대규모 자금 조달 벤처기업, 2가지 함정에서 벗어나라 (上)

고스펙 인재 채용 시 ‘Fit’ 검증하고
의사결정은 ‘리더십팀’ 통해 신중하게

315호 (2021년 02월 Issue 2)

Article at a Glance

투자금을 받은 벤처기업 혹은 스타트업이 조직을 확장하는 과정에서 저지르는 전형적인 실수들은 다음과 같다.

1. 신중한 검증 없이 고스펙 인재를 채용해 조직의 갈등이 증폭됨 2. CEO 1인 중심 경영을 고수해 성장이 저해 3. 목표와 방향성 공유가 이뤄지지 않아 조직원들이 이탈 4. 성급한 채용으로 잉여 인력 발생. 이런 문제를 예방하는 법은 다음과 같다. 고스펙 인재 채용 후엔 지속적인 서포트를 하고, 권한을 위임할 수 있는 리더십팀을 구성해야 한다. 또한 소통 창구와 조직문화를 구축하고, 채용은 사업 현황과 계획에 기반해 진행해야 한다.



편집자주
스타트업(벤처) 기업이 수백억 원 규모의 자금을 유치하는 단계에 오면 그때부터는 탄탄대로를 달릴 것이라 보는 경우가 많지만 실제로는 한국의 옐로모바일이나 중국의 오포(ofo)처럼 대형 투자를 받은 후에 몰락하는 사례도 많다. 그 이유는 (1) 무리한 인적 확장 (2) 원칙과 계획이 부재한 투자금 사용이다. 이 두 가지 함정과 대처 방안을 2회에 걸쳐 제시한다.

최근 많은 미디어에서 ‘스타트업’ ‘벤처캐피털’ ‘투자 유치’라는 용어들을 익숙하게 접할 수 있다. 얼마나 많은 자금이 벤처기업으로 유입되고 있을까? 한국벤처캐피탈협회에 따르면 국내 벤처기업에 대한 투자액1 은 2016년 2조1503억 원에서 2020년 4조3045억 원으로, 약 두 배 정도 증가했다.(그림 1) 2 또한 스타트업얼라이언스가 집계한 자료에 따르면 100억 원 이상의 누적 투자를 유치한 벤처기업의 수는 2020년 12월 기준 283개이며, 300억 원 이상의 누적 투자를 유치한 벤처기업도 73개다. 누적 100억 원 이상의 투자를 유치한 기업 중 가장 많은 투자가 이뤄진 산업군은 의료, 콘텐츠, SaaS(기업용 소프트웨어) 부문이었다. (그림 2)

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또 스타트업의 통상적인 투자 유치를 단계별로 살펴보면 비즈니스 모델이 확립되고 사업이 급성장하는 시기에 해당하는 ‘시리즈 B’ 단계에서 가장 많은 금액의 투자가 이뤄졌다. (그림 3) 이 단계에서 이뤄진 투자만 해도 약 2조3000억 원이고 이는 회사당 평균 140억 원에 해당한다.

자금 확보를 위한 투자 유치는 벤처기업의 성장 발판을 마련하기 위한 필수 요소 중 하나다. 하지만 이렇게 수백억 원 혹은 그 이상의 대규모 투자를 유치한 이후 사업을 성장궤도에 올리는 과정에서 시행착오를 거듭하다 결국 실패하게 되는 경우도 빈번히 발생한다. 한때 4조7000억 원의 기업 가치를 인정받으며 수천억 원의 투자를 받고 국내 대표 ‘유니콘’ 벤처기업으로 주목받던 옐로모바일은 시너지가 뚜렷하지 않은 M&A를 거듭하다 재무건전성이 악화돼 결국 파산 위기에 처하게 됐다.3

중국의 공유 자전거 기업인 오포(ofo) 역시 약 25억 달러 규모의 투자를 유치했지만 수익성을 고려하지 않고 성급한 성장을 추구해 실패했다. 오포는 빠르게 시장점유율을 확보하기 위해 보증금 면제 정책을 실시하고, 지나치게 낮은 기본요금(1회당 1위안, 한화 약 170원)을 책정했다. 여기에 더해 공짜 시승 쿠폰, 월간 할인 쿠폰 등과 거대한 광고비를 투입한 출혈 마케팅으로 현금 지출이 계속되면서 지속적인 적자 구조와 더불어 현금이 소진되는 결과가 발생했다. 결국 추가 투자유치가 지연되며 유동성이 경색됐고 M&A 등의 출구 전략 또한 모두 불발됐다.4

대규모 투자를 유치한 이후에 벤처기업이 성장에 실패하는 이유는 무엇일까? 그리고 투자금을 기업의 성장에 효과적으로 사용할 수 있는 방법은 무엇일까?

