연민하는 조직

성과에 집중하면 ‘사람’이 무너진다 연민과 공감으로 치유할 줄 알아야

154호 (2014년 6월 Issue 1)

Article at a Glance -HR

성과주의의 부작용인 개인 간의 지나치게 치열한 경쟁을 막기 위해서는 조직원들 간의 연민(compassion)과 공감이 활발해지도록 조직에서 도와야 한다. 집단적 연민의 효과는 개인의 연민보다 훨씬 강력하다. 또 조직과 동료들로부터 지지받고 있으며 자신이 대우받고 있다는 사실을 상기시켜줌으로써 조직에 대한 충성심을 고무시킨다. 이를 위해 다음의 사례를 고려하라.

 

1) 멘토십보다 강한 유대관계인 프리셉터십(preceptorship) 운영

 

2) 교육 프로그램 이용

 

3) 잘못을 명명백백 드러내지만 처벌보다는 용서에 중심을 두는 기업문화 조성

 

4) IT 시스템을 통한 직원 공동체 의식 형성

 

경쟁사회의 병리현상

높은 실업률이 대변하는 비우호적인 경제상황이 이어지고 있다. 많은 사람들은 사회적 비교를 통해 형성되는 패배감 또는 열등감에 대한 공포를 가지고 살아간다. 이유는 간단하다. 20세기의 규율사회에서 21세기의 성과사회로 전이된 이후 개인이 열망하는 목표를 사회적으로 달성하기란 쉽지 않기 때문이다. 게다가 경제성장과 일자리 창출 둔화라는 패러독스는 사회 속 경쟁을 더욱더 치열하게 함으로써 이와 같은 현상을 심화시키고 결국 많은 수의 사회적 낙오자를 만들어냈다. 또 빠른 속도로 변화하는 환경과 자극적인 미디어 매체에 휘둘리는 생활방식은 개인이 높은 수준의 불확실성을 느끼게 만들고 자기의심(self-doubt) 및 우울증 같은 정신적 질병도 가져오는 부작용이 있다.

 

특히 자본주의 사회가 진행되며 많은 사람들이 불확실한 환경 속 심리적 안정을 물질의 확보에서 찾을 수 있을 것이라 믿게 됐다. 이제 사람들의 자아개념(self-concept)은 집단이 아닌 개인을 중심으로 형성되고 행복과 안녕의 척도들은 물질적인 것에만 집중된다. 이러한 척도들은 상대적 빈곤을 증가시키고 질투와 좌절의 문제를 급부상시켰다.

 

런던정경대 리처드 레이어드(Richard Layard) 교수가 미국 하버드대 학생들을 상대로 진행한 유명한 연구가 있다. 그는 실험에 참가한 학생들에게 다음의 두 경우 중 하나를 고르라 했다. 첫 번째는 자신의 연봉이 5만 달러, 상대방 연봉이 25000달러인 조건이었고, 두 번째는 내 연봉이 10만 달러지만 상대방 연봉이 25만 달러인 경우인 조건이었다. 대다수의 학생이 첫째 옵션을 택했다. 추가적으로 실시한 다른 조사에서도 같은 결과를 얻었다. 이러한 결과는 많은 사람들이 행복을 상대적 비교우위에서 느끼고 있음을 나타낸다. 사람들은 절대적 조건으로 자신의 행복을 측정하지 않으며 타인과 비교함으로써 그 가치를 평가한다. 이렇듯 개인주의적이고 경쟁적으로 개인의 부를 축적하는 행위는 결국 상대적 빈곤을 우리 스스로 만들어 내고 있음을 시사하며, 이는 현대사회에서 우울과 불안 및 자학 또는 반사회적인 행동이라는 사회병리적 현상을 증식시키고 있다.

 

비교와 물질 소유에 몰두하는 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 더 부정적인 경향을 보이며 주의결핍행동장애, 강박관념, 소유욕, 지나친 의존성, 질투와 같은 부정적인 성향을 드러내는 것으로 조사된다. 한국을 포함한 독일, 러시아, 인도 등 다양한 나라에서 행해진 연구에서도 모두 비슷한 결과가 보고되고 있으며 그 외에 많은 연구를 통해 물질적 가치가 생활의 중심이 될 때 삶의 질은 오히려 낮아진다는 사실이 드러나고 있다. 그럼에도 불구하고 우리 삶 속의 시스템은 여전히 기업을 중심으로 해서 더욱더 많이 벌고 더욱더 적게 투자한다는 맥락, 즉 효율성을 높이는 데만 많은 노력을 기울이고 있는 실정이다.

 

 

조직 내 개인의 감정에 주목하라

현대사회에서 개인의 문제는 과거처럼 단순하지 않다. 예전엔 빈곤이 개인들에게 있어 가장 핵심적인 곤경이었다면 1940년대 이후부터는 외로움, 차별, 도시에서의 안전, 비공정성, 고령화, 중년기 위기, 정체성 위기, 심리적 고갈 등 새로운 문제들이 계속해서 나타나고 있다. 이것은 개인주의 사회에 들어서면서 개인의 권리 및 개인의 의사결정 비중이 높아짐으로써 개인적인 감정의 중요성이 증가함에 따라 수반된 것이다. 따라서 오늘날 사회에서는 개인의 감정에 대한 더 높은 수준의 관리가 필요하다.

