성과를 이끄는 몰입 전략

잘할 수 있는 일 할 때 몰입도 높다 ‘골디락스 존’ 찾아주는 게 리더십

160호 (2014년 9월 Issue 1)

Article at a Glance - HR

몰입을 이끄는골디락스(Goldilocks zone)

인간은 자신의 역량과 업무 난이도가 적당히 조화를 이루는골디락스업무가 부여될 때 일에 몰입하게 되며 업무 능력이 극대화됨

조직원들을 몰입으로 이끌기 위한 명확한 목표 설정

시장 가격(남들이 평균적으로 어떻게 하고 있는지를 기준으로 활용), 과거 가격(과거 실적을 기초로 가격 도출), 공시 가격(공식적으로 산정된 기준 활용) 등 협상에서 주로 쓰이는 기법을 응용해 때에 따라 적합한 기준점을 세워 놓고 명확한 목표를 설정

 

 

 

 

편집자주

미하이 칙센트미하이는 1997년 그의 대표작 <몰입의 즐거움(Finding Flow)>을 펴냈습니다. 이후 한국 사회에서도 몰입은 개인과 조직을 막론하고 행복과 성공을 위해 추구해야 하는 키워드로 자리 잡았습니다. 하지만 최근 조사 결과, 한국 직장인 중 업무에 몰입하는 사람은 10명 중 한두 명꼴이라고 합니다. 자신의 일에 몰입함으로써 최적의 성과를 내놓는 것이야 말로 개인의 행복과 조직의 성공을 위해 반드시 필요한 일입니다. 모두가 꿈꾸지만 현실에서는 찾아보기 힘든 몰입. HSG 휴먼솔루션그룹에서 몰입을 통해 성과를 이끌어 내는 실질적인 솔루션을 제시합니다.

 

사람은 내가 잘할 수 있는 일을 할 때 몰입이 쉬워진다. 너무 당연한 얘기라고? 그렇다. 그럼 질문! 조직에서 내가 잘할 수 있는 일을 할 방법은? 내가 좋아하는, 나의 강점에 맞는 업무만 찾아서 하면 될까? 그러다간 몰입을 채 시작하기도 전에 사무실의 내 자리가 사라질지도 모른다. 이런비극을 막고 조직원들이 몰입하는 조직을 만들려면 리더의 역할이 중요하다. 구성원들에게 어떤 일을 시킬 것인지, 일을 통해 그들이 어떻게 성장하게 할 것인가에 대한 책임이 바로 리더들에게 있기 때문이다. 각자의 전문성을 발휘해 몰입하도록 하기 위한 리더의 역할에 대해 알아보자.

 

1. 골디락스 업무를 찾아라

반에서 1∼2등을 다투는 고등학생이 있다. 안타깝게도 뒤에서. 그런데 어느 날, 그 학생이 영어 공부를 하겠다는 기특한 생각을 했다. 그래서 전교 1등 하는 친구를 찾아가 묻는다.

 

“넌 무슨 책으로 영어공부해?”

 

“나? 성문종합영어!”

 

그날 곧장 서점에 들러 책을 사고, 영어 공부에 매진한 아이. 결과는? 이틀이 지나 마음이 차분해 지며 다시원래 자리로돌아온다. 그리곤 이렇게 말한다.

 

“역시, 영어는 나랑 안 맞아. 수학을 해볼까?”

 

이유가 뭘까? 끈기 있게 해내려는 인내가 없어서? 아니다. 내가 갖고 있는역량과 해야 할 일의난이도가 맞지 않아서다. 영어의 기본은커녕 기초도 없는 아이(부족한 역량)가 전문적인 책(높은 난이도)을 보고 공부를 하려니 몰입이 안 될 수밖에. 반대의 경우가 생기기도 한다. 내가 가진 역량에 비해 너무 쉬운 일을 할 때도 몰입은 안 된다. 2차 방정식을 풀 수 있는 아이(높은 역량)에게 1차 방정식 문제 100(낮은 난이도)를 풀라고 하는 건, 공부가 아닌 따분한노동이 될 확률이 높다.