이 질문에 답을 구하고자 필자는 일련의 인터뷰를 진행했다. 대규모 투자 유치에는 성공했지만 이후 지속가능한 성장에 실패한 경험을 가진 A, B, C, D, E사의 전(前) 임원들, 그리고 필자가 근무하는 벤처캐피털인 레전드캐피탈이 투자한 벤처기업의 창업자들이 대상이었다.

분석 결과, 벤처기업이 대규모 투자를 유치한 이후 성장하는 과정에서 흔히 경험하게 되는 ‘시행착오’를 크게 두 가지 유형으로 아래와 같이 나눠볼 수 있었다. 먼저, 이번 글에서는 1번 유형의 시행착오들과 이를 예방하기 위한 방안에 대해 다뤄본다.

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조직을 확대하는 과정에서 겪게 되는 문제점

대규모 자금을 유치한 벤처기업은 성장을 도모하는 과정에서 신규 채용을 확대하거나 고스펙 인재 유치를 통해 조직을 양적/질적으로 강화하고자 한다. 첫 번째 유형의 시행착오는 이러한 조직 확대 과정에서 발생하는 것으로, 크게 4가지의 세부 유형으로 분류할 수 있다. (그림 3)

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세부 유형 (1-1) 신중한 검증 없이 고스펙 인재를
채용해 조직의 갈등이 증폭되는 사례

벤처기업이 대규모 투자를 유치하고 나면 기존에 영입하기 어려웠던 높은 연봉의 고스펙 인재들을 채용해 전문성을 강화하고자 한다. 일례로 쿠팡은 신임 최고기술책임자로 미국 우버의 전 임원이었던 투안 팸을 영입한 사례가 있고, ‘배달의민족’6 앱 운영사인 우아한형제들 역시 맥킨지앤드컴퍼니 출신의 인재를 CSO로 영입한 사례가 있다.7

그러나 고스펙 인재가 벤처기업의 업무 환경과 맞지 않는 사람인 경우, 오히려 조직의 갈등을 증폭시키는 원인이 될 수도 있다. 필자가 인터뷰한 A사의 경우, 투자 유치 이후 회사가 당시 직면하고 있던 문제를 해결할 수 있을지 신중하게 검증하지 않고, 유명 글로벌 회사 임원 출신이라는 이력서상의 스펙만을 보고 고액 연봉을 제시하며 채용한 사례가 있었다. 실질적 문제 해결 역량이 부족했던 이 인재는 입사 후 회사가 기대했던 성과를 내지 못했을 뿐 아니라 본인의 미진한 성과의 원인을 회사의 시스템 미비, 팀원들의 업무 역량 부족 등 벤처기업이 갖고 있는 환경 탓으로 돌리며 불만을 표했다. 이렇게 고액 연봉을 제시하며 영입한 인재가 기대했던 성과를 내지 못하고 오히려 조직 환경을 탓하기 시작하자 상대적으로 연봉은 낮지만 회사에 헌신적으로 기여해온 기존 직원들의 감정이 상하게 됐다. 그뿐만 아니라 직원들이 조직의 인사 정책에 대한 회의감을 가지게 되며 팀워크가 와해돼 결과적으로 회사에 손실을 초래했다.

유사한 사례를 벤처기업 B사의 전(前) 임원과의 인터뷰를 통해서도 확인해볼 수 있었다. B사 역시 동종 업계 선두 지위의 대기업 출신 인재들을 팀장급으로 영입했다. 그러나 인프라와 시스템이 안정적으로 갖춰진 환경에서는 역량을 충분히 발휘했던 인재들이 각 개인의 역량과 기여도, 그리고 빠르고 유연한 의사결정이 더 중요한 벤처기업의 업무 방식에는 적응하지 못하는 경우가 발생했다.

또한 스타트업 CEO들이 인재 영입의 중요성은 잘 알고 있다 하더라도 인재를 영입한 이후 흔히 ‘온보딩(on-boarding)’이라 불리는 조직 적응 과정에서도 CEO의 역할이 매우 중요함을 간과해 시행착오가 발생하는 경우도 있다. 이는 CEO가 대규모 조직의 운영 방법과 노하우에 대한 이해가 부족한 상태에서 생길 수 있는 실수인데 주로 신규 채용 인력과 기존 인력들 간의 역할과 책임(Roles and Responsibilities)이 명확히 정리되지 않아 갈등이 유발되는 상황이 많았다. 이 과정에서 인력들 간의 불필요한 갈등이 유발되고, 고스펙 인재가 조직에 제대로 적응하지 못해 기대했던 역량을 발휘하지 못하는 사례도 있었다.

세부 유형 (1-2) CEO 1인 중심 경영 방식을
고수해 기업 성장이 저해되는 사례

초기 스타트업의 경우 거의 모든 업무에 CEO가 깊게 관여돼 있기 때문에 대부분의 의사결정을 CEO가 주도할 뿐만 아니라 구체적인 실무까지 진두지휘하며 성장해 나가는 사례가 많다. 그러나 대규모 투자를 유치한 이후 조직 규모가 확대됐음에도 CEO들이 기존의 경영 방식을 버리지 못하고 고수하는 경향이 발견된다.