 

이런 맥락에서 몇 해 전까지 유행했던 물질적 풍요보다 정신적 여유와 행복을 추구하는 이른바 웰빙 열풍을 이해할 수 있다. 성과와 시간적 압박에 의해 축적된 스트레스를 극복하고 자연과 더불어 살며 마음의 평화를 얻기 위한 노력을 웰빙이란 말로 표현한 것이었다. 치유여행 또는 한방투어 같은 웰빙마케팅 상품도 있었다. 웰빙 문화 외에도 수많은 시민들이 개인의 시간과 돈을 그들의 병든 감정을 치유하는 데 도움을 주는 심리치료사들을 만나는 데 소비하고 있다. 최근엔 힐링(healing)과 치유 문화가 유행하고 있다. 치유 문화가 유행한다는 것 자체로도 우리 사회에 얼마나 병적 징후가 만연한지 짐작할 수 있다.

 

이렇게 외부에서 개인의 고통을 해결하고자 하는 일련의 행동들은 결국 본질적으로 개인이 기업문화에서 파생되는 스트레스를 해결할 수 없다는 현실을 간접적으로 보여준다. 가장 대표적인 지표로는 OECD 국가 중 1위를 기록하고 있는 한국의 평균 자살률과 건강보험공단 2008년 자료에 기록된 우울증과 조울증을 포함한 다양한 정신장애를 겪는 감정장애환자 비율의 증대다. 한국의 자살률은 10만 명당 33.5명으로 OECD 평균 자살률 12.8명보다 2.6배 높다. 또 우울증은 전 인구의 15% 이상이 한 번씩 겪는국민질병이 됐다.

 

기업들은 이런 상황에 책임이 없을까? 꼭 책임을 논하지 않더라도 기업 스스로의 미래를 위해서도 구성원들의 정신건강이 중요하다는 건 두말할 나위 없다. 성과 측면에서도 직원 개인의 감정을 돌보는 기업이 더 유리하다는 논의가 제기되고 있다. 고전경제이론에서 개인은 자신의 이익을 최대화하기 위해서만 움직이며 이를 위해 자신의 노동력 제공을 합리화한다고 주장했지만 오늘날 많은 근로자들은 동료 또는 상사의 배려와 관계를 연봉이나 복지체계 같은 금전적 또는 비금전적 혜택보다 더 중요한 요소로 꼽고 있다. 조직원들이 정서적으로 밀접한 관계를 바탕으로 조직에 대한 몰입이나 긍정적인 느낌을 가지고 있을 때 생산성 역시 더 높은 수준에 도달할 수 있다는 얘기다.

 

현대사회의 기업들은 개인의 감정에 더 많은 자원을 투자하고 또 현대사회의 특성에 적합하도록 조직을 재설계할 필요가 있다. 지금까지 유지해 온 성과체계는 기업 내부를 계속해서 병들게 할 뿐 현재 내고 있는 이익 이상의 이익을 가져다줄 수는 없다.

 

구성원들은 필연적으로 자신의 삶 속에서 일어나는 고통을 업무에 반영하는 경향이 있다. 구체적으로 자존감 또는 자신감 상실 같은 심리적 측면에서의 위축, 고통으로 인한 면역 시스템 약화와 같은 물리적 측면에서의 업무조건 악화, 대인관계에서 고의적인 업무방해, 업무태만·분노표출 같은 직접적인 행동을 예로 들 수 있다. 이런 개인의 심리상태 또는 고통은 조직 성과와 생산성에 막대한 피해를 가져온다. Researchers at the Grief Recovery Institute 조사 결과는 조직 구성원의 슬픔으로 인한 손실이 연간 750억 원을 상회한다고 추정한다. (그림 1)

 

그림 1 개인의 고통으로 인한 미국 기업의 손실액

 

 

연민의 긍정적 측면과 저해 요소

병적 현상이 만연한 오늘날 한국 사회에서 개인의 감정에 주목하고 보다 나은 조직문화를 창출하기 위한 방안 중 하나는 연민하는 조직(compassionate organization)으로 조직을 재설계하는 것이다. 연민(compassion)이란, 이타적인 관점에서 고통을 느끼는 타인에게 자발적으로 도움을 주는 동기요인을 의미한다. 조직 안에서 한 구성원이 개인적 사유에 따른 고통에 의해 괴로워할 때 정서적 또는 물질적으로 공감을 표현함으로써 이를 해결해주고자 하는 노력으로 정의할 수 있다.