 

이렇게 사람은 자기 능력보다 턱없이 높은 난이도를 만나면 포기하고 싶어진다. 반대로 너무 쉬운 목표도 사람을 매너리즘에 빠뜨린다. 그래서 너무 쉽지도 어렵지도 않은, 즉 적당한 긴장감을 느낄 수 있는 목표를 찾아야 한다. 그래야 게임을 하듯 목표 달성을 즐기게 된다. 이렇게 자신의 역량과 업무의 난이도가적당히조화를 이룬 업무를 미래학자인 대니얼 핑크는골디락스(Goldilocks)’1 업무라 했다. (그림 1) 자신이 할 일이 골디락스 존에 있을 때 사람들은 일에 몰입하게 되고 업무능력이 극대화된다는 것. 결국 이를 찾는 것이 중요한 과제라 말했다.

 

그림 1몰입을 이끄는 골디락스 존

 

그럼, 조직에선 어떨까? 목표 설정 면담에서 흔히 이런 일이 생긴다.

 

“김 과장, 다음 분기엔 20억 원 하는 거야! 할 수 있지?”

 

이 말을 들은 김 과장은 어이가 없다. 지난 분기 실적이 10억 원을 겨우 넘겼는데 갑자기 2배의 실적을 올리라니. 게다가 입사 동기인 옆 팀 박 과장은 13억 원을 목표로 받았다는데 자신에게만 주어진 20억 원이란 목표는 너무 무리하다는 생각이 든다. 하지만 리더는 말한다. “할 수 있다는 열정과 정신력으로 부딪혀 보자라고! 미안한 얘기지만 이건 열정의 문제가 아니다. 리더 혼자만의욕심이다. 이럴 때 사람들은포기하게 된다. 욕심을 버리고 능력에 맞는 목표를 찾아 주는 것이 중요하다.

 

그럼, 이런 경우는 어떨까? 지난 분기에 8억 원을 달성한 최 과장. 다음 반기 목표도 8억 원을 준다. 충분히 할 수 있는 목표. 이럴 때 몰입될까? 아니다. 이럴 때 바로설렁설렁이 생긴다. 이건 앞에서 얘기한과도한 목표보다 어쩌면 더 나쁘다. 개인이 발전할 수 있는 기회조차 주지 않은 셈이니까.

 

그럼, 직원들에게 맞는 골디락스 업무, 즉 역량에 맞는 난이도의 업무 목표를 주기 위해 리더는 뭘 해야 할까? 답은 의외로 쉽다. ‘관찰이다. 뻔한 얘기라고? 그렇다. 하지만 이 뻔한 이야기가 업무 현장에선 뒷전으로 밀릴 때가 많다. 아직 필자의 말에 동의가 되지 않는가? 그럼 스스로에게 이렇게 물어보자.

 

“당신이 가장 잘 알고 있다고 생각하는 부서원 한 명을 떠올려 보라. 그 직원의 장점과 단점을 각각 5가지 이상씩 쓸 수 있는가?”

 

, 조건이 있다. 부서원이 했던구체적인 행동과 함께 써야 한다. 이 질문에 자신 있게 펜을 들고 써 내려가지 못했다면 당신의 관찰은 위험하다는 뜻이다.

 

예를 들어 보자. 어떤 리더가 관찰을 통해이 대리는 업무 진행이 너무 느려라는 판단을 했다. , 이것이 진짜 관찰일까? 아니다. 이건추론이다. 상대의 행동에 대한 나의 주관적 판단이란 뜻이다. 관찰과 추론은 다르다. 관찰은이 대리는 월말 결산 보고서를 지난 3개월간 매번 3∼4일 후에 제출했다는 것이다. 이런 관찰은 부하 직원의 행동에 관심을 갖고 주의 깊게 볼 때에만 가능하다. 하지만 많은 리더들은 자신이 알고 있는 하나의 사실만 가지고 전체를 판단하는 실수를 자주 범한다.

 

관찰 결과가 아닌 추론한 내용으로 일을 지시하다 보면 예상치 못한 장애물을 만나게 된다. 예를 들면 이런 식이다. 팀장은 박 대리에게 해외 문헌 조사, 외국 업체 정보 수집을 자꾸 지시한다. 팀장의 머릿속에박 대리는 영문과를 나왔으니까라는 생각이 있기 때문이다. 하지만 사실 박 대리의 비즈니스 어학능력은 평균 이하다. 최근 회사에서 실시한 어학 등급 시험에서도 평균 등급에 겨우 턱걸이를 했다. 그런데 박 대리에게 계속해외 관련 업무를 맡기면 어떻게 될까? 둘 중 하나다. 박 대리가 지쳐 나가 떨어지거나, 팀장이 속병 나서 쓰러지거나. 모두에게 불행한 결과다.

