Managing Conflicts

리더의 갈등은 엄청난 손실 초래 동반자로 만드는 중재 힘써라

146호 (2014년 2월 Issue 1)

 

 

1995년 토니 스콧(Tony Scott) 감독의 영화크림슨 타이드(Crimson Tide)’1 가 전 세계적인 주목을 끌었다. 덴젤 워싱턴(Denzel Washington)과 진 해크먼(Gene Hackman)이 주연을 맡은 이 영화에서 덴젤 워싱턴은 미국 핵잠수함 알라바마호의 부함장 헌터 역할을, 진 해크먼은 함장 램지 역할을 맡았다. 영화의 핵심은 절체절명의 위기상황에서 두 명의 리더가 빚는 극한의 갈등이다.

 

병사들마저도 함장과 부함장을 지지하는 편으로 각각 나뉘게 되고 서로에게 총을 겨누는 상황이 돼 버린다. 이들 리더 간의 갈등은 조직을 완전히 분열시켰다. 영화가 아니었다면 그 조직이 지향하는 목표는 온데간데없어지고 결국에는 극단의 파국으로 막을 내렸을 수도 있다.

 

1. 리더 간의 갈등이란

 

리더들 간의 갈등을 어떻게 관리하느냐에 따라서 기업은 죽기도 하고 살기도 한다. 갈등에 대한 잘못된 판단과 부적절한 관리는 기업에 엄청난 비용을 치르게 한다. 조직 내 리더들의 갈등에 대해서는 일반적으로모든 조직들이 다 그렇지…’라고 치부할 뿐 이를 적극적으로 해결하려고 하지 않았던 게 사실이다. 따라서 본고에서 다루는리더 간의 갈등관리는 조직에 새로운 질문을 던지는 계기가 될 수도 있을 것이다. 실제 지금까지 기업의 경영진에서 발생하는 갈등에 대한 이슈는 학계에서도 많이 다뤄지지 않았다. 그저 조직에서 생기는 일상적인 이슈로 취급돼 온 경우가 대부분이었다. 그러나 영화크림슨 타이드에서 본 것처럼 리더들의 갈등은 조직 내에서 소위 줄서기와 건전하지 못한 사내정치를 유발하고 이는 궁극적으로 기업이 추구하는 가치를 실현하는 데 있어 많은 추가 비용을 지불하도록 만든다. 최악의 경우 기업 존립의 위기를 만들어내기도 한다. 이러한 갈등은 왜 생기는 것일까?

 

2. 갈등이 생기는 배경과 원인

 

갈등은 각 개인들의 서로 다른 성장 배경에서 만들어진 선천적인 배경과 서로 다른 사회 조직 경험을 통해서 형성되는 후천적인 배경에서 주로 그 발생 원인을 찾을 수 있다. 갈등이 생기는 배경과 원인은 보통 세 가지로 요약될 수 있다. 개인의 성장과정과 배경의 차이, 사회 및 조직경험적 차이, 조직 내 지위 및 가치의 차이다.

 

우선 개인의 성장배경 차이에 따른 갈등은 영화크림슨 타이드에 매우 잘 묘사돼 있다. 평생 군인의 길을 걸어온 함장은 성격이 호탕하고 경험에 따른 직관을 중시한다. 또 상황에 따라서 유연하게 대처한다. 그리고 오직 실전을 통한 업적으로만 알라바마호의 함장이 됐다. 반면에 부함장 역을 맡은 덴젤 워싱턴은 철저히 엘리트 코스를 거쳤으며 나이도 어리다. 그는 하버드대 출신으로 미국 동부의 고급 교육을 받았으며 성격이 신중하고 침착하다. 이론과 원칙을 중요시한다. 이런 차이는 영화 속에서 갈등을 증폭시키는 역할을 한다. 기업에서도 마찬가지다. 개인의 성별이나 나이, 서로 다른 출신 지역이나 학문적 배경 등은 갈등을 유발하는 기본 요인이라고 할 수 있다. 가장 기본적으로 나타나는 남성과 여성의 갈등도 이에 속한다. 기업에서는 일반적으로 여성이 남성보다 더 능력이 있고 더 높은 지위에 있을 때 이러한 현상들이 많이 나타나곤 한다. 성공한 여성 CEO로서 휴렛팩커드(HP)의 전 최고경영자였던 칼리 피오리나(Carly Fiorina)여자 사장이 드문 일이기도 했지만 많은 사람들이 나에 대한 다른 여러 가지 특징보다는 오직 여성이라는 사실에 주목했다고 회고하기도 했다. 여성에 대한 선입견이 만들어내는 갈등을 해소하는 데는 많은 시간과 비용이 든다.2

