성과를 이끄는 몰입 전략

몽상가, 현실가, 비평가의 방... ‘3-Room 회의 기법‘으로 몰입 촉진하라

170호 (2015년 2월 Issue 1)

Article at a Glance -HR

 

조직원들의 몰입도를 높일 수 있는 환경을 조성하기 위한 3가지 약속

1) 몰입의 시간에 대한 약속

하루에 상사가 부하 직원을 부르는 시간은 오전과 오후 단 한 차례씩으로 제한하는 ‘Max 2’ 제도 도입

2) 몰입을 위한 회의에 대한 약속

3-Room 회의 기법도입. , ‘몽상가의 방(모든 것을 상상해 아이디어를 쏟아내고 비판 금물)→현실가의 방(예산, 시장성, 경쟁사 현황 등 아이디어의 실현 가능성 검토)→비평가의 방(사소한 문제도 지적)’ 등 각 단계별로 논의의 목적을 정해 토론

3) 몰입하게 하는 지시/보고에 대한 약속

상사는 ‘Why-When-How’라는 3개의 질문 ‘3Q’를 염두에 두고 지시. 부하 직원은 문제 발생 시 나름의 해결책과 함께 즉각 보고해 상사의 피드백 요청

 

 

 

편집자주

 

미하이 칙센트미하이는 1997년 그의 대표작 <몰입의 즐거움(Finding Flow)>을 펴냈습니다. 이후 한국 사회에서도 몰입은 개인과 조직을 막론하고 행복과 성공을 위해 추구해야 하는 키워드로 자리 잡았습니다. 하지만 최근 조사 결과, 한국 직장인 중 업무에 몰입하는 사람은 10명 중 한두 명꼴이라고 합니다. 자신의 일에 몰입함으로써 최적의 성과를 내놓는 것이야 말로 개인의 행복과 조직의 성공을 위해 반드시 필요한 일입니다. 모두가 꿈꾸지만 현실에서는 찾아보기 힘든 몰입. HSG 휴먼솔루션그룹에서 몰입을 통해 성과를 이끌어 내는 실질적인 솔루션을 제시합니다.

 

추운 겨울, 아이의 성화에 못 이겨 동물원으로 향한다. 사자며 호랑이며 직접 볼 수 있으리란 생각에 잔뜩 들떠 있는 아이. 하지만 그 모습을 보고 있자니 불안하기만 하다. 사람에게 추운 날씨는 동물에게도 똑같이 추울 텐데 동물들의 흔적이나 볼 수 있을까 싶은 걱정 때문이다. 동물들을 못 보고 실망에 빠질 아이를 어떻게 달래줄까를 고민하며 사파리에 도착했다. 그런데 웬걸. 사파리에 들어서자마자 백호 세 마리가 늠름하게 바위 위에 앉아 있는 게 아닌가.

 

추위에도 아랑곳하지 않고 바위 위에서 흰 입김을 내뿜으며 포즈를 취하고 있는 백호를 보니백두산 호랑이라 추위를 안 타나라는 생각이 든다. ‘호랑이라도 봤으니 됐다며 마음을 놓을 찰나, 이번엔 사자가 나타났다. 이 녀석 역시 사람들이 사진 찍기딱 좋은자리에서 포즈를 잡고 있다. 아이는 마냥 신나 소리를 지른다. 대체 동물들에게 어떤 훈련을 시켰길래 이렇게 추운 날에도 꿋꿋하게 버티고 관람객들을 맞아 주는 걸까? 게다가 다가가기도 힘든 맹수들 아닌가.

 

사파리투어가 끝나자마자 가이드에게 달려가 물었다. “대체 무슨 훈련을 어떻게 시킨 겁니까?” ‘뭘 그런 걸 묻냐는 표정의 가이드가 던져준 답은 간단했다. “훈련 안 시켜요. 열선 깔린 바위를 만들어 줬더니 알아서 올라가는 거예요.”

