행해야 그 효과가 배가된다. 신제품 출시로 얼마의 이익을 얻을 수 있을지 사전 검증하고, 최대한의 이익을 얻을 수 있는 최적 가격을 책정하며, 제품 판매 시 이익 누수를 사전 통제하기 위해서다.(그림1) 

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일단 제품 개발 단계에서는 혁신 아이디어가 과연 얼마만한 이익을 창출할 수 있는지를 사전에 치밀하게 검증하는 의사결정 체계를 도입해야 한다. 많은 기업들은 자사의 기술 혁신을 과대평가하거나, 막연히 파악한 고객 요구에 기초해 성급하게 제품을 선보인다. 많은 신제품들의 평균 성공률이 20
30%를 넘지 못하는 이유가 여기에 있다. 실패한 신제품은 그 자체로도 기업에 커다란 손해를 입히지만, 생산과 영업에도 상당한 부담을 준다.
 
식품회사인 A사는 조리 편리성을 새로운 가치로 내건 신제품을 내놓았다. 그러나 고객 반응은 냉담했다. 조리 편리성은 높아졌지만, 제품 가격이 지나치게 비싸 조리 편리성이라는 장점을 없애버렸기 때문이다. A사는 높은 원가 부담 때문에 제품 가격을 내릴 수도 없었고, 많은 돈을 투자한 생산 설비를 폐쇄할 수도 없어 이중고에 처했다. 결국 울며 겨자 먹기로 적자 제품을 유지해야만 했다. 신제품의 특징에 관한 고객의 추가 지불 의향을 면밀히 파악하지 않아 겪은 실패였다.
 
반면 농축 섬유 유연제 개발을 시도했던 B사는 고객 조사 끝에 신제품 출시를 포기했다. B사는 농축 유연제가 일반 유연제보다 훨씬 적은 양으로도 충분한 효과를 낼 수 있으므로 상당한 신규 시장을 창출할 것으로 기대했다. 이에 제품 출시 전 대대적인 고객 조사에 돌입했다.
 
<그림2>는 그 분석 결과다. 고객들의 반응은 B사의 자체 예상과 판이하게 달랐다. 소비자들은 농축이라는 신제품의 가치를 매우 낮게 평가했다. 제품 용량에 대해서도 커다란 관심을 보이지 않았다. 오직 저렴한 가격만이 중요한 요소였다. 결국 B사는 신제품 출시를 포기했다. 그간의 연구개발 노력이 아쉽기는 하지만, 더 큰 재앙을 피할 수 있었던 현명한 결정이 아닐 수 없다.

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두 사례에서 나타나듯, 신제품 출시 전에 신제품의 가치에 대한 고객의 추가 지불 의향과 소요 원가를 검증하는 일이 얼마나 중요한지는 굳이 말할 필요도 없다. 전자 부품업체인 C사는 이에 관한 체계적 의사결정 체계를 도입해 큰 성과를 거뒀다.

C
사는 혁신 기술에도 불구하고 제품 차별화에 실패해 수익률이 지속적으로 떨어지고 있었다. 경영진은 자의적인 제품 출시나 제품 출시 후 소요 원가에 기초해 가격을 책정하는 방식에 문제가 있다고 판단했다. 이에 따라 연구개발 부서와 마케팅 부서 간의 연계를 강화해 새로운 의사결정 체계를 구축했다.
 
연구개발 부서가 새로운 연구 과제를 선정하거나 기술 혁신을 이뤄내면, 혁신 가치의 내용과 소요 원가에 관한 정보를 마케팅 부서에 상세히 제공하도록 했다. 동시에 마케팅 부서는 해당 가치에 대한 고객의 추가 지불 의향을 사전 검증했다. 두 부서의 업무 연계를 강화하는 간단한 정책 변화가 가져온 성과는 상당했다. C사는 연구개발에서 신제품 출시에 이르는 기간을 10% 줄였다. 마진율 또한 30% 늘었다.

둘째, 제품 출시 단계에서는 목표 시장점유율이나 수익률을 달성하기 위한 최적 가격을 책정해야 한다. 제품 개발 단계에서 신제품에 대한 고객의 지불 의향을 사전 검증했다 해도, 출시 시점의 시장 환경이나 기업의 목표는 얼마든지 달라질 수 있다. 따라서 출시 시점에 최적 가격을 책정할 수 있는 합리적인 의사결정 체계를 마련해야 한다.

자동차 제조업체인 D사는 기존에 없던 우수한 성능의 신차를 개발했다. 이에 D사는 연간 생산 물량인 3만 대를 모두 팔겠다는 판매 목표를 세웠다. 신차의 가격은 동급 경쟁 차량들의 판매가를 고려해 1만4750달러로 책정했다.
 
하지만 완전히 새로운 개념의 신차 가격을 기존 통념에 따라 책정하는 일이 과연 타당하냐는 의문이 등장했다. 이에 고객 조사를 실시해보니, 응답자의 25%가 신차의 가치에 열광적인 반응을 보였다. 이들의 지불 의향을 측정하자 뜻밖의 결과가 나왔다. 이들은 동급 경쟁 차량보다 높은 1만5500달러를 지불할 의향이 있다고 답했다.
 