 

 

 

우리나라 굴지의 화학회사인 A사 사례도 이 같은 개인적 성장과정과 배경의 차이가 만들어내는 갈등을 잘 보여준다. 전통적으로 문화가 보수적이고 임원들의 근무연한도 보통 20년 이상인 경우가 많았던 이 회사는 IMF 관리체제를 거치며 미래전략에 대한 고민에 빠진다. 이때 이 회사의 오너는 외국계 경영컨설팅사의 도움으로 장기적인 비전과 사업전략을 다시 수립했다. 이제까지 경험했던 것과 다른 사업 전략 수립과 외국의 베스트 프랙티스를 경험한 오너는 조직의 경쟁력 제고 차원에서 이 회사와 같이 일해본 젊은 경영 컨설턴트 출신들을 임원으로 대거 영입했다. 이들은 미국 아이비리그 출신에 최고의 MBA 학위를 갖고 있었고 매너나 커뮤니케이션 능력에서 나무랄데가 없었다. 그러나 기존 임원들은 이들의 사고 방식이나 업무 스타일을 이해할 수 없었다. 이에 기존 임원들과 컨설턴트 출신 신임 임원들은 매번 회사의 의사결정 과정에서 심각한 의견차이를 일으켰다. 결국 신임 임원들은 조직 문화가 맞지 않는다며 1년도 채 되지 않아 회사를 떠났다.

 

사회 및 조직 경험적 차이로 인한 갈등을 보여주는 대표적인 사례는 월트디즈니의 위대한 경영자 아이스너와 그가 영입한 영입한 마이클 오비츠가 겪었던 갈등이다. 조직 문화를 중시하고 오랜 조직 속에서 관리형 리더십을 키워 온 아이스너 회장과 자유분방하고 번뜩이는 아이디어로 무장한 오비츠는 큰 갈등을 빚었다. 오비츠는 번번이 회의에 불참하거나 지각을 일삼으면서 조직문화를 중시하는 아이스너의 눈밖에 나기 시작했고 급기야는 1년여 만에 디즈니의 사장직에서 사임하게 된다. 25년을 알고 지내면서도 사실은 알지 못했던 서로의 업무 스타일, 그리고 각자 오랜 시간 동안 경험해왔던 조직 운영 방식이 이렇듯 뜻하지 않는 결과를 낳았다.

 

마지막으로 조직 내 지위 및 가치의 차이로 인한 갈등을 보여주는 대표적 사례는 LA 레이커스의 두 리더 샤킬 오닐과 코비 브라이언트의 갈등이다. 팀에 리더가 두 명이 생기면서 이들은 경기 중에도 치열한 주도권 다툼을 벌였다. 오닐은 최고의 센터로서 골 밑을 완전 장악하고 동료들의 패스를 받아 득점을 올리는 게임운영을 선호했지만 당시 제2의 마이클 조던(Michael Jordan)으로 불리던 브라이언트는 3점슛을 비롯한 외곽슛을 위주로 플레이했다. 팀 내에서 치열한 경쟁을 벌이던 이들은 급기야는 경기장 밖에서도 서로를 공개적으로 비방하는 단계에까지 이르게 된다. 둘은 성장과정과 학력 등 기본배경, 조직생활과 사회경험의 차이가 분명했다. 그러나 이러한 차이는 갈등으로 이어지지 않았고 상호보완적일 정도로 문제가 되지 않았다. 하지만 조직 내 지위, 추구하는 가치의 차이가 결국 큰 갈등을 만들어 냈다. 모두가 잘 아는 스티브 잡스와 존 스컬리의 만남과 이별 과정 역시 각자 추구하는 가치가 다른 경영자들이 만났을 때 발생하는 갈등의 대표적인 사례다.