 

누군가의 행동은 억지로 시킨다고 바뀌지 않는다. 스스로 그렇게 행동할 수밖에 없게 만들어 주는 게 필요하다. 조직에서의 몰입도 마찬가지다. 지금까지 DBR 연재를 통해 몰입의 비밀을 설명하며 이야기한 것처럼 아무리 자율성을 갖고 있어도, 일의 의미를 명확히 알고 있어도, 전문성을 충분히 키웠더라도, 몰입을 하기 위한 환경이 제대로 갖춰져 있지 않으면 그 효과는 반 토막 날 수밖에 없다. 그래서 몰입을 이끄는 마지막 비밀, ‘환경에 대해 이야기해 보려 한다. 조직에서 서로의 몰입을 돕기 위한 약속, 제도는 무엇이 있을까? 업무 중 가장 많이 벌어지는 대표적 상황들 속에서 몰입을 높이기 위한 약속을 찾아본다.

 

첫 번째 환경, 몰입의 시간에 대한 약속

 

직장인들에게 물었다. “업무 시간 중에 본래의 업무 외에 잡다한 일을 하고 있습니까?” 무려 86.8%그렇다고 답했다. 당연한 것 아니냐고? 함께 일하는 조직에서 본인의 업무만 할 수 없는 것 아니냐고? 그럴 수 있다. 하지만 잡무에 허비하는 시간을 듣고 나면당연하다고 말하긴 쉽지 않다. 자그마치평균 1시간17이라는 수치가 나왔다. 일주일이 아니다. 하루 8시간의 근무 시간, 아니 야근까지 따져 10시간이라 하더라도 10% 이상을잡일’하는 데 쓰고 있다는 뜻이다. 잡일의 내용을 들어보면 좀 더 심각해진다. ‘복사물이나 인쇄물 정리 및 전달’ ‘상사의 개인적 부탁이 영광스런 1, 2위를 차지했다. 거부하기 힘든윗분의 요청 때문에 정작 집중해야 할 본인의 업무에 소홀해 질 수밖에 없다는 뜻이다.

 

수시로 불러대는 상사들. 그런데 막상 가보면 별로 급한 것도 아니다. 혹은지금 당장 필요한 건 아닌데 잊어 버릴까봐라며 구구절절 설명한다. 근데 이미 다 알고 있는 얘기들이다. 이렇게 일에 대해 고민하다 아이디어 좀 나올라 치면이봐, 김 과장” “최 대리 있나라는 호출 때문에 부서원들은 일을 못한다. 그런데도 상사들은 말한다. “몰입도가 문제야.” 이런 환경에서 업무에 몰입하라고 말하는 건 너무 가혹하지 않은가?

 

 

이런 문제를 해결하기 위해 도시바, 소니 등 일본의 많은 기업들은 ‘Max2’라는 제도를 운영한다. 하루 중 오전과 오후 일정한 시간을 정해 그때만 상사가 지시를 하도록 했다. 오해하지는 말자. 촌각을 다투는 급한 일이면 불러도 된다. 아니, 불러야만 한다. 그럼 이 제도의 효과는? 상사가 지시를 하기 전에고민을 하게 만든다. 그래서 지시의 빈도가 줄어든다. 뿐만 아니라 지시하는 일의품질도 좋아진다. 머릿속에 번뜩 떠오른 아이디어를 시키는 게 아니라되게 할 방법을 고민하도록 지시하게 된다는 뜻이다.몰입 워크숍을 하며 이런 얘기를 하면, 특히 리더들이 많은 걸 느꼈다고 말한다. ‘자신이 어떤 일을 시켰는지써 보게 하는데 막상 적고 보면 그리 급하거나 중요한 게 아닐 때가 많다는 걸 스스로 알게 되기 때문이다.