B사의 전(前) 임원은 인터뷰 과정에서 확대된 조직에서도 CEO가 1인 중심 경영 체제를 고수할 경우 오히려 기업의 성장을 해칠 수 있다고 말했다. B사는 투자 유치 후 조직 규모가 30명에서 150명으로 확대됐음에도 불구하고 기존 소규모 스타트업 시절의 CEO 1인 중심 경영 방식을 고수했다. 더 커진 조직에서 나오는 수많은 의사결정이 모두 CEO를 거쳐야 진행 가능한 구조가 유지됐고, 결국 의사결정의 병목현상을 초래해 업무 진행 처리 속도가 늦어지고 조직 성장의 발목을 잡는 결과로 이어졌다.

이러한 ‘CEO 1인 중심 경영’은 CEO의 수직적 커뮤니케이션의 형태로도 이어진다. 특히 B사에서는 CEO가 실무진의 의견보다는 자신의 생각대로 주요 의사결정을 진행했고, 자신의 의견에 반대하거나 쓴소리를 하는 직원이 불이익을 받는 사례도 있었다. 그 결과 ‘예스맨’ 조직원들만 남게 됐고, CEO는 실제 현실이 반영되지 않은 전략을 고집하다 저조한 실적을 내게 됐다. 심지어 CEO가 해당 분야의 전문가라고 생각하는 인재를 영입한 후에도 그 인재가 본인의 경험과 실무적 환경을 바탕으로 제시한 새로운 아이디어보다는 결국 CEO 본인이 원하는 방향으로 전략을 번번이 수정하게 했다. 이러한 상황이 반복되면서 직원들은 CEO가 좋아할 것으로 생각되는 방향으로 보고하는 성향이 강해졌고, 우수한 아이디어가 있는 직원들은 사기가 떨어져 다른 경쟁사로 이직하게 됐다.

CEO 1인 중심 경영의 또 다른 폐해는 마이크로매니징으로 나타난다. 아이러니하게도 마이크로매니징은 CEO가 사업에 대해 잘 알고 경험이 많을수록 나타나기 쉬운 시행착오다. CEO 입장에서는 실무에 깊게 관여함으로써 자신이 업무 전반에 대해 소상히 파악하고, 또 다른 직원들의 업무 역량을 본인의 수준으로 끌어올리기 위한 과정으로도 생각할 수 있지만 마이크로매니징을 받는 직원은 오히려 ‘신뢰를 받지 못한다’고 느끼기 쉽다. CEO가 너무 디테일한 상황에까지 관여함으로써 담당 직원들이 스스로 생각하고 행동하며 배워나갈 수 있는 성장의 기회를 박탈하게 될 위험이 높다.

가장 많은 권한을 가진 CEO가 마이크로매니징을 지속하는 경우 다른 조직원들이 다양한 아이디어를 내거나, 새로운 시도를 해볼 수 있는 분위기가 조성되기 어렵고, 결국 다양한 배경과 역량을 가진 개인의 집합체인 기업(조직)의 역량이 CEO 개인의 역량을 넘어설 수 없게 된다.

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세부 유형 (1-3) 목표와 방향성(미션) 공유가
제대로 이뤄지지 않아 조직원들이 이탈하는 사례

조직 규모가 커지면서 시행착오가 발생하는 또 다른 원인으로는 커뮤니케이션의 난이도가 올라간다는 것이다. 인원수가 많아질 뿐 아니라 팀/본부가 증설되고, 조직 구조가 복잡해짐에 따라 업무의 접점이 없는 직원들은 서로 대화를 나눌 수 있는 기회가 줄어들게 된다. 특히 경영진과 일반 조직원 사이의 접점이 초기에 비해 현저히 줄어들어 일반 직원들은 점점 CEO가 생각하는 전략적 방향성에 대해 파악하기 어려워지기 마련이다.

A사 전(前) 임원과의 인터뷰에서 이러한 시행착오의 사례를 구체적으로 확인해볼 수 있었다. 20∼30명의 소규모 조직일 때는 특별한 노력을 하지 않아도 회사의 목표와 방향성이 공유될 수 있었기 때문에 CEO와 전 직원이 한마음으로 업무에 임했다. 그러나 조직 규모가 급격히 100∼200명으로 확장되면서 CEO 및 경영진과 접점이 없는 실무자급 직원들은 회사의 주요 전략이 바뀌어도 이를 적시에 명확히 이해하지 못했다. 따라서 다른 방향으로 실무가 진행되는 상황이 빈번히 발생했다. 이 회사는 사업 초기 단계에는 시장점유율 확대를 목표로 했으나 이후 사업 수익성 강화를 회사의 전략 목표로 바꿨다. 그러나 실무자들에게는 바뀐 전략과 취지가 효과적으로 전달되지 않았다. 실무진은 여전히 수익성에 대한 고려 없이 단순 실적을 높이기 위한 방향으로 업무를 지속한 것이다.