 

그래서 리더의 정확한 관찰이 중요하다. 관찰을 통해 개개인의 강점과 약점을 기록하고, 그들이 갖고 있는 업무 역량을 정확히 파악해야 한다. 이를 위해 리더의 의도적 노력이 필요하다. 리더의 이런 노력을 도와줄 수 있는 툴로 <그림 2>를 참고해볼 만하다. 예시로 작성된 것처럼 최대한 구체적으로사실만을 기록해야 한다. 그리고 이에 대한 리더의 피드백 내용도 정리해 두는 것이 좋다. 이것이 제대로 쌓였을 때 리더가 부서원을 알고 있다고 자신 있게 말할 수 있게 될 것이다.

 

기억하자. 보는 것은 쉽다. 하지만 관찰은 어렵다. 어려운 일을 해야만 하는 사람, 그래서 리더가 힘들고, 또 그만큼 중요하다.

 

그림 2부서원 관찰일지

 

 

2. 목표, 기준을 제시하라

관찰을 통해 부서원의 역량에 맞는 골디락스 업무 수준을 찾았다. 이제 이를 제대로전달하는 게 중요하다. 부서원 스스로 본인이 해야 할 일의 수준에 대해납득할 수 있을 때 업무에 대한 몰입도가 높아지기 때문이다.

 

여기서 핵심은기준이다. 도대체 왜 그런 목표가 나왔는지에 대한 근거가 필요하다는 의미다. 내년 목표 매출액을 세우기 위한 면담 상황을 생각해 보자. 팀장이 말한다.

 

“이 과장, 30! 할 수 있지?”

 

팀장의 말을 들은 이 과장은 당황한다. 여기다 팀장이 한마디 더 한다.

 

“이 과장만 믿어. 할 수 있을 거야! 힘 내!”

 

팀장의 지지를 한 몸에 받은 이 과장! 그는기쁨을 느끼며 ‘30목표 달성을 위해 몰입해 일할 수 있을까? 평소엔 한번도 신뢰를 하지 않다가 연례행사처럼 목표 설정 때에만 믿어주는 상사를 신뢰하고 따를 부서원은 없다. 그래서 필요한 게 기준이다. 이를 위해 협상학 얘기를 잠깐 해 보자. 협상에서도 내가 원하는 것을 얻기 위해서는기준을 제시하라고 말한다. 이때 활용할 수 있는 기준이 3가지다.

 

중고 노트북을 판다고 가정해보자. “이 제품을 다른 중고 사이트에서 사려면 30만 원은 줘야 합니다.” 이렇게 남들이 얼마에 거래하는지 제시하는 기준을 협상학에선 시장 가격(market price)이라고 한다. 또는제가 작년에 50만 원 주고 샀는데 1년 지났으니 40% 감가상각해서 30만 원에 팔겠습니다처럼 과거 시점을 기준으로 삼는 걸 과거 가격(historical price)이라고 한다. 또는 “IT 전문 사이트에서 보니 이 제품의 현재 가치는 30만 원으로 나와 있습니다의 사례처럼 공식적으로 산정된 기준을 공시 가격(published price)이라고 한다. 결국, 누군가를 설득하고 합의를 이끌어 내려면 이 세 가지 기준 중 하나를 활용해야 한다.

 

부서원들을 몰입으로 이끌기 위한 목표 설정도 이와 마찬가지다. 시장 가격, 과거 가격, 공시 가격 등 활용할 수 있는 최대한 많은 기준점을 찾아야 한다. 특히 중요한 것이공시 가격이다. 조직에서의 공시 가격은 ‘CEO의 메시지’ ‘회사의 전략적 방향등이 될 수 있다. 부서원이 이 목표를 달성해야 하는 이유, 즉 미션인 셈이다. 그런데 대부분의 리더들이 이 부분에 대한 고민을 많이 하지 않는다. 문제는, 이런 얘기가 빠지면 부서원은 오해를 한다는 사실이다. ‘팀장 개인 욕심 챙기려고 괜히 과한 목표 주는 거 아닌가라고. 이런 오해를 없애기 위해서라도 회사의 전략과 같은 공시 가격을 꼭 이야기해야 한다.

