심리학적 접근법

‘새로운 우리’ 라는 집단 정체감 쌓아야

51호 (2010년 2월 Issue 2)

끊임없는 내부 혁신과 개발로 성장을 이루어왔던 기업들이 새로운 성장 도구로 기업 간 협업을 선택하고 있다. 협업을 앞둔 기업은 누구와 어떤 형태로 협업을 할 것인지를 두고 고민한다. 누구와 어떤 형태로 협업을 하든지 간에 협업은 사람이 하는 일이다. 아무리 많이 사전 조사를 하고 계약서를 정교하게 쓴다고 해도 결국 성공적인 협업은 서로 다른 조직에 속한 사람들이 어떻게 협동을 하는지에 달려 있다.
 
조직을 다루는 사람들이 흔히 저지르는 실수 중 하나가 조직을 하나의 실체로 보고 그 속에서 움직이는 개인의 심리적인 역동성을 간과하는 것이다. 그러나 조직 실체는 결국 사람이며 사람을 움직여야만 조직이 움직인다. 이 글에서는 기업 간 협업을 각 조직에 속한 사람들 간 협동이라는 관점에서 살펴보고 성공적 협업을 위한 심리적 포인트를 확인해보고자 한다.
 
합병과 협업에서 집단 정체감 형성의 차이
어떤 집단에 속하게 되면 사람들은 집단 정체감(group identity)을 형성한다. 인종, 성, 국가, 회사, 지역, 세대 등 자신이 속하는 집단의 일원으로 자신을 파악할 때 집단 정체감을 갖게 된다. ‘삼성맨’ ‘현대맨’ 등의 용어는 모두 특정 기업의 일원으로서 집단 정체감을 강조하는 용어이다. 집단 정체감이 형성되면 사람들은 그 정체감에 따라 행동하고 생각하게 된다. 그래서 기업들은 신입 사원이 자기 기업의 집단 정체감을 형성할 수 있게 많은 시간과 돈을 투자한다. 이렇게 형성된 집단 정체감은 한 기업의 일원으로 공통된 가치관과 행동 양식, 판단의 기준을 내면화시켜 준다.
 
집단 정체감이 그 모습을 가장 두드러지게 드러낼 때가 바로 기업 합병이다. 많은 성공과 실패의 사례를 통해 기업들은 성공적인 합병을 위해서는 합병된 기업 간 문화 차이라는 장애물을 극복하는 것이 필수적이라는 것을 배웠다. 문화란 내면화된 집단 정체감에 존재하는 가치나 사고, 행동의 원칙, 관습이다. 이를 바꿔 말하면 문화 차이는 집단 정체감의 차이라고도 볼 수 있다. 합병된 하나의 기업으로 공통된 집단 정체감을 형성하지 못하고 기존 조직의 집단 정체감이 그대로 유지될 때 합병은 실패로 끝난다. 만약 합병을 했는데도 복도에서 낯선 사람과 마주쳤을 때 상대방이 우리 회사 출신의 사람인지 혹은 합병된 상대 회사 출신의 사람인지를 먼저 생각하게 된다면, 혹은 승진자 중에서 우리 회사 사람은 몇 명이고 상대 회사 사람은 몇 명인지를 꼽는다면 합병에 들어간 많은 시간과 노력이 물거품이 될 가능성이 크다.
 
최근 합병보다 다양한 형태의 기업 간 제휴를 통한 협업이 양적으로 증가하고 있는 이유는 합병보다 협업에 있어서 집단 정체감이 걸림돌로 작용할 가능성이 적기 때문이다. 일반적으로 합병은 양측 기업이 동등한 위치에서 이뤄지는 경우가 드물다. 주(主) 기업이 부(附) 기업을 흡수하는 형태로 합병을 하는 경우가 많다. 이때 주 기업에 속하는 구성원들의 집단 정체감은 그대로 유지되나, 흡수되는 부 기업의 구성원은 과거의 집단 정체감을 버리고 새로운 정체감을 형성해야 한다. 따라서 합병에는 언제나 새로운 정체감을 무리 없이 형성해내야만 한다는 부담스런 과제가 뒤따른다. 반면 협업의 경우 관련 기업 구성원이 자신의 집단 정체감을 변화시킬 필요가 없다. 자신의 정체감을 유지한 채 다른 기업의 구성원과 협동을 하면 된다. 따라서 서로 다른 집단 정체감을 지닌 사람들 간의 협력을 촉진하는 과제만 남게 된다.
 