C사의 경우, 신규 시장에 진출하면서 해당 업무를 담당하는 조직 규모를 키워왔고, 분기별로 조직을 개편해 보는 등의 다양한 시도를 하고 있었다. 이러한 상황에 대해 CEO와 접점이 없는 일반 조직원들은 회사의 목표와 비전이 무엇인지, 왜 팀과 본부가 개편되는지 정확하게 파악하기 어려웠다. CEO 역시 경험해 보지 못한 시장이기 때문에 명확한 가이드라인을 제시하기 어려웠고, 신규 시장을 책임지고 있는 임원은 일단 성과지표를 만들어야 했기 때문에 고객 확보 및 시장점유율 확대를 위한 외부 활동에 집중했다. 그러느라 조직원들에게 목표와 방향성(미션)을 상세히 공유할 여력이 없었다. 담당 임원의 목표가 ‘고객 수와 매출’이라는 정량적 지표에 집중되다 보니 단기 매출은 적지만 기술 역량을 축적하며 장기적으로 영업을 해야 하는 고객 담당팀의 사기는 저하됐고 결국 조직을 이탈하기도 했다.

세부 유형 (1-4) 성급한 채용 확대로 인해
잉여 인력이 발생하는 사례

네 번째 유형의 시행착오는 벤처기업이 투자 유치 후 그동안 부족했던 인적 자원을 보충하기 위한 과정에서 성급하게 많은 인력을 한 번에 채용해 잉여 인력이 발생하는 사례다. 소프트뱅크가 약 15억 달러를 출자한 인도의 호텔 스타트업인 ‘오요(Oyo)’는 투자 유치 후 사업 확장을 위해 2년 동안 기술 전문직을 100명에서 600명으로 늘리는 등 빠른 속도로 조직 규모를 확대했다. 8 그런데 얼마 지나지 않아 인원이 과다해져 구조조정을 단행해야 했다.

성급한 채용이 야기하는 잉여 인력은 궁극적으로 조직 분위기를 악화시키는 결과를 낳는다. D사의 경우, 확실한 수익화 모델을 구축하기 전 여러 사업 모델을 시험/검증하는 단계에서 모든 사업부의 인원을 충원했다. 그러나 수익화 방향을 구체화하고 선택과 집중이 필요한 시점에서 갑 사업 부문을 감원하고 을 사업부의 인원을 확대해야 했고, 이 과정에서 40∼50여 명의 잉여 인력이 발생했다. 그런데 기존 갑 사업부 직원을 모두 해고하고 을 사업부 인원을 새롭게 확충하는 데는 현실적인 어려움이 따랐기 때문에 기존 인력을 임의 배치하는 방식으로 대처했다. 이는 결과적으로 갑 사업부의 직원들 입장에서는 본인이 익숙하지 않은 직무를 강요받아 실적을 내기 어려운 상황이 만들어지고, 을 사업부에서는 사업에 적합하지 않은 인력들을 떠안아 그들을 가르치면서 본래의 업무도 해야 하는 부담감만 가중됐다.

D사는 적자를 지속하며 수익성 검증에 실패한 갑 사업 부문을 CEO가 결단력 있게 정리하지 못하고 잉여 인력을 다른 부문에 배치하며 구조조정을 지연했기 때문에 회사 전체의 비용 부담이 가중됐다. 또한 소수의 인력으로 좋은 성과를 만들어내고 있던 사업 부문에 제 역할을 하기 어려운 인원이 가중됨으로써 업무 효율성을 저해하고 성장을 방해하는 요소가 됐다.

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조직을 확대하는 과정에서 겪게 되는 문제점에 관한 대처 방안

지금까지 살펴본 조직 확장에서의 시행착오에 대처하는 세부 유형별 대책을 상세히 살펴보자.

세부 유형 (1-1)의 대처 방안

① 고스펙 인재 채용 시 충분한 사전 검증 단계를 거쳐 채용할 것

고스펙 인재 채용 및 유지에 관한 시행착오를 방지하기 위한 첫 번째 대처 방안으로 채용 이전에 충분한 검증 단계를 갖는 게 좋다.

실제로 A사가 새로운 인재 영입에 성공한 경우가 있었는데 이것은 3개월 넘게 후보자와 주요 경영진 간 충분한 대화를 통해 검증 단계를 거친 것이 주효했다. 그전까지 채용에서는 새롭게 입사할 인재에게 회사의 장점을 어필하는 것이 주된 대화 내용이었다면, 이 인재를 채용할 때는 회사가 현재 직면한 문제와 조직의 상황에 대해 사전에 솔직하게 이야기하고, 이 문제를 해결할 실질적 역량이 있는지, 또한 기존 조직원과 조화롭게 어울릴 만한 성향인지 등을 충분한 대화로 확인한 후 영입 결정을 내렸다. 해당 인재가 회사의 장단점 및 현재 봉착한 문제 상황까지 정확히 인지하고 있었고, 기존 조직원들도 해당 인재로부터 보충할 수 있는 역량을 정확히 알았기에 신규 직원과 기존 조직원들이 서로 빠르게 적응할 수 있었다.