 

이렇게 기준을 모았다고 가정하자. 그럼 이를 토대로지시하면 될까? 아니다. 진짜 중요한 얘기는 지금부터다. 기준을 제시한 후 선택은부서원의 몫으로 남겨 둬야 한다. 상사의 일방적인 지시가 아닌 스스로 목표를 선택하도록 해야 한다는 뜻이다. 그럴 때 그 목표에 대한 몰입도가 높아지기 때문이다. 내가 하고 싶어서 손 들고 선택한 일과 남이 억지로 손 들게 해서 하게 되는 일. 전자에 대한 몰입도와 만족도가 높은 건 당연한 얘기 아닌가?

 

예를 들면 이런 식이다. 먼저 시장 가격. “우리 부서원들이 지난 해 대비 평균 15% 더 하기로 했어. 이 과장은 어느 정도 하는 게 좋을까?” 과거 가격을 활용하면이 과장의 지난 3년 실적이 평균 12%씩 올랐더라고. 내년엔 경기도 좋다고 하니 좀 더 해 보면 어떨까?” 마지막, 공시 가격. “사장님께서 내년엔 아웃바운드 영업 비중 늘리자고 강조하신 거 알지? 그럼 고객도 늘어날 테니 목표 금액도 높여야 하지 않을까?” 어떤가? 기준을 통한 목표 제시, 합리적이라 생각되는가? 그런데 많은 리더들과 함께 워크숍을 하면서 이런 얘기를 하면 꼭 이렇게 묻는 리더가 있다.

 

“본인들한테 목표를 잡아 오라고 했을 때 부서원들이 목표를 너무 낮게 잡아오면 어떻게 하죠?”

 

충분히 할 수 있는 걱정이다. 하지만 이건기준이 없을 때의 얘기다. 기준이 없으면 걱정하는 것처럼하고 싶은 만큼만목표를 제시할지 모른다. 하지만 남들은 어떻게 하는지, 본인이 지금까지 어떻게 해 왔는지, 회사에서 기대하는 바가 무엇인지 아는 상황에서도하고 싶은 대로만하는 강심장은 찾기 어렵다.

 

“해봐!”라고 무작정 지시만 하는 것은 하수다. “상황이 이러이러하니 해봐!”라며 나름의 근거를 갖고 목표를 할당하는 것은 중수다. “이런 기준들이 있는데 어디까지 해볼 수 있을까?”라고 묻는 게 고수의 리더십이다. 그리고 고수의 리더 아래에서 고수의 부서원들이 자라난다. 당신의 리더십은 어느 수준에 있는가? 당신은하수의 세계에 있으면서 부서원들에게만몰입을 외치며 최고의 성과가 나오길 기대하고 있진 않은가?

 

3. 장애 요소에 대한 지원을 고민하라

스스로 해야 할 일을 정하도록 해줬으니 리더의 역할은 끝일까? 스스로 몰입해 성과가 나기만을 기다리기만 하면 될까? 미안한 얘기지만 리더가 해야 할 일은 아직 더 남았다.

 

일을 하다 보면 부서원들은 다양한 문제 상황을 만나게 된다. 달성해야 할 목표는 높아졌는데 그렇다고 기존에 해야 할 일들이 줄어드는 것은 아니기 때문이다. 결국 똑같은 자원과 시간을 갖고서 더 나은 성과를 내야만 하는 게 부서원들에게 떨어진 숙제다. 아무리자신이 세운 목표라는 사명을 갖고 달려든다 하더라도 이를 통해몰입의 경지를 맛볼지언정 쉽지 않은 숙제다. 숙제’, 즉 장애요소를 해결해 주는 것이 리더가 해야 할 일이다.

 

그런데 부서원들이 느끼는 장애 요소를 들은 리더들의 공통된 반응은 뭘까? 안타깝지만 또 한 번의무한 신뢰로 끝나는 경우가 대부분이다.

 

“잘하면서 왜 그래? 자네만 믿어! 이런 어려움을 겪으면서 또 한번 성장하는 거지! 안 그래?”

 

미안한 얘기지만, 그렇지 않다. 지원 요소를 찾아 도와주는 것, 그것이 리더가 해야 할 역할이다. 그럼 대체 뭘 어떻게 도와줘야 할까? 크게 3가지를 생각해 볼 수 있다.