 

특히 조직 내 구성원의 연민 표현은 개인의 감정을 긍정적인 느낌으로 전환하는 데 탁월한 효과를 지니고 있다. 일반적으로 조직의 구성원은 이혼, 외로움, 소진, 주위 사람의 죽음 등 삶에서 일어나는 다양한 고통을 조직 내부로 가져온다. 또한 조직 내에서 업무 실패, 상사로부터의 꾸중, 동료 간 갈등, 승진 실패, 낮은 인사고과 등으로 심각한 마음의 상처를 받게 된다. 이때 동료나 상사의 진심 어린 위로와 지지는 그들의 고통을 줄여줄 뿐만 아니라 혼자가 아니라는 생각, 조직에 의해 돌봄받고 있음을 지각함으로써 조직에 대한 충성심 또는 긍정적인 느낌을 갖게 한다.

 

기업 경영자들은 스페인 바르셀로나 축구팀을 이끌었던 펩 과르디올라(Pep Guardiola) 감독의 전략을 상기해볼 필요가 있다. 2008년 바르셀로나에 부임한 과르디올라는 그해 말 골키퍼 코치가 부친상을 당하자 전 선수단을 이끌고 장례식장을 방문했다. 밤늦게 경기가 끝나자마자 리오넬 메시 같은 스타플레이어들을 비롯한 선수 전원은 물론, 코치들과 물리치료사, 일반 직원들까지 모두 검은 양복을 입혀 전세기에 태웠다. 상주인 골키퍼 코치가 감동한 것은 물론이고 전 선수단이좋을 때나 나쁠 때나 우린 하나다라는 메시지를 습득했다. 결국 그 시즌 바르셀로나는 몇 년간의 침체기를 끝내고 세계 최고 권위의 유럽 클럽 대항전인 챔피언스리그에서 맨체스터 유나이티드를 꺾고 우승했다.

 

그림 2 연민의 3단계

 

 

기업과 각종 조직들을 다룬 기존 연구들을 봐도 연민은 개인으로 하여금 조직에 대한 긍정적인 느낌, 업무 몰입도 증가, 자존감 상승, 우울 및 불안 같은 부정적인 심리를 완화시켜주는 기제로 작용함으로써 조직에 활력을 불어넣었음을 알 수 있다. 1997년 캔디스 클락(Candace Clark)의 연구에 따르면, 조직 내 연민은 타인의 고통에 주목하기(noticing), 타인의 고통을 공감하고 감정이입해 함께 느끼기(feeling), 마지막으로 자신의 연민감성을 고통을 겪는 당사자에게 표현하기(responding)라는 3가지 순차적 프로세스를 따른다. (그림 2) 위에서 제시하는 연민하는 조직이 이러한 프로세스를 개인의 자율성에 맡기는 것이 아니라 더 활성화될 수 있도록 조직적 차원에서 문화적인 발판을 만드는 것이다. 그러나 현대 기업 환경에는 연민과 공감을 저해하는 다양한 요소가 있다. 한번 살펴보자.

 

1) 스트레스와 시간 부족

첫째, 개인의 생존을 위해 사는 사회에서는 연민의 근원이 되는 공감능력이 제대로 발달할 수 없다. 실제로 적정 수준 이상의 경제적 부를 추구하는 사람의 경우에 그렇지 않은 사람에 비해 공감능력이 떨어진다는 연구보고가 있다. 부자라고 해서 공감능력이 부족하고 개인주의적이 된다는 인과관계(causality)가 있다기보다는 바쁘게 살고 남보다는 나의 이익에 민감한 사람일수록 경제적 부를 이룰 가능성이 높다는 연관관계(correlation)가 있다고 보는 편이 옳을 것이다. 여하간 개인주의적 성향이 강한 사람은 친밀한 인간관계를 맺는 데 관심이 적고 관용이 부족하다. 자신이 아닌 타인의 상황에 관심이 없기 때문에 남의 고통에 대해 주목할 가능성도 적다. 또 성과사회 안에서 효율성 추구로 인한 시간의 압박, 이로부터 파생되는 스트레스는 사람들이 서로 연민 또는 도움을 주고받지 못하는 대표적인 이유다. 하루 종일 진이 빠지게 일하다 보면 남의 고통에 주목할 에너지가 남아 있지 않기 때문이다. 또 칸막이 안에서 일하는 많은 현대 일터의 특성상 실제로 조직의 구성원이 감정적으로 고통을 받을 때 물리적으로 그 장소에 함께 있어 주기도 힘들다. 설령 그럴 수 있더라도 개인의 성향에 따라 그들의 고통을 감지하지 못할 수도 있다. 따라서 개인의 고통을 다수의 사람들이 공유하고 집단적으로 연민을 표출할 수 있는 공유시스템을 조직 수준에서 구축할 필요가 있다.