여러 벤처기업 CEO를 만나 이야기를 들어 보니 역시 고위 임원직 채용의 경우 충분한 검증시간을 갖는 것이 중요하다는 것을 다시 확인할 수 있었다. L 사의 경우, 새로운 인재를 채용할 때 그 인재가 현재 회사의 역량과 문화 속에서 충분한 역량을 발휘할 수 있을지 단기 컨설팅 프로젝트를 의뢰하며 간접 경험을 해봤다고 한다. 기존 직원들과 함께 프로젝트를 진행하면서 업무 역량뿐 아니라 기존 조직과의 적합성(fit)을 검증할 수 있었고, 해당 인력에게도 L사에 대해 충분히 알아갈 수 있는 시간을 준 것이다. B사 역시 임원직으로 신규 인재를 영입하는 경우, 해당 인재를 채용 전에 임원회의에 참가하게 하거나 6개월∼1년 정도 비상근 고문 역할을 부탁해 충분한 검증 과정을 거친 이후 채용하는 절차를 택하고 있다.

② 고스펙 인재 영입 이후 지속적인 서포트를 하고 책임과 권한을 명확히 해줄 것

고스펙 인재 채용 및 유지 실패를 예방할 수 있는 두 번째 대처 방안은 채용 단계에서뿐 아니라 채용 이후에도 지속적으로 서포트를 해주고, 해당 인재의 책임과 권한의 범위를 명확히 해주는 것이다. 필자가 만난 E사 전(前) 임원은 고스펙 인재를 채용한 후 적응 과정에서도 경영진의 노력이 필요하다는 점을 강조했다. 먼저, 새로 영입한 고스펙 인재에게 요구하는 직무와 역할을 명확히 했을 때, 해당 인재가 조직에 더 수월하게 적응하면서 역량을 발휘하는 시간을 단축할 수 있을 뿐 아니라 기존 조직원들과의 관계도 훨씬 우호적으로 만들어나갈 수 있었다. 또한 신규 직원과 기존 조직원들 간 책임과 권한을 명확하게 했을 때 조직원들의 업무 효율성이 높아진 사례도 확인할 수 있었다. 경영진뿐 아니라 실무진에게도 새롭게 팀을 맡게 된 고스펙 인재가 어떤 권한과 책임을 가지고 있음을 명확하게 인지시키고 변화 이후의 조직 내 설계도를 사전적으로 준비했기 때문에 이후 조직 분위기를 유지하는 데 성공할 수 있었다. 김성수 서울대 경영대 교수는 외부 인재 영입은 중요하지만 실패 위험이 많다고 말한다. 왜냐하면 인재는 3가지 자본(capital)으로 일하기 때문이다. (1) 자신의 지식과 경험(인적 자본), (2) 동료 및 선후배들과의 협력(사회적 자본), (3) 회사의 문화/기술/업무 방식(조직 자본)이 바로 이 3가지 자본이다. 김 교수에 따르면 새롭게 영입된 외부 인재는 본인의 능력과 경험으로 축적한 ‘인적 자본’은 가져올 수 있지만 ‘사회적 자본’ ‘조직 자본’이 부족한 상태에서는 충분한 역량을 발휘하기 어렵다. 즉, 고스펙 인재의 채용에 성공한 벤처기업은 인재가 가진 3가지 자본 중 하나만을 확보한 것이다. 해당 인재에게 그전 조직에서와 같은 역량을 기대하려면 채용 후에도 지속적인 서포트를 통해 ‘사회적 자본’과 ‘조직 자본’을 확보해주거나 해당 인재가 그 자원을 다시 확보할 수 있는 환경을 조성해줘야 한다.

세부 유형 (1-2)의 대처 방안

① 위임: ‘결과’를 관리할 것

CEO 1인 중심의 경영 방식을 탈피하기 위해 중요한 것은 효과적인 위임 방법을 익히는 것이다. 이에 관해 구체적으로 파악하기 위해 전 구글 인사책임자 라즐로 복이 지은 『How Google Works: 구글의 아침은 자유가 시작된다』와 권오현 전 삼성전자 부회장이 지은 『초격차- 리더의 질문』을 참고해보자.

라즐로 복은 이렇게 말했다. “통제 권한을 포기할 때마다 자신은 추가로 확보된 시간을 새로운 과업에 쏟을 수 있고 팀에게는 한 걸음 더 멀리 나아갈 수 있는 기회가 생긴다.” 9

결국 리더가 위임을 해야 하는 이유는 두 가지로 볼 수 있는 것이다. 먼저, 직원의 자율성을 보장해 직원이 스스로 성장할 수 있고, 또 조직의 성과도 높일 수 있다. 또한 리더는 추가로 확보된 시간을 통해 ‘리더가 해야 할 일’인 기업 문화 구축 등에 집중할 수 있기 때문이다.