 

첫 번째, 가장 쉽게 생각할 수 있는 지원 방법이다. 목표 달성을 돕는 인력을 지원하거나 추가 예산을 주는 것이다. 두 번째는 성과 달성에 필요한 지식이나 정보를 제공하는 것이다. 필요한 교육 프로그램에 보내준다거나 관련된 책을 소개해 주는 것 등이 될 수 있다. 혹은 본인의 과거 경험을 토대로 더 나은 성과 달성 노하우를 전수해 주는 것도 방법이다.

 

여기까지는 부서원에 대한애정이 있는 리더라면 어느 정도 해줄 수 있다. 마지막, 세 번째 지원 방법은 리더 입장에선 가장 어렵지만 부서원들에겐 가장 큰 도움이 될 수 있다. 바로리더가 직접 해 줄 일에 대해 묻고 해결책을 주는 것이다. 설득 노하우가 부족해 영업 실적 달성이 어려운 직원에겐직접고객 미팅을 함께 뛰어 주는 것, 커뮤니케이션 스킬이 없어 타 부서와의 이해 관계 조율에 항상 어려움을 겪는 부서원을 위해서는직접회의를 주관해 교통 정리를 해주는 것 등이 될 수 있다. 이렇게 직접 움직여 주는 리더의 작은 노력이 부서원에겐 큰 힘이 되고 새로운 자극이 될 수 있다.

 

리더인 나의 업무만으로도 바쁜데 언제 부서원 하나하나 챙겨 주냐고? 그렇다, 힘들다. 이러한 노력을 매번 할 수는 없는 노릇이다. 하지만 아무리 바빠도 이것 한 가지는 꼭 기억하자. 부서원들이 느끼는 장애 요소에 대해공감이라도 해주자. 평소엔 보여주지도 않던할 수 있다는 신뢰를 입으로만 얘기하지 말고어떻게 하면 그 문제를 해결할 수 있을까?”라고 물어보기라도 하라는 뜻이다. 별 것 아닌 리더의 질문 하나에도 부서원들은 고마움을 느낄 수 있다.

 

한국 영화 관객동원 기록을 새로 쓴 영화명량’. 12척의 배로 330척의 일본 수군을 물리친 기적 같은 실화다. 이들에게 주어진 목표는 역량에 맞는 골디락스 업무도 아니었고 마땅한 기준도 없었다. 심지어 왕은 해전을 하지 마라고 했으니 공시 기준에 반하는 행동이나 마찬가지다. 그렇다고 병사들이 느끼는 장애 요소를 없애기 위한 노력도 그리 보이진 않는다. 그럼에도 조선 수군은 승리했다. 이렇게 보면 지금껏 한 얘기가 전부 필요 없는 얘기 같다. 무조건 찍어 누르면 될 것 같다. 그런데 과연 그럴까? 아니다. 명량해전의 승리는이순신이 있었기에 가능한 일이었다. 모든 걸 내려놓을 수 있다는 리더의 결연한 의지, 탁월한 전장 선택 능력, ‘천운이라 표현한 백성들의 지원. 이 모든 것들이 한데 어우러졌기에 가능한 일이었단 뜻이다. 당신에게 이순신과 같은 의지가 있다면, 적군조차 두려워할 만한 전략이 있다면, 그리고 당신을 전적으로 믿고 따르는 동지들이 있다면, 지금까지 읽은 이야기를 잊어도 된다. 그렇지 않다면? 성과를 내고 구성원들을 몰입으로 이끌기 위한 방법을 하나씩 실천해 보는 게 어떨까?

 

한철환 HSG 휴먼솔루션그룹 성과관리연구소장 chhan@hsg.or.kr

한철환 성과관리연구소장은 20여 년의 현장실무와 컨설팅 경험을 바탕으로 리더 역량강화 및 조직 변화관리의 구체적 솔루션을 제시하는 성과관리 전문가다. 연세대 경영학 석사를 마치고 성균관대 공인 경영컨설턴트 및 국제공인 NLP(Neuro-Linguistic Programming) 트레이너 자격을 받았다. IGM 세계경영연구원 교수 및 가치관경영 연구소장 지냈다.

 

김한솔 HSG 휴먼솔루션그룹 수석연구원 hskim@hsg.or.kr

김한솔 수석연구원은 서강대 커뮤니케이션 대학원에서 석사를 마치고 성균관대 국정관리대학원 박사 과정에 재학 중이다. IGM 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈다. 현재 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D 센터를 이끌며 조직의 성과 창출을 돕고 있다.

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기