 

2) 성 역할에 대한 고정관념

둘째, 전통적인 성 역할에 대한 인식은 기업 등 조직구성원들이 연민을 주고받지 못하도록 한다. 남성과 여성에 대해 사회적으로 고착된 인식이 오늘날 사회에서 구성원 간의 연민과 공감을 주고받는 행위를 저해할 수 있다. 과거에는 남성에 대한 연민을 공개적으로 표출하는 것이 사회적으로 용인되지 않았다. 전통적인 사회에서 남성은 강인하고 가부장적인 이미지를 갖고 있었기 때문에 남성이 누군가로부터 동정을 받는 것은 다소 모욕으로 여겨질 수 있었다. 즉 연민을 받는 것은 남성의 실패와 취약함을 인정하는 것이나 다름이 없었고 이는 곧 남성성(masculinity)을 위협하는 요소일 뿐이었다. 아직도 많은 남성들의 경우 직장에서 혹은 공적 영역에서 공과 사를 구분해야 한다고 여기며 개인의 문제는 뒤로하고 감정을 보이는 것은 부적절하고 효과적이지 않다고 생각한다. 반면 여성의 경우 나약하고 보호받아야할 존재로 인식됐기 때문에 여성에 대한 연민은 당연한 것으로 여겨졌다. 여성도 여성 나름대로의 어려움이 있다. 여성의 사회 진출 정도가 높아짐에 따라 여성성에 대한 혼란이 오는 것이다. 직장에서 타인에 대한 연민을 자주 표현하면여자라 너무 감성적이다라는 비난을 받고, 그렇다고 표현을 하지 않으면 이번엔여자가 너무 이기적이다라는 평을 듣게 돼서 이러지도 저러지도 못하는 딜레마에 빠지곤 한다.

 

오늘날 많은 근로자들은 동료 또는 상사의 배려와 관계를 연봉이나 복지체계 같은 금전적 또는 비금전적 혜택보다 더 중요한 요소로 꼽고 있다. 조직원들이 정서적으로 밀접한 관계를 바탕으로 조직에 대한 몰입이나 긍정적인 느낌을 가지고 있을 때 생산성 역시 더 높은 수준에 도달할 수 있다는 얘기다.

 

이렇게 현대 조직 내에서 벌어지는 성 역할의 혼란 때문에 개인은 상대방의 고통을 목격하고도 의식적으로 회피하는 경향이 있다. 연민의 표현이 자신에게 불이익을 가져올지도 모른다는 믿음 때문이다. 개인의 의식은 행동으로 연결되고 경험은 행동 패턴을 강화시킨다. 그러므로 사람들의 인식을 바꾸고 연민을 표현하기 쉬운 조직문화를 만들기 위한 구체적 개선안이 필요하다.

 

셋째, 정보통신기술의 진보가 연민하는 문화 형성을 방해할 수 있다. 태어나면서부터 인터넷과 함께 자란 밀레니엄 세대는 문자 메시지, 트위터, 페이스북 같은 사회적 네트워킹에 익숙하다. 빠르게 변화하는 기술력에 힘입어 커뮤니케이션의 혁명이 일어날 때마다 미래를 선도할 젊은이들의 어휘력은 오히려 나빠지고 있다. 인터넷 세대는 간편하고 신속하게 자신의 의사를 전달하기 위해 짧고 간단한 용어들을 선호하며 텔레비전이나 라디오 같은 방송매체도 이 세대에 맞게 쉽고 간단한 어휘들을 선별해 방송에 내보낸다. 신문과 일반 책에 있는 어휘들과 비교하면 인터넷에서는 풍부한 은유와 언어 구조들을 쉽게 찾아볼 수가 없다. 이에 따라 밀레니엄 세대의 독해능력과 의사소통 능력은 눈에 띄게 떨어졌다. 경제학자 제레미 리프킨은 사람들의 어휘력이 떨어지면 사회적으로 사고의 확장이 저해되며, 공감능력이 감퇴하고, 연민의 문화를 형성하지 못하게 된다고 말한 바 있다.

 

인간은 자신이 문화를 통해 배운 것들을 다음 세대로 전달한다. 어린아이와 가장 가깝고 많은 시간을 함께하는 부모는 자녀에게 단순히 유전자만 복제하는 것이 아니라 자신이 살던 환경에서 배운 인식과 경험, 사고방식 또한 전달한다. 공감능력이 부족한 어머니의 자녀는 마찬가지로 공감능력이 다른 사람에 비해 현저히 떨어진다. 결국 특정한 조치 없이는 자본주의 시대의 병리적 현상은 다음 세대로까지 전달돼 계속 반복되고 더욱 심화될 것이다.

 

공감능력은 그러나 선천적인 요인뿐만 아니라 후천적인 학습에도 영향을 받는다. 그리고 인간은 환경에 적응하는 존재로서, 주어진 환경이 어떠한가에 따라 자아가 정립되고 이는 곧 행동으로 나타난다. 이러한 사회적 행태를 상쇄할 수 있는 가장 좋은 사회적 단위는 직장, 즉 기업이다. 현대인들은 가족이나 친구들보다도 훨씬 많은 시간을 조직원들과 함께 보낸다. 또 기업은 가장 조직적으로 사회활동이 이뤄지는 곳이기도 하다. 연민하는 문화 구축을 위한 기업 조직설계를 통해 현재 시대의 악순환을 끊어낼 필요가 있다.