한편 이러한 위임은 과정이 아닌 ‘결과’에 대한 관리를 통해 이뤄져야 한다. 이에 대해 『초격차- 리더의 질문』은 다음과 같이 밝히고 있다:

“업무를 기획해서 마치려면 업무의 목적과 목표, 그리고 방식과 방법 등을 정해야 한다. 처음부터 다 맡기는 것이 아니라 목적과 목표, 방향은 정하고 그것을 달성하기 위한 방법만 위임하는 것이다. 실력과 경험이 있다면 방식, 조건, 목표, 목적 등으로 순차적으로 확대해 나가면 된다.” 10

좋은 리더는 과정이 아니라 결과물을 잘 분석하는 디테일에 강해야 한다는 것이다. 즉 ‘아웃풋’의 디테일에 집중하는 것이 중요한데 처음에는 직원의 능력에 맞는 권한을 주고, 이후 결과물이 나오면 그에 대한 피드백을 자세하게 주는 것이 적절한 ‘위임’의 과정이다. 또한 결과에 대해 피드백을 주는 방식으로 위임을 하면 CEO의 일방적인 커뮤니케이션과 마이크로매니징 문제도 함께 해결될 수 있다.

② 리더십팀을 구성할 것

CEO 1인 중심 경영을 탈피하는 두 번째 대처 방안으로 ‘리더십팀’을 구성하는 것을 제안하고 싶다. 기능 부서별 리더와 CEO가 함께 5∼10인의 리더십팀을 구성하면 투명하고 직접적인 보고 체계를 구축할 수 있다. CEO가 조직 전체에 대한 지휘권은 유지한 채 부서별 리더에게 구체적인 업무는 위임할 수 있게 되는 것이다. 대표적으로 아마존은 ‘CEO가 중심이 돼 각 전문 기능 부서의 리더들과 함께 조직을 이끌어 나가는 리더십팀’ 체제의 경영 방식을 택하고 있다.11

이때 기업에서 각 기능을 수행하는 부서 및 리더들이 실제 업무 수행 관점에서도 제대로 배치가 됐는지 확인해야 한다. 예를 들어, 영업과 마케팅은 고객을 획득하고 유지, 관리한다는 동일한 목적을 가지고 있는 것처럼 보이지만 업무를 수행하는 관점에서 보면 다르다. 영업은 고객을 직접 상대하며 중단기적인 목표를 가지고 움직여야 하는 반면 마케팅은 회사의 제품이 시장과 고객에게 어떤 가치를 줄 수 있을지 고민해야 하는 장기적인 목표를 가진 부서이다. 따라서 목표와 운영 방식이 달라질 수밖에 없는데, 이를 하나의 조직으로 배치할 경우 둘 다 제 기능을 다 하지 못한다.

중국 최대 인터넷 기업 집단인 알리바바그룹은 지배구조(Corporate Governance)에 집단 의사결정 제도를 반영했다. 이사회 위에 35명의 멤버로 구성된 파트너십이라는 합의체를 두는 구조를 도입했는데 이 파트너십은 그룹 내 5년 이상 재직, 기존 파트너십에 의한 추천, 기존 멤버들의 4분의 3 이상 지지 등의 기준에 의해 멤버를 선출한다. 자격을 얻은 파트너들은 모든 멤버가 동일한 1표를 행사하며 의사결정에 참여한다. 집단 경영 체제를 통해 소수 창업자에 대한 의사결정 의존도를 줄이고 회사가 지향하는 미션과 비전, 가치의 지속가능성을 제도화하기 위한 선택이었다. 여기에 더해 파트너십은 창업자 마윈과 차이충신 두 명만을 종신 멤버로 두고, 나머지 그룹 멤버 33명은 연령 상한선을 설정하며 세대교체를 원칙화했다. 이를 통해 의사결정 기구 내 젊은 인재들을 유입하면서 다양성을 더해가고 있다.

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세부 유형 (1-3)의 대처 방안

① 소통 창구를 제도화하고 수평적 피드백을 도입할 것

일관된 조직문화를 구축하기 위해 우선적으로 마련돼야 할 것은 소통 창구를 제도화하는 것이다. 일반 조직원과 경영진, 팀과 팀 사이의 교류가 이뤄지기 위해서는 기업의 제도적 노력도 중요하다.