 

최근 많은 기업들이 시행하고 있는집중근무시간 제도도 좋은 시도다. 오전 10시부터 12, 오후 2시부터 4시 등 업무 시간의 일정 부분을일만 하도록규제해 놓는 것이다. 생각해 보면 좀 우스운 제도다. 일하는 시간이 8시간이면 온전히 집중하는 게 당연한데 그게 얼마나 힘들면진짜일하는 시간을 별도로 만들어 놓았겠나.

 

집중근무시간 제도를 운영할 땐 몇 가지 규칙을 따라야 한다. 먼저 개개인에겐 개인적 일로 통화를 한다거나 SNS, 인터넷 서핑 등이 금지된다. 심지어 화장실 출입을 통제(?)하는 회사도 있다. 타 조직원과의 관계에서도 지킬 게 있다. 그 시간 동안엔 질문도, 업무 요청도, 회의도 하지 못한다. 외부 거래처에 협조 요청도 해야 한다. , 이 시간 외 다른 시간에 전화해 달라고 부탁해야 한다. 물론 이를 글자 그대로 지키긴 쉽지 않다. 하지만 중요한 건 노력이고 바뀌려는 의지다.

 

몰입의 시간에 대해 정리하기 전, 한 가지 이야기만 더 하자. 이러한 노력들, 혹시 상사에게만 너무 가혹하다고 생각하는 리더가 있는가? 맘대로 시키지도, 회의도 못하게 하면 어떻게 하냐는 불만이 쌓였는가? 하지만 이런 시도의 가장 큰 수혜자는 바로 리더다. 리더에게고민할 시간이 생기기 때문이다. 정신 없이 일 시키고 끊임없이 피드백만 해주다 보면 정작 리더의 진짜 역할을 할 시간은 없다. 바빠서 몰입을 못한다? 그러니 바쁘지 않을 시간을 만들자. 그게 시작이다.

 

두 번째 환경, 몰입을 위한 회의에 대한 약속

 

리더들이 업무 시간 중 절반 이상 쏟는 일은? 바로 회의다. 임원의 호출 때문에, 팀장들 간 업무 분장을 하느라, 팀원에게 일을 시키기 위해서…. 말 그대로 회의의 연속이다. 하지만 이걸 탓할 순 없다. 회의를 통해 새로운 아이디어가 나올 수도 있고 실행 계획도 세울 수 있기 때문이다. 진짜 문제는회의감생기는 회의가 너무 많다는 데 있다. 직원들의 몰입을 돕는 회의를 위해 필요한 게 뭘까?

 

 

첫 번째. 회의를 앞두고 물어야 한다. ‘이 회의가 진짜 필요한 것일까?’ 이를 판단하기 위한 2가지 질문이 있다. (그림 1) 하나는정보 공유인가, 의견 공유인가’, 다른 하나는일방적으로 전달할 내용인가, 논의가 필요한 내용인가이다.

 

그림에서 나타나듯 회의가 필요한 상황은 하나뿐이다. 객관적 정보가 아닌의견이 필요한 안건, 그리고 앞으로의 방향에 대해 토론이 필요할 때. 두 개의 조건이 모두 만족할 때에만 회의를 하면 된다. 만약 1, 객관적 정보에 대한 전달 문제, 예컨대 연말정산 프로세스 공지와 같은 주제라면 메일이나 사내 공지를 활용하면 된다. 2번처럼 개인의 의견을 피력하는 상황이라면 스피커가 돼 발표를 하면 된다. 회사 제도 변경이나 전략 변경 사항을 공지하는 등이 이에 해당된다.

 

3, 정보에 대해 논의가 필요한 상황에서 사람들은 고민한다. 하지만 정보의 옳고 그름을 따질 게 아니라면 회의는 굳이 필요 없다. 좋은 정보와 그렇지 않은 정보에 대한 의견만 들으면 된다. 오히려 온라인을 활용하는 것이 훨씬 더 좋을 수 있다. 회의를 하고 나면뭔가 일을 한 것 같다는 생각이 들 때가 있다. 하지만 더 중요한 건 회의 후 실행이다. 회의를 통해 모든 걸 해결하겠다는 생각부터 버리자.