D사는 신차에 우호적 반응을 보인 한정 고객에게만 집중해 마케팅을 펼쳤다. 가격도 1만5500달러로 정했다. 결과는 훌륭했다. 신차 출시 첫해 D사는 전체 설비 가동률의 98%에 달하는 29만3000대를 판매했다. 차 한 대당 750달러의 추가 이익도 실현했다. 사전 검증 없이 동급 차량과 비슷한 1만4750달러의 가격을 매겼으면, 연간 2억2000만 달러의 추가 이익을 놓쳤을 가능성이 높다.
 
여행사인 E사는 개별 맞춤 상품의 가격을 결정하는 데 어려움을 겪었다. 30명이 채 안 되는 상품 관리자들이 수천, 수만 개의 개별 상품 가격을 일일이 정해야 했으므로 제대로 된 의사결정이 이뤄질 리 만무했다. 제품 한 개의 가격 결정에 4초 이상의 시간을 들일 수 없다 보니, 직원은 직원대로 힘들고 고객들의 불만도 많았다.

이에 E사는 가격 결정에 필요한 각종 정보와 자료를 데이터베이스(DB)로 만들고, 할인이나 옵션별 가격 조정 정책을 재정립했다. 이에 기초해 정보기술(IT) 기반의 가격 책정 시스템을 구축하자, E사의 영업이익률은 3.6%에서 5.2%로 늘었다.
 
특송업체인 F사는 국가별로 나눠진 가격 의사결정 권한 때문에 어려움을 겪었다. 국가마다 배송료가 다르다 보니, 특히 다국적 기업 고객들의 불만이 컸다. 이들은 동일한 물건을 미국에서 한국으로 보낼 때와 한국에서 미국으로 보낼 때 배송료가 다르다는 사실을 납득하지 못했다. 가격 할인 체계 또한 나라마다 제각각이어서 잠재 이익 손실 규모도 꽤 컸다.
 
이에 F사는 본사가 가격 정책을 세우고 각국 지사들이 이를 따르도록 가격 결정권을 중앙 집중화했다. 정책 변화 6개월 만에 F사의 이익률은 26% 늘어났다. 2년 후에는 무려 44% 늘었다.
 
셋째, 제품 판매 단계에서는 해당 제품을 어떤 경로로 어떤 고객에게 얼마나 팔지, 각 경로에서 제품과 가격을 어떻게 차별화할지, 유통점의 가격 할인이나 판촉 방식은 어떻게 통제할지에 대한 합리적 의사결정 체계를 도입해야 한다. 아무리 훌륭한 제품을 개발하고 최적 가격을 책정해도, 판매 현장에서 의도하지 않은 혼선과 왜곡이 일어난다면 헛일일 뿐이다.
 
부품 모듈업체인 G사는 중간 유통업체들에 전적으로 의존해 3000개의 고객들에게 제품을 공급해왔다. 하지만 전체 고객의 50%가 넘는 1600개 고객의 매출 비중은 단지 5%에 지나지 않았다.
 
이에 G사는 하위 1300개 고객과의 거래를 중단하고, 상위 100개 고객들을 위한 ‘핵심고객관리(Key Account Management·KAM)’ 전담 조직을 신설했다. 영업 인력의 평가 및 보상 체계를 재조정해 무분별한 할인과 리베이트도 통제했다. 그 결과 G사의 이익률은 1년 만에 2.2%포인트 늘어났다.
 
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그림3>에서 보듯 마케팅 의사결정 최적화는 막대한 초기 투자가 필요 없고, 개선 효과를 체감하는 데 걸리는 시간도 짧다. 이익 증가 효과도 크다. 수요 감소에 빠르게 대응하는 한편, 현금 흐름까지 극대화해야만 하는 불황기에 꼭 필요한 혁신이다.
 
필자는 지난 3월부터 고객 가치 증대와 비용 절감이라는 2가지 목표를 이룰 수 있는 ‘마케팅 혁신법(Value for Marke-ting)’에 관해 연재해왔다. 적합 고객의 요구와 기업의 역량을 매칭해 성과를 창출하는 마케팅은 현대 기업의 존망을 좌우하는 핵심 경쟁력이다. 그러나 많은 기업들은 이렇게 중요한 마케팅을 여전히 감, 직관, 관행에 따라 수행하고 있다. 재무, 인사, 구매, 생산, IT 부서에 엄청난 투자를 단행하며 다양한 선진 혁신 기법을 도입하는 것과는 매우 대조적이다.
 
마케팅은 고객에게는 최대한 감각적(art)으로 다가가야 하는 반면, 기업은 이를 최대한 과학적(science)으로 운용해야 하는 양면성을 지니고 있다. 지금껏 소개한 여러 마케팅 혁신 기법을 통해 많은 기업들이 마케팅 혁신의 중요성을 이해하고, 성과 개선을 이뤄내길 기대한다.

편집자주 불황을 맞아 많은 기업들이 비용 절감 방안을 마련하기 위해 동분서주하고 있습니다. 하지만 무조건적인 비용 절감에만 매달려서는 곤란합니다. 비용을 절감해도 매출이 줄어들면 살아남기 어려운 시대이기 때문입니다. 마케팅 전문가인 안상훈 마케팅인텔라이트 대표는 지난 3월부터 불황기 기업이 비용 절감, 제품 혁신, 고객 만족도 증가를 동시에 이뤄내는 법을 연재해 왔습니다. 이번 호를 끝으로 ‘Value for Marketing’ 시리즈 연재를 마칩니다. 그간 성원해주신 독자 여러분께 깊은 감사를 드립니다.
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