‘소통을 잘하고 있는 조직’의 대표적인 국내 사례로 ‘우아한형제들’을 들 수 있다. 이 회사는 6개월에 한 번씩 랜덤으로 자리를 배정해서 일반 직원들과 리더들 사이의 접근성을 강화하고 있는데, 이는 조직원들이 리더를 두려워하지 않게 하려면 우선 자주 대면해야 한다는 철학에서 비롯된 것이다. 나아가 한 달에 한 번, 구성원 간의 친목과 소통을 위해 전 부서의 구성원 4∼6명이 랜덤으로 조를 이뤄 점심시간을 함께 보내는 ‘우아한 런치’ 제도를 두고 있다. 이에 더해 특별한 일이 없는 한 매주 수요일 오전 30분 동안 CEO와 직원들이 모이는 시간인 ‘우수타(우아한 수다타임)’를 두어 커뮤니케이션 기회를 확보하고 있다. 전날까지 직원들이 익명으로 각종 불만이나 요구사항을 전달하면 이를 다 함께 공유하고, 대표는 자신이 답할 내용을 골라 이에 대해 대화를 나눈다.12

구글 역시 투명성과 소통을 강조하는 기업 문화를 구축하는 것을 강조한다. 구글은 사내 인트라넷에 제품 로드맵, 제품 출시 계획, 직원 및 팀의 분기별 목표 및 직원별 주간 활동 현황을 공개하는데 이를 통해 누구나 다른 직원이 무슨 일을 하는지 볼 수 있게 돼 있다.13

공통적으로 두 기업의 조직원들은 타 부서 및 팀원들과 소통하는 시간을 통해 각자의 역할이 제각기 다르다는 사실을 이해할 수 있게 된다. 또한 경영진과 일반 조직원 사이에 교류하는 시간을 통해 일반 조직원들도 회사의 비전과 목표에 대해 명확히 이해하고 의견을 제시할 기회를 갖는다. 이러한 제도화된 소통은 조직 내 불필요한 내부 경쟁을 미연에 방지하며 조직원들로 하여금 각각의 팀이 다른 역할을 맡고 있으나 궁극적으로는 하나의 통일된 기업 비전을 추구하고 있다는 사실을 인식할 수 있게 돕는다.

투명한 소통 구조를 구축하기 위해 수평적인 피드백 구조를 도입하는 방안 역시 제안하고 싶다. 넷플릭스는 ‘극도로 솔직하라’는 기업 문화를 가진 것으로 알려져 있다. 이는 업무에 대해서 시작 단계에서부터 모든 직원과 함께 공유하고, 이에 대해서 솔직한 피드백을 주고받는 문화이다. 비공식적인 360도 평가제도를 도입해서 상하급 직원과 동료 모두에 대한 평가 및 피드백이 수시로 이뤄지고 있다.14 구글 역시 ‘구글 가이스트’라는 설문 제도를 도입해 직원들의 애로사항을 익명 설문으로 수집하고 있다.

② 행동 강령으로 조직문화를 구축할 것

조직의 구조가 확대됨에 따라 필연적으로 초기에 비해 커뮤니케이션이 복잡해지는 상황이 발생할 수밖에 없어지는데 이를 보완할 수 있는 것이 ‘행동 강령’을 세우고 이를 기준으로 조직을 운영하는 것이다. Z 사의 사례를 보자. Z 사는 행동 강령 10계명을 정한 후 문서화했고, 이런 원칙에 의해서 조직을 운영하려고 노력하고 있다. 행동 강령의 목적은 조직 공동의 목표를 달성하기 위한 업무적, 문화적 협력을 강조하는 것에 있다. 이 행동 강령은 2년 동안 임원들의 주도하에, 직원들의 의견을 수렴해 자체적으로 개발한 것으로, 조직 운영뿐만 아니라 신규 채용 과정에서도 적극적으로 활용하고 있다. (DBR mini box I ‘Z 사 리더십 돌파구 전략’ 참고.)

DBR mini box I
Z 사 리더십 돌파구 전략

1 우리는 매사를 ‘Why’란 관점에서 살펴보고 더 좋은 내일을 위한 창의와 도전정신으로 끊임없는 자기 발전과 연구개발에 힘씁니다.

2 우리는 모든 고난을 두려워하지 않고, 오히려 감사하며, 어떠한 어려움도 인내하며 잘 견디고, 항상 우리의 잘못을 고쳐서 연단해 새로운 소망을 이뤄갑니다.

3 우리는 고정관념을 뛰어넘어 항상 새로운 변화를 추구하며 남보다 먼저 도전하는 것을 두려워하지 않습니다.

4 우리는 모든 일을 시작하기 전에 올바른 일인가를 확인하고 일단 일을 시작하면 마지막까지 정의롭게 행동합니다.

5 우리는 <감사, 섬김>의 마음과 자세로 다른 문화를 존중하고 다양한 의견을 수용하는 열린 자세로 대화하고 행동합니다.

6 우리는 상대방의 성공이 곧 나의 성공임을 알고, 상대방의 성장을 위해 나의 모든 지식과 경험을 집중하여 도와줄 것을 약속합니다.

7 우리는 국적/나이/성별로 수치심을 느끼게 하거나 차별하는 언행을 하지 않으며, 모든 사람에게 공정한 기회를 제공하고 대우합니다.