 

 

회의의 몰입도를 높이기 위한 두 번째 방법은 참석자들이 명확한 역할 인식을 하는 것이다. 다들먼 산을 보고 있는 회의가 있다. 이유는 크게 세 가지다. 첫째, 정보 제공자가 없을 때다. 자료가 없으니 판단을 할 수가 없다. 회의 시간에 고민해야 할 안건에 대한 충분한 정보를 줘야 한다. 둘째, 의사결정권자가 없을 때다. 사람들은 자신의 힘이 미치지 않을 일엔 관심을 두지 않는다. 회의 시간에 목청껏 얘기해도 그걸 들어 줄 사람이 없으면 참여할 필요를 느끼지 못한다. 셋째, 실행할 사람이 없을 때다. 회의는 일의 과정이지 결과가 아니다. 그런데 결과를 만들어 내야 할 사람이 회의에 없다? 하나마나 한 얘기가 될 확률이 크다. 회의 전, 위 세 가지 역할을 누가 할지 명확히 정리하고 정확히 인식시켜야 한다. 그래야 먼 산 보는 사람의 관심을 붙잡을 수 있다.

 

몰입하는 회의를 위한 세 번째 비밀은 회의 진행에 있다. 많은 방법이 있지만 이 글에선 대표적인 사례 하나만 소개한다. 회의를 하다 보면 가끔 언성이 높아질 때도 있다. “아이디어 없냐는 호통부터그게 말이 되냐는 비난, “구체적인 방법이 없지 않냐는 비아냥까지 목청을 높이는 이유도 다양하다. 왜 이런 일이 벌어질까? 너무 다양한 사람이 회의에 들어와서다. 머리 수가 많다는 게 아니다. ‘다양한 성향의 사람이 한꺼번에 들어와 있다는 뜻이다. 누구는 상상력이 풍부하다. 어떤 사람은 시장 동향을 읽는 눈이 좋다. 또 어떤 이는 현실 감각이 너무 높다. 이런 사람들이 한 번에 회의를 하니 제대로 진행이 안 되는 건 당연하다.

 

이를 막는 방법이 회의에 들어오는 사람들을걸러내는 것이다. 회의 참석자를 제한하는 게 아니다. 일정한 시간, 장소에서는 하나의 관점에서만 생각하게 한다. 이를 ‘3-Room 회의 기법이라 한다. 방법은 이렇다. 첫 번째 시간은몽상가(Dreamer)의 방이다. 이 방의 규칙은 간단하다. 가능한 모든 것을 상상하라. , 비판은 금지다. “예산이 부족해서…” “인력이 딸려서…” 같은 얘기는 일단 접어둔다. 하고 싶은 얘기를 다 쏟아내는 게 중요하다. 아이디어가 충분히 나왔다 생각되면 두 번째 방으로 간다. 이곳은현실가(Realist)의 방이다. 여기선 실현 가능성을 검토한다. 예산은 얼마나 필요할까? 시장성은 있는 주제인가? 경쟁사 현황은 어떤가? 등등의 질문을 한다. 이를 통해 첫 번째 방에서 나왔던 것들의 많은 것이 걸러지고될 법 한 것들이 남는다. 그럼 마지막, 세 번째 방으로 간다. 바로비평가(Critic)의 방이다. 여기서는무조건트집을 잡는다. 사소한 문제라도 다 지적해 위험 요소를 점검한다. 여기서까지 살아 남아야만실행 아이템으로 결정된다. 이 절차는 실제 월트디즈니에서 새로운 애니메이션을 제작할 때 거치는 회의 프로세스다. 여기서 살아남아겨울왕국, ‘빅히어로도 만들어 졌다.