 



3. 갈등을 어떻게 해결할 것인가?

 

A. 관계의 형성

 

관계의 사전적 의미를 찾아보면둘 이상의 사람, 사물, 현상 따위가 서로 관련을 맺거나 관련이 있음. 또는 그런 관련이라고 나온다. 전문가인 다이애나 맥레인 스미스(Diana McLain Smith)는 이를 사람이나 조직에 빗대어관계란 둘 이상의 사람이나 조직이 서로를 대하는 방식, 혹은 서로에 대해 행동하는 방식이라고 정의한다.3  여기서 관계에 대해 언급한 것은 한 조직의 역량과 경쟁력은 결국 조직 내부의 관계에 의해서 크게 좌우되고 갈등도 이 관계 속에서 생겨나기 때문이다. 흔히들 경영의 핵심은 사람이라고 한다. 그러나 각각의 독립적인 개인을 유기적으로 엮어서 마치 하나의 교향곡처럼 작품을 만들어 내려면 조직 내 사람들 간의 관계를 만들고 발전시키는 게 주요 과제가 된다. 특히 리더 간의 관계를 발전적으로 만드는 건 기업의 핵심 경쟁력과도 직결돼 있다. 우리 한국인들은 관계를 맺는 데 있어서 세계 어느 국가에 비해 열성적이고 체계적이다. 각종 사적 관계를 바탕으로 한 모임들과 이해관계를 바탕으로 한 모임들을 끊임없이 만들면서네트워킹의 중요성을 강조하기도 한다.

 

 

기업에 있어서 사람들, 특히 경영층의 위치에 있는 리더들의 관계는자발성이해관계를 기준으로 <그림 1>과 같이 나눠 볼 수 있다. 관계형성의 자발성도 높고 상호 이해관계도 높다면 자연스러운협력 필수 관계가 이뤄진다. 서로가 서로를 필요로 하기 때문이다. 반면 이해관계가 얽힌 정도는 낮으나 자발적 관계 형성의 정도가 높으면 이해관계를 떠나서 도와주는자발적 지원관계가 만들어 진다. 우리가 흔히 얘기하는알아두면 좋다는 개념이 여기에 속한다. 이해관계의 정도는 높으나 아직 관계 형성이 안 됐다면 이는 잠재적인 경쟁관계가 될 수 있다. 각 개인의 성장 배경이 다르거나, 사회나 조직에서의 경험적 배경이 다르거나, 조직에서의 지위와 추구하는 가치에 따라서 관계가 잘 형성돼 협력 관계로 발전할 수도 있고 영원히 적으로 남을 수도 있다.앞서 보여준 여러 사례들은 아직 관계형성의 자발성 정도가 낮아서 벌어진 일인 경우가 대부분이었다. 초기 관계 형성의 자발성이 높았던 잡스와 스컬리는가치에 대한 판단이 이해관계 차이로까지 벌어져 잠재적 경쟁관계가 돼 버린 경우다.

 

B. 관계중심적 관점

 

기업에서 리더들이 매일매일 중요한 의사결정을 해야 하는 시점에서 사사건건 갈등을 빚는다면 잘못된 의사결정을 내릴 확률은 매우 높아질 것이다. 리더 간 갈등의 문제는 반드시 치유해야 하며 때로는 갈등이 발생할 수 있는 근원을 제거할 필요도 있다.