 

연민을 위한 조직설계

 

1) 개별 과업의 설계

연민하는 조직을 만들기 위해서는 우선 연민을 조직의 업무로 공식화해야 한다. 구체적인 사례로 간호사 프리셉터십(preceptorship)을 들 수 있다. 프리셉터는 우리말로지도 선배정도로 번역할 수 있는 단어로, 특히 병원에서 신입 의사나 간호사의 새로운 역할 습득과 성공적인 사회화를 이루도록 돕는 상급 의사나 상급 간호사를 부를 때 많이 쓰인다. 이들 선배 간호사는 제한된 시간 동안 신입 간호사의 성장과 발달을 도모하고, 롤모델이 되며, 가르치고, 상담하고, 또 고용 유지를 돕는다. 선배 간호사는 신입 간호사와 업무 도움과 업무 외 활동을 함께하며 긴밀한 관계를 가진다. 이런 유대관계는 타인의 고통에 더 쉽게 주목할 수 있고 그들의 고통에 공감하거나 연민 표현을 가능하게 한다. 일종의 멘토십이라고 볼 수 있지만 더 각별하고 가까운 관계가 되도록 조직적으로 배려하는 것이다.

 

물론 개인의 감정을 관리하는 일이 지나치게 공식적인 업무로 자리를 잡게 되면 실질적으로 타인의 고통에 큰 공감을 느끼지 못한 상황에서 그저 표면적인 연민만 주고받을 수도 있다. 따라서 표면적 동정이나 연민만을 가져오는 이런 제도의 효과에 의문을 제기할 수도 있다. 그러나 표면적인 행동이 진실어린 행동을 발생시키는 데 도움을 줄 수 있다는 사실 역시 간과할 수 없다. 행동과 경험은 이해와 주목의 초석이 될 수 있다. 예를 들어 자원봉사 프로그램에 참여한 경험이 있는 학생들은 남을 도와야 하는 상황을 다시 마주했을 때 공감적 감수성이 작용하는 경험을 한다고 응답한다. 그러므로 프리셉터십 업무의 공식화는 진심에서 우러나오는 연민으로 나아가는 다리 역할을 해줄 수 있다. 더 나아가 직무순환 및 과업배치 변경을 통해 공감과 연민이 개인 간 관계에서만 발생하는 것이 아니라 개인과 집단 또는 조직과 조직 간의 관계에서도 발생할 수 있도록 그 범위를 확장시킬 수 있다. 직무순환을 통해 다양한 직무를 경험한 사람은 타 부서 사람들의 어려움과 고통을 이해하고 타 부서에 대한 연민이나 조직 전체의 미션에 공감하게 될 것이다.

 

2) 교육 프로그램 개설

공감적 감수성은 교육프로그램을 통해 후천적으로 개발될 수 있다. 현재 초중고 정규 교육시스템에 연민에 관한 공식적 교과목은 존재하지 않는다. 모든 학생들이 입시를 위한 경쟁에만 몰두하고 있으며, 이는 공감적 감수성이 발달할 중요한 시기를 놓치는 결과를 초래하고 있다. 미디어 매체를 통해 타인의 고통을 자주, 쉽게 접할 수 있지만 이는 오히려 타인의 고통에 너무 익숙해져 공감 능력을 떨어뜨린다. 기업은 각종 교육 프로그램을 통해 연민의 필요성을 강조하고 공감능력의 쇠퇴에 대한 경각심을 가질 수도 있도록 해야 한다.

 

구체적으로는역할 바꾸기연기수업을 예로 들 수 있다. 의학계에서는 의사와 스태프의 공감적 감수성 개발을 위한 연기수업의 효과에 대해 호의적인 평가를 내리고 있다. 연기수업 또는 역할 바꾸기와 같은 프로그램에서 자신이 아닌 타인의 입장을 직접 고민하게 되는 체험은 개인주의가 만연한 조직생활에서 자기중심적 자아 개념이 타자로 확장되는 계기를 마련해 줄 수 있다. 주기적인 공감적 감수성 향상 교육프로그램 참여는 구성원들로 하여금 타인의 고통에 지속적으로 경각심을 가지고 주목할 수 있도록 하고 감정이입이나 감정표현을 원활하게 만들 수 있다.

 

3) 리더십과 조직풍토

잘못과 실수에 대응하는 방식은 조직마다 다르다. 크게 보아 정의로운 조직풍토, 눈감아주는 조직풍토, 용서하는 조직풍토로 구분될 것이다. 첫째, 정의로운 조직풍토는 신상필벌(信賞必罰), 즉 공을 세운 사람에게 상을 주고 죄가 있는 사람에게 반드시 벌을 내리는 문화다. 둘째, 눈감아주는 조직풍토에서는 잘못을 저지른 본인도 자신의 과오를 인정하지 않으며 다른 사람들도 문제로 삼지 않은 채 그 상황을 어물쩍 넘어가려 한다. 셋째, 용서하는 조직풍토는 구성원이 잘못을 저지른 경우에 그 잘못을 구체적으로 확인하지만 징벌을 내리기보다는 용서와 관용을 베풀며 잘못을 저지른 당사자가 스스로 사죄하고 대가를 치르길 기대한다. 그러나 이때 용서는 사죄를 조건으로 해주는 것이 아니다. 사죄 역시 용서를 전제로 하고 이뤄지지 않는다. 용서와 사죄는 모두 공감과 연민의 분위기에서 선순환 고리를 만든다. 어느 누가 먼저 시작했는지 모르지만 갈등에 관해 구성원들이 서로 용서하고 사죄하는 태도를 보이는 것이 용서하는 조직의 분위기다.