 

회의 하나 하는데 이렇게 복잡한 절차를 거쳐야 하냐고? 물론 모든 회의를 이렇게 할 필요는 없다. 하지만 하나 기억해야 할 것은, 회의가 산만해지는 데엔 다 이유가 있다는 사실이다. 꿈꾸는 사람과 비판하는 사람이 함께 있으면 누구도 집중할 수 없다. 그래서 회의 시간의 목적을 정하는 것이 중요하다.

 

세 번째 환경, 몰입하게 하는 지시/보고에 대한 약속

 

조직에서 대부분의 일은지시에서 시작해보고로 끝난다. 결국지시보고가 일의 전부인 셈이다. 이에 대해 리더는 말한다. “내가 원하는 걸 제대로 갖고 오는 걸 못 본다라고. 그런데 부서원들의 생각은 다르다. “하라는 대로 해갔는데 제대로 보지도 않고 혼 내기만 한다고 불평한다.

 

누구의 잘못일까? 미안하지만 둘 다 문제가 있다. 먼저 리더들. 월요일 오후 2시에 CEO 앞에서 다음 분기 영업 전략 방향을 보고하기 위해 지난 반기 영업 실적 보고서가 필요하다. 믿을 만한 정 과장을 불러 일을 시키기로 한다. “사장님께 제출할 영업 실적 보고서가 필요해. 월요일까지 정리해서 갖다 줘!” 이 지시, 괜찮은가? 문제가 있다면 어떤 걸 고쳐야 할까?많은 조직의 리더들을 관찰하다 보면 지시 상황에서 공통적으로 나타나는 문제가 있다. 이를 우리는 ‘3-Q (3개의 질문)’로 해결하라고 말한다. 첫 번째 질문은 ‘Why()’. 이 일이 왜 필요한지 설명해야 한다. 거창한 일의 의미를 이야기하라는 게 아니다. 보고 자료가 필요하다면어떤 목적에 쓰일 것인지 명확히 하라는 뜻이다. 두 번째 질문은 ‘When(언제까지)’이다. 많은 리더가 이건 잘하고 있다고 착각한다. 대부분지금 당장해오라고 하니까. 이런 일 말고 시간을 줄 수 있는 상황이라면 최대한 구체적으로 알려줘야 한다. ‘수요일’이 아니라수요일 오전 10’, 혹은월요일 회의 때 중간 보고 해 주고, 최종 마무리는 화요일 퇴근 시간까지라고 지시하라는 의미다. 세 번째는 ‘How(어느 정도까지)’. 부서원이 끙끙대며 일을 해 왔는데 어떤 리더는 이렇게 말한다. “뭘 이렇게까지 해왔어. 한 장 보고서면 되는데….” 리더는 미안하고 부서원은 짜증난다. 이를 막기 위해 일의 수준이나 방법을 명확히 해야 한다.

 

, 이런 3개의 질문을 갖고 위의 지시를 고쳐보자. 먼저’. 단순한 영업 실적 보고용이 아닌 앞으로 전략 수립을 위한 자료가 필요하다. 다시 말해 단순한숫자가 아닌의미 분석이 중요하다는 뜻이다. “매출액 추이를 보고 영업 방향을 정하려고 하니까 과거 데이터 분석에 초점을 맞춰 주면 좋겠지라고 알려줘야 한다. 다음, ‘언제까지’. ‘월요일까지에 대해 부서원들은 퇴근시간 즈음인 월요일 오후 6시도 괜찮다고 생각한다. 그 시간도 월요일이니까. “오후 2시 보고니까, 오전 10시까진 확인하게 해줘라고 명확한 시간을 짚어 줘야 한다. 마지막, ‘어느 정도까지’. 자료의 목적은발표용이다. 숫자와 표로 가득한 엑셀 문서는 안 된다. 발표 양식에 맞는 정리가 필요하다. “발표할 자료니까 PPT로 만들어 줘라고 분명하게 지시를 내려야 한다.