[표1]관계 변화를 위한 3단계 모델4

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다이애나 맥레인 스미스 박사는 이에 대한 해결책으로 관계를 변화시킬 수 있는 이론적인 방법론 세 가지 단계를 제시하고 있다. 그의 이론에 따르면 첫 번째 단계에서는 서로가 이제까지 해왔던 상호작용을 도식화해 본 다음 이를 완전히 해체하고 다른 행동을 실험해본다. 이 과정을 통해 과거에 무엇이 잘못됐는지를 알 수 있게 된다고 한다. 두 번째 단계에서는 상호 간 행해왔던 말과 행동을 좀 더 다른 관점에서 재구성해 보도록 한다. 여기에는 매우 체계적이고 전문성 있는 방법들이 동원되는데 궁극적으로는 행동의 근간을 이뤘던 생각의 프레임을 완전히 바꿈으로써 다른 말과 행동을 행하도록 만드는 효과가 있다. 세 번째 단계에서는 과거의 다양한 경험 속에서 축적해 온 경험적 지식을 두 번째 단계에서 만든 생각의 프레임에 결합하게 된다. 새로운 말과 행동을 완성하고 궁극적으로 발전적인 변화를 유도한다는 것이다. < 1>은 스미스 박사가 그의 저서 <리더 간의 갈등>에서 제시한 것으로써 관계 변화를 위한 3단계 모델을 설명한 것이다.

 

여기서 놓치지 말아야 할 포인트가 하나 있다. 모든 것은 관점의 차이에서 비롯되는데 그 관점은맞냐 틀리냐의 양자택일이 아니라는 점이다. ‘모든 것은 상대적이고 내가 볼 수 없는 것을 상대는 볼 수 있다는 생각으로 서로를 인정하는관계중심적 관점을 수용해야 한다. , 관계를 개선하는 데 핵심은 자신이 지금까지 해왔던 사고방식의 문제점을 인정하는 일이다. 그 사고방식이 맞든 틀리든 남들이 자신에 대해 지적해 주는 것을 일단 인정을 해야 상대방과의 관계를 발전시켜 나갈 수 있는 방법이 나온다. 다이애나 맥레인 스미스 박사는 일반적으로 사람들이 스스로 인정하지 않으나 사실은 대부분의 사람들이 갖고 있는 사고방식은 다음과 같다고 말한다. 여러분들은 과연 어떠한가?

 

● 당신의 행동이 내 기분을 상하게 하므로 당신이 변해야 한다.

 

● 당신이 문제의 근본 원인이고 변해야 한다고 인정하면 당신은 변할 수 있다.

 

● 당신이 바뀌지 않는다면 그것은 당신이 변화를 원치 않거나 변화할 수 없기 때문이다. (결코 내 행동에는 문제가 없다.)

 

● 만약 당신이 내 기분을 상하게 한다면 나는 당신을 바꾸기 위해 더 노력할 것이다. (나는 잘못이 없다.)

 

● 내가 더 열심히 노력하고 있는데도 당신이 변화하지 않는다면 그것은 당신이구제불능이라는 뜻이다. (내가 구제불능이란 뜻이 아니다.)

 

● 당신이 구제불능이므로 내가 할 수 있는 건 아무것도 없다.

 

● 내가 할 수 있는 일이 아무것도 없으므로 나는 아무 일도 하지 않을 것이다. 내가 회사에 남건 떠나건 상관없이 내 입장에서 당신과 나의 관계는 끝났다.

 

C. 관계 개선을 위한 실천 사례

 

갈등관리를 위한 이사회의 역할 : 마이크로소프트

 