 

조직을 둘러싼 내외부의 경쟁이 치열해지면서 조직 내의 갈등은 점점 넓게 퍼지고 다각도로 깊어진다. 이러한 갈등에 대처하는 조직의 리더십은 모 아니면 도식으로 정의로운 조직풍토를 지향하거나, 아니면 아예 조직정의를 포기하고 온정주의로 흘러서 눈감아주는 리더십이 되기 쉽다.

 

그러나 조직 내부의 갈등이 일상화돼 있는 상황이라면 정의로운 조직과 눈감아주는 조직은 갈등 문제를 온전하게 해결하기 어렵다. 징벌은 조직의 갈등을 증폭시키기 쉽고, 묵인은 조직의 잘못을 재생산하게 될 것이다. 실수나 잘못을 용서하지 않는 조직에서 실패를 두려워하지 않는 혁신 문화를 꿈꾸기는 어렵다. 반대로 어떤 실수나 잘못을 제대로 지적하고 원인을 규명하지 못한다면 언제든지 이를 반복하게 돼 조직 성장을 가져올 수 없다. 용서하는 리더십은 잘잘못을 규명해 공정한 조직을 추구하지만 징벌보다는 관용과 사죄를 통해 조직의 정의를 이루고자 한다. 실수나 잘못을 확인하지만 실수한 본인이 스스로 사과하고 보상하기를 기대하며 실수한 사람을 포용하고 고통을 공감하고자 한다. 이를 통해 실패를 무릅쓰고 혁신을 시도하는 도전적인 조직풍토를 형성할 수 있다.

 

4) 조정 및 통제, 정보 시스템

외국계 기업 시스코(Cisco)는 조직 내 연민을 활성화시키기 위한 의사소통 시스템을 수립했다. Serious Health Notification System이라 불리는 이 시스템은 조직에서 생기는 불상사 및 정보들을 재빨리 CEO에게 전달한다. 한 사원의 부모가 상을 당하자 소식을 접한 한 동료가 기업의 의사소통 시스템을 통해 조직 내 사원들에게 전달했다. 이들은 업무 후 단체로 조문을 가 약간의 기부금과 격려문자, 그리고 직접적인 위로를 통해 사원의 기운을 북돋워줬다.

 

한 명의 구성원이 모든 구성원의 고통을 감지하고 공감하며 관리할 수는 없다. 고통을 겪고 있는 현장에 함께하지 못할 수도 있으며, 또는 심리적인 여유가 없어 그들의 상황을 주목하지 못할 수도 있다. 그러나 위와 같은 의사소통 시스템은 이러한 개인의 한계를 극복할 수 있도록 도와준다. 또한 집단적으로 한 개인의 고통에 주목해줌으로써 연민의 효과는 배가 된다. 조직과 동료들로부터 지지받고 있으며 자신이 대우받고 있다는 사실을 상기시켜줌으로써 조직에 대한 충성심을 고무시킨다. Kanov 5명의 연구에 따르면 집단적 연민의 효과는 개인의 연민보다 훨씬 더 강력하다. 결론적으로 집단적인 연민의 문화를 형성하기 위해서는 위와 같은 사례처럼 공식적으로 구성원들의 우울과 불안에 관한 공식적 혹은 비공식적 정보를 공유할 수 있는 시스템이 구축돼야 한다.

 

집단적으로 한 개인의 고통에 주목해줌으로써 연민의 효과는 배가 된다. 조직과 동료들로부터 지지받고 있으며 자신이 대우받고 있다는 사실을 상기시켜줌으로써 조직에 대한 충성심을 고무시킨다.

 

5) 인센티브

조직설계에서 인센티브는 매우 결정적인 역할을 한다. 조직이 긍정적으로 변화하기 위해서는 구성원들의 동기요인이 중요하다. 꼭 돈으로 보상해줄 필요는 없다. 미국의 한 병원에서는 구성원 간에 이뤄진 연민행동에 대해 공식적으로 보상하고 격려하는 방안을 찾았다. 모든 직원들이 보는 사내 월간신문를 만들어 직원들의 연민활동들을 기사로 모아 제작, 배포하는 것이다. 이를 통해 병원은 구성원들 간 연민행동에 대한 자발적인 동기를 불러일으켰다. 이런 노력은 자연스럽게 병원에서 연민 분위기를 정착시키는 데 큰 영향을 미쳤다.