8 우리는 끝까지 경청하고 신중하게 판단합니다. 회의할 때는 직급과 상관없이 모든 참석자가 한 번 이상 발언할 수 있도록 배려합니다.

9 우리는 업무를 수행함에 있어 어려움이 있어도 변명하지 않으며, 책임감을 갖고 상사/동료/팀원들과 함께 최선의 해결 방안을 찾아 나갑니다.

10 우리는 모든 비용을 투명하게 관리하며 협력사 및 이해관계자로부터 선물/금전/음식 대접을 받지 않고 필요한 경우 회사의 비용으로 대접합니다.

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세부 유형 (1-4)의 대처 방안

① 사업 현황과 계획에 기반해 채용할 것

성장하는 스타트업은 직원을 언제, 어떻게 뽑아야 할까? 이 질문에 답을 하기 위해 한국 대표 스타트업 인큐베이터의 개척자로, ‘프라이머’의 권도균 창업자가 쓴 『스타트업 경영 수업』 책을 참고해 보았다.

스타트업은 언제 직원을 채용해야 하나? 원칙은 ‘본업에서 지속 가능한 매출 이익으로 급여를 줄 수 있을 때’이다. 혹은 외부 투자를 받아서 일정 기간 동안 안정적인 급여를 주면서 사업을 궤도에 올릴 수 있다고 판단될 때다. … 스타트업이 일을 빠르게 진행하려고 직원을 급하게 채용하는 것은 다이어트 신기루와 비슷하다. 바다에 표류하던 사람들이 목이 말라 바닷물을 마시면 소금기 때문에 더 심한 갈증을 느끼듯이 조직은 더 심한 인력 부족을 느낀다.15

이는 성장 궤도에 있는 벤처기업이라 할지라도 스스로 인력들의 급여를 충당할 수 있을 때 혹은 사업이 정상적인 궤도에 오를 수 있다는 합리적인 예측이나 계획을 가질 수 있을 때 인력을 충원해야 한다는 의미다. 즉, 훌륭한 인재도 회사의 사업 현황과 계획에 기반해 채용하는 것이 중요하다.

② 선택과 집중이라는 기준으로 필요 시 선제적인 구조조정을 실행할 것

어느 기업이나 특정 사업에서 실패를 경험하거나 사업 계획이 변경돼 잉여 인력이 발생하는 경우가 있다. 이러한 상황이 발생할 경우, ‘선택과 집중’, 그리고 결단력이 중요하다. 즉, 필요한 순간에는 과감한 구조조정도 단행해야 한다. 성공적인 구조조정을 통해 실적 반등을 이뤄낸 대표적인 최근 국내 사례로 쏘카를 들 수 있다. 쏘카는 최근 타다 베이직 서비스 중단 및 코로나19 사태를 겪으면서 강도 높은 구조조정을 실시했다. 이후 쏘카는 ‘쏘카패스’ ‘쏘카플랜’ 등의 자체 서비스를 개편했다.16 이런 구조조정 및 조직 개편 노력은 매출과 수익성 개선으로 이어졌다. 회원 수는 600만 명을 돌파했고, 쏘카패스 누적 가입 수는 30만 명을 기록했다.17

이번 글에서는 투자를 많이 받은 스타트업이 겪는 2가지 유형의 시행착오 중 첫째, ‘조직 확대 과정에서 겪게 되는 시행착오’에 대해 알아봤다. 다음 편에서는 둘째, ‘유치한 투자금을 집행하는 과정에서 겪는 문제점’과 그 대책에 대해 알아보겠다.


박준성(레전드캐피탈 파트너) 연세대 경영학과를 졸업했다. 대학 재학 중 펜실베이니아대 와튼스쿨에서 교환학생으로 수학했고 일본 게이오경영대학원과 중국 장강상학원(CKGSB)에서 MBA 학위를 받았다. 엑센츄어 도쿄지사에서 애널리스트로 근무한 후 2005년부터 레전드캐피탈에서 일하고 있다.

신창훈(레전드캐피탈 심사역) 성균관대에서 경영학을 전공하고 중국 칭화대에서 MBA 학위를 받았다. 유안타증권 IB본부에서 M&A 업무를 수행한 바 있다.

이재훈(레전드캐피탈 심사역) 터프츠대에서 국제관계학을 전공하고 베이징대에서 MBA 학위를 받았다. KPMG에서 근무했다.

나혜원(비전홀딩스 CFO) 고려대 경영학과를 졸업했고 중국 베이징대에서 MBA 학위를 받았다. 국민은행과 홍콩 모건스탠리에서 근무했으며, 이후 국내 스타트업에서 COO, 사모펀드 인수 중소기업에서 CFO 등으로 일했다.

천예린(서울대 경영학과 4학년) 레전드캐피탈 인턴 근무 기간에 본 기사 작성에 참여했다.
동아비즈니스리뷰 316호 Responses to Climate Change 2021년 03월 Issue 1 목차보기