마이크로소프트(MicroSoft)사의 빌 게이츠(Bill Gates)와 스티브 발머(Steve Ballmer) 20년 지기 친구로 마이크로소프트의 탄생과 성장과정을 함께했다. 아무런 갈등 없이 서로 1인자와 2인자의 역할을 충실히 해오던 그들도 게이츠가 발머에게 CEO 역할을 위임하는 과정에서 심각한 갈등을 빚게 됐다. 2000년대 들어서서 게이츠는 회사의 경영을 발머에게 맡기고 본인은 하위역할인 Chief Software Architect를 담당하기로 결정한다. 연구와 기술에는 뛰어난 게이츠였지만 경쟁이 심화되는 환경 속에서 이사회 멤버들은 변화를 요구하며 게이츠의 퇴진을 종용했고 이 과정에서 CEO직을 발머가 물려받았다. 그러나 게이츠는 여전히 이사회에 남아 회사의 의사결정에 막대한 영향력을 행사하면서 공개석상에서 발머에 대한 냉소적인 비판과 폄하 발언을 일삼곤 했다. 이로 인해 주요 사안을 결정할 때마다 둘은 대립했다. 신속하게 진행돼야 할 의사결정이 지연됐고 인터넷을 통한 오피스 프로그램 제공 사업인 NetDocs 등 핵심 사업의 추진이 지연되는 일까지 생겼다. 사실 이 둘은 사업 초기 시애틀에 있는 게이츠 집에서 함께 지내며 사업을 키워왔다. 그러던 중 연구인력을 늘리는 문제로 다투면서 발머가 짐을 싸 게이츠 집을 나간 적이 있는데 이때 게이츠의 아버지가 중재에 나서 발머를 달래 다시 집으로 데려온 일화가 있다. 이번에는 이사회가 중재에 나섰다. 이사회는 두 리더들의 갈등이 계속될 경우 회사에 심각한 위기가 올 것이라는 확신이 있었고 적극적으로 중재에 나서기 시작했다. 게이츠와 발머의 비공식 만남을 주기적으로 만들어 서로의 오해를 풀게 했다. 서로가 스스로를 반성하게 하는 프로그램을 통해 서로를 이해하도록 유도했다. 결국, 게이츠는 자신이 2인자가 돼 발머를 보조하는 역할에 동의했고 발머는 게이츠를 경쟁자가 아닌 동반자로 확실히 받아들이면서 협력 제안을 수용했다. 이들의 사례를 돌아보면 관계형성의 자발성도 높고 상호 이해관계의 정도도 높아협력 필수 관계로 발전했던 두 사람이 오랜 시간을 거치면서지위의 차이에 의한 갈등을 빚었던 것으로 볼 수 있다. 이에 따라 관계 자발성이 사라지면서 경쟁자로서 갈등을 빚어내기 시작했고 이를 이사회가 나서서 다시 복구한 것이다. 복구하는 과정에서는관계변화를 위한 3단계 모델을 많이 활용했다.

 

창업자와 경영자의 관계설정: 구글과 야후

 

구글(Google)의 창업자 래리 페이지(Larry Page)와 세르게이 브린(Sergey Brin)은 리더 간 갈등 없이 효율적으로 회사를 운영하며 회사를 빠르게 성장시켰다. 2001년 구글은 회사에 투자한 벤처캐피털의 도움으로 당시 노벨(Novell)사의 CEO였고 페이지와 브린보다도 18살이나 많은 에릭 슈밋(Eric Schmidt) CEO 로 영입한다. 슈밋 또한 컴퓨터공학 박사이자 선마이크로시스템즈(Sun Microsystems) CTO 출신으로서 엔지니어의 감성과 고집을 충분히 이해하고 있었다. 따라서 슈밋은 그의 경험을 바탕으로 이들에게 때로는 아버지처럼 조언해 주고 때로는 사업 리더로서 이끌어 줬다. 애초에 관계의 자발적 형성 정도가 높았고 상호 이해관계가 얽힌 정도도 높았기 때문에협력 필수 관계로 시작했고 관계중심적 관점으로 지속적으로 관계를 유지했던 것이다. 반면 야후는 창업자 제리 양과 이사회 다른 리더들은 조직 내 지위와 추구하는 가치가 달라 갈등을 빚기 시작했고 이에 따라 상호 이해관계를 다르게 인식하면서 갈등은 격화됐다. 야후의 현재 모습은 모두가 아는 그대로다.

 

어느 조직이나 갈등이 존재하고 그 갈등은 경쟁심을 유발해서 사업의 발전을 이끌어 내기도 한다. 하지만 리더 간 갈등이 조직의 분열과 반목을 심화시켜 심각한 피해를 일으키는 사례도 많다. 치열한 경쟁환경에서 승리하려면 리더들 간 갈등관리가 반드시 필요하다.

 

 

한만현 LEK컨설팅 대표 Mh.Han@lek.com

한만현 대표는 서울대 계산통계학과를 졸업했다. 금성정보통신의 연구원을 거쳐 인터넷벤처 창업을 하기도 했다. 글로벌 경영컨설팅 업체인 모니터그룹의 한국 대표를 지냈으며 현재는 약 20년의 전략컨설팅 경험을 살려 영국계 글로벌 컨설팅사인 엘이케이컨설팅사의 한국법인 공동대표로 일하고 있다.

 

 

동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기