 

다른 방법으로는 부서장 리더십에 대한 상향평가나 부하직원에 대한 부서장의 하향평가를 할 때, 부하직원 또는 동료직원들의 실패를 감싸고 격려한 행동, 또 연민과 공감 행동을 공식적인 인사평가의 항목 혹은 참조 항목으로 삼는 것도 생각해볼 수 있다. 승진, 보상, 휴가, 포상 등의 인센티브를 제공하는 것이다.

 

향후 과제

시대의 병리적 현상을 극복하고 조직의 성과를 더욱 높일 수 있는 연민조직(compassionate organization)에도 몇 가지 부작용이 있을 수 있다. 특히 다음과 같은 부작용의 가능성을 확인하고 이를 미연에 방지하기 위한 논의를 해야 한다.

 

첫째, 업무의 공식화로 인해 공감과 연민에 대해 감사하는 마음을 잊는 현상이 생길 수 있다. 연민을 받는 사람이 상대방의 호의를 공식적 업무로 인식함으로써 당연하게 여기는 문제를 말한다. 대부분의 사회적 행위자는 주고받음(give-and-take)의 원칙 아래에서 살아간다. 도움을 준 당사자의 경우에 연민은 자발적이고 자기희생적인 역할 외 행동이라고 여길 수 있는 반면 도움을 받는 사람은 이를 공식적이고 계산적인 역할 내 행동으로 여겨질 수 있다. 이러한 경우에 도움을 받은 사람이 전혀 감사하지 않게 되고 도움을 준 사람은 이에 실망할 수 있다.

 

이런 불일치가 일어나는 경우 서로의 신뢰관계에 부정적인 영향을 미칠지도 모른다. 처음에는 자신이 제공한 연민에 대해 보답을 바라지 않는 호혜성의 원리에 입각해 내부 구성원을 돌봐줄 수 있지만 언제라도, 또 누구라도 무의식중에 상호거래적인 마음으로 돌아갈 수도 있다. 평소 조건 없이 베풀고 공감해주기를 좋아하는 사람이라도 자신의 호의에 대한 적절한 반응을 받지 못한 경우 상처를 받고 심지어 분노를 하게 될 수도 있다.

 

둘째, 연민을 주고받는 관계에서 요구되는 에티켓 문제다. 연민문화에 관한 우려 중 하나는 받는 대상이 주는 대상에게 지나치게 의존하는 것이다. 개인의 고통에 대해서 너무 많은 동정 및 공감을 요구하거나, 너무 잦게 요구하게 되면 주는 사람이 이를 무시하는 경우가 생길 수 있다. 사람이 행할 수 있는 감정표현의 양은 정해져 있다. 따라서 이와 같은 무리한 요구는 개인의 연민의 양을 고갈시키는 결과를 초래한다. 그러므로 조직 내 동등한 지위에 있을수록 서로 소모되는 연민에너지를 채워주고자 노력해야 하며, 연민을 요구하는 에티켓을 숙지해야 한다. Clark(1997)는 도움받은 것에 대한 최소한의 감사 표시를 하는 것의 중요성을 강조했다. 예를 들어 의례적인 것으로 무시돼온 감사카드(greeting cards)가 좋은 방법이 될 수 있다. 카드에 적힌 개인의 언어는 꽃과 음식, 그리고 전화와 같은 감사의 표시보다 지속적이며 언어를 통해 개인의 감사 표시가 구체적인 의미를 담을 수 있다. 받은 것에 대한 감사의 표시는 손상된 관계를 수정하고, 사회적 유대를 더욱 끈끈하게 해준다. 너무나 당연하고 누구나 아는 일이지만 너무 상식적으로 여겨지기 때문에 오히려 조직 차원에서 구성원들 간에 카드 등 감사의 말을 주고받는 문화와 시스템을 갖고 있는 기업은 더욱 드물다.

 

셋째, 공정성의 문제다. 규범 위반에 대한 판단은 2가지로 나뉜다. 개인의 고통과 사정으로 인해 조직의 규칙을 어긴 구성원을 처벌할 것인지, 혹은 용서하고 면제해줄 것인지에 대한 논의다. 예를 들어 부모가 죽고 몇 달째 슬퍼하며 일에서 사실상 손을 놓고 있는 직원으로 인해 같은 부서 사람들에게 과도한 업무부담이 쌓이고 있다면 이를 어떻게 대응할 것인가. 또 회사에서 능력을 인정받지 못하고 자원만 낭비하며 좌절하고 있는 동료를 어떻게, 얼마나 위로할 것인가. 이와 같은 문제에서는 일관적인 태도가 중요하지만 사람마다 고통의 정도를 느끼는 것이 다르고 조직의 상황에 따라 다를 수 있기 때문에 구체적인 기준을 확립하기가 쉽지 않다. 업무에 차질을 빚은 구성원이 계속해서 연민으로 인해 처벌을 피하게 될 경우 공정성 문제가 계속해서 화두가 될 수 있으며, 심지어 악용할 소지가 있을 수 있다. 그러나 반대로 실수나 실패에 대응하는정당한징벌만이 존재하고 위로와 연민과 새로운 도전의 기회가 주어지지 않는다면 그 조직은 새로운 것을 지속적으로 학습하기 어렵게 된다.