 

어떤가? 일 하나 시키는 데에도 너무 힘들다고? 그럴 수 있다. 하지만 이런 노력을 하지 않아 상사한테깨지는 것보다 제대로 된 결과를 얻기 위한 시간 투자가 더 경제적인 것 아닐까? 리더인 당신이 기억하기 정 힘들다면 부서원들에게 숙제를 줘라. 지시를 받았을 때 위의 3가지 질문은 꼭 해 달라고. 그래야 시키는 리더도, 일을 받아서 하는 부서원도헛발질하지 않게 된다.

 

 

다음, 부서원의 입장에서 생각해 보자. 팀장이 시킨 일을 하다 문제가 생겼다. 해결하려 최선을 다했지만 역부족이다. 더 이상 미루면 안 되겠다 싶어 보고한다. “팀장님, 상황 수습하려고 노력해 봤지만 잘 안 되네요. 그냥 두면 문제가 될 것 같은데 어쩌죠?” 칭찬까진 아니어도수고했다는 한마디는 들을 줄 알았는데 들리는 말은진작 얘기 안 하고 뭐 했어라는 호통과그래서 어쩔 거야라는 다그침이 뒤따라온다.

 

뭐가 문제였을까? 첫째, 상사가 시킨 일을 하다 문제가 생기면즉각 보고가 원칙이다. 리더는 팔로어(follower)보다 더 많은 자원을 갖고 있다. 이는 해결책을 제시해 줄 능력도 크다는 의미다. 스스로 해결하려 노력하다 일을 키우느니 바로 보고하는 게 낫다. 그렇다고 무작정 찾아가이대로는 안 되겠는데요라고 투정해선 안 된다. 본인이 생각하는 해결책을 제안해야 한다. 그게 둘째 원칙이다. 일을 받았으면 그만큼 고민을 하는 게 아랫사람의 도리이자 의무기 때문이다. 마지막 원칙은 상사의 피드백을 구하는 것이다. “이런 문제가 있어서 이렇게 하겠습니다라고 하면 상사는 생각한다. ‘그럼 알아서 하지 뭘 물어리더에게 더 좋은 아이디어는 없는지, 과거 비슷한 해결 경험은 없는지 물어 보완하는 게 필요하다. 이 방법은 상사의 지원을 받아 내는 가장 좋은 방법이기도 하다.

 

지금까지 업무 몰입도를 높이기 위해, 이를 통해 조직 성과를 높이기 위한 다양한 방법을 이야기했다. 이제 남은 건 실행이다. 한 가지라도 실천에 옮겨보자. 작은 몰입 경험이 쌓여 큰 성과로 이어질 수 있다. 알렉산더 벨은 “The sun’s rays do not burn until brought to a focus. (초점을 맞추기 전까지 햇빛은 아무것도 태우지 못한다.)” 라고 말한 바 있다. 뛰어난 업무 지식, 뜨거운 열정, 다 좋다. 하지만 중요한 건초점이다. 자신의 일에 얼마나 초점을 잡고 있는가? 몰입, 그것이 성공의 시작이다.

 

한철환 성과관리연구소장

20여 년의 현장실무와 컨설팅 경험을 바탕으로 리더 역량강화 및 조직 변화관리의 구체적 솔루션을 제시하는 성과관리 전문가다. 연세대 경영학 석사를 마치고 성균관대 공인 경영컨설턴트 및 국제공인 NLP(Neuro-Linguistic Programming) 트레이너 자격을 받았다. IGM 세계경영연구원 교수 및 가치관경영 연구소장 지냈다.

 

김한솔 수석연구원

서강대 커뮤니케이션 대학원에서 석사를 마치고 성균관대 국정관리대학원 박사 과정에 재학 중이다. IGM 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈다. 현재 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D 센터를 이끌며 조직의 성과 창출을 돕고 있다.

동아비즈니스리뷰 338호 The Rise of Flexitarians 2022년 02월 Issue 1 목차보기