 

여기서 연민하는 조직을 만드는 것이 혁신문화와 조직신뢰를 위한 도구에 그치는 것이 아니라는 점을 짚고 넘어가고 싶다. 그 자체가 이미 조직의 목적이자 비전이 될 수 있다. 기업 역시 일종의 공동체(community). 서로 공감하고 연민하고 동감하는 문화가 필수적이다. 과거 연공주의의 약점을 극복하고자 성과주의가 널리 퍼지고 있지만 성과주의의 부작용으로 조직 내부에 지나친 경쟁이 몰고 온 문제점들을 해결하고자 적극적으로 나서는 조직은 드물다. 무한경쟁에서 낙오한 구성원들을 제대로 포용하고 재기의 기회를 주지 못하면 조직 신뢰는 모래 위에 쌓은 건축물처럼 쉽게 무너질 수 있다.

 

넷째, 연민은 정치적으로 활용될 수 있다. 타인의 고통에 연민의 감정을 표현하는 개인의 경우 모든 사람이 순수한 호혜성에 기반을 두는 것은 아니다. 그들은 조직 내 자신의 인상관리와 평판 유지를 위해 연민을 실행하기도 하고, 조직 내 중요한 인물과 인적 네트워크를 쌓기 위해 연민을 통해 접근하기도 한다. 그러나 개인의 이익을 위해 접근한 관계는 개인의 이익을 넘어서 조직에게 혜택을 줄 수는 없을 것이다. 더군다나 당사자에게 큰 상처가 될 수 있으며, 이는 곧 관계 파괴를 넘어서 상대방에 대한 분노, 반생산적 과업행동, 더욱 극심한 고통과 같은 부정적인 결과를 초래할 수 있다. 이러한 우려는 연민하는 조직으로 거듭나면서 생길 수 있는 성장통과 같다고 할 수 있다. 개인의 연민행동이 순수한 호혜성과 공감에 의해 타인과의 관계에서 발현될 것인지, 개인의 이미지, 명예, 보상, 정치적 행동과 같은 도구성에 의해 발현된 것인지는 명확하게 구분하기도 힘들고 때로는 중요하지 않을 수 있다. 앞서 말했듯 도구적인 차원의 연민행동도 심층적인 연민의 계기가 될 수 있기 때문이다.

 

자본주의와 개인주의 속에서 아무도 남을 돌보지 않는 성과주의는 상호존중이 아니라 상호배제가 핵심이다. ‘나는 나, 너는 너의 맥락하에 개인과 타자의 경계를 명확하게 선을 긋는 문화가 심화되면 개인의 성공을 위해서 조직 내에 경쟁 상대를 제거하는 것이 자신의 생존을 위한 길로 여겨질 수 있다. 내부 경쟁을 심화시키는 성과주의로 조직은 점점 삭막해져가고 있다. 돈을 주고 사는 힐링 서비스만으로는 척박해진 조직 구성원들의 마음을 적실 수 없다. 적극적으로 서로 연민하고 공감하면서 조직 공동체는 혁신과 평안을 함께 누리게 될 것이다. 공감과 연민의 조직설계는 사람을 세우는 조직을 위해 하나의 선택이 아니라 필수요건이다.

 

참고문헌

이상민 (2013), “용서하는 조직”, 『경영계』 2013 10월호.

주창윤 (2013), 『허기사회』, 글항아리

Clark, C. (1997). ‘Misery and Company: Sympathy in everyday Life’, Chicago: The University of Chicago press.

Ginka Toegel., Martin Kilduff., Anand. N(2013), “Emotion helping by managers: An emergent understanding of discrepant role expectations and outcomes.”

Rifkin J. (2010). “The Empathic Civilization”, Polity Press

Kanov, J. M., Maitlis, S., Worline, M. C., Dutton, J. E., Frost, P. J., & Lilius, J. M. (2004). “Compassion in organizational life.” American Behavioral Scientist, 47: 808-827.

Gilbert P. (2005), “Compassion”, Routledge.

Zaslow, J. (2002, November 20). New index aims to calculate the annal cost of despair. Wall Street Journal, pp. D1, D12.

 

이상민 한양대 경영대학 부교수 leesm@hanyang.ac.kr

이상민 교수는 서울대 서어서문학과를 졸업하고 같은 학교에서 경영학 석사, 독일 쾰른대에서 노사관계를 주제로 경영학 박사 학위를 받았다. 한국노동연구원 초빙연구위원으로 근무했고 2008년부터 한양대에 재직 중이다. 주요 강의 분야는 조직개발이다.

 

최형진한양대 대학원 경영학과 석사과정 choikkl@nate.com

최형진은 한양대 대학원 경영학과 석사과정에서 조직연민을 연구하고 있다.

 

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