우리와 그들 간 갈등을 발생시키는
‘최소 집단 패러다임’
집단 정체감을 변화시키지 않으면서도 협력을 촉진하는 과제는 쉽지 않다. 같은 개인이더라도, 두 사람의 개인이 서로 협력하는 것보다 각각 서로 다른 집단에 속한 두 사람이 협력하는 것이 더 어렵다. 개인 간 협력보다 기업 간 협력이 훨씬 어려운 셈이다. 집단 정체감의 가장 놀라운 효과는 어떤 정체감을 갖고 있느냐가 아니다. 그저 집단이라는 단순한 구분이 가져오는 결과들이다. 내가 속한 집단이 구분되면 당연히 내가 속하지 않는 집단이 나타난다. 즉, 우리와 그들이 구분된다. 그리고 이러한 구분은 경쟁을 촉발시킨다.
 
영국 브리스톨대의 저명한 심리학자 헨리 타즈펠이 개발한 최소 집단 패러다임(minimal group paradigm)은 이를 잘 설명해준다. 최소 집단 패러다임이란 이해관계나 적대감, 구성원들 간의 상호작용이 전혀 없는 일시적인 집단을 만들어 단순히 ‘우리’와 ‘그들’로 구분하는 것만으로 경쟁과 차별이 발생한다는 것을 입증하기 위해 만든 실험 상황이다.
 
이 실험은 동전 던지기로 집단을 구분한 뒤 자신과 같은 집단에 속하는 사람과 다른 집단에 속하는 사람에게 일정 액수의 돈을 나누어주도록 하였을 때 어떤 분배 전략을 사용하는지를 살펴보게 된다. 

 
<표>처럼 7가지 옵션을 두고 이 실험을 했다고 치자. 연구 결과 아무 이해관계가 없는데도 자신이 속한 집단에 유리하게 결정하는 ‘내집단 편향(in-group bias) 현상’이 극명하게 나타났다. 우리 집단과 상대 집단이 동일하게 분배하는 상황(옵션④ 우리 집단 15, 상대 집단 15)이나 보상의 합이 최대가 되도록 분배하는 상황(옵션⑤ 우리 집단 20, 상대 집단 50)보다 상대 집단과 상관없이 우리 집단의 이득이 최대가 되도록 하는 상황(옵션⑦ 우리 집단 32, 상대 집단 33)과 우리 집단이 보상을 더 많이 받으면서 상대 집단과 차이가 극대화되도록 하는 상황(옵션① 우리 집단 8, 상대 집단 1)이 압도적으로 많았다.
이 패러다임을 사용한 다양한 연구에서 나타난 공통적인 결과는 다음과 같다. 첫째, 사람들은 자신이 속한 집단의 이익을 극대화시키려 하였을 뿐만 아니라(최대 우리 집단 이득 전략 선택) 둘째, 경쟁적이었다(차이 극대화 전략 선택). ‘우리’와 ‘그들’이 구분되면 공평함이나 함께 최대 이득을 얻기보다는 우리 집단이 더 우수하기를 원하는 것이 인간의 기본적 심리이다. 결과적으로 사람들은 현실적인 이익이나 손실을 근거로 경쟁하는 현실적 경쟁이 아니라 우리는 그들보다 더 나아야 한다는 사회적 경쟁에 돌입하게 된다는 사실을 보여준다. 자신이 직접 개발하지 않은 기술이나 아이디어에 대해서 그 가치나 성공 가능성을 평가 절하하고 배타적인 성향을 보이는 조직은 자신이 다른 어떤 조직보다 우수해야 한다는 사회적 경쟁, 즉, 자존심 경쟁을 하고 있는 것이다.
 
기업 간 협업, 심리적 결합 이루려면
집단 정체감의 작용 원리 고려하라

이 같은 집단 간 경쟁의 기본적인 성향은 기업인이라면 누구나 경험해봤을 것이다. 그렇기 때문에 급속한 변화와 경쟁 속에서 기업 간 협업이 생존과 발전을 약속하는 매력적인 전략으로 보이긴 하나 선뜻 손이 가진 않는다. 실제로 한국 기업들은 전략적 협력에 대해 막연한 거부감 또는 협력 파트너에 대한 깊은 불신을 가진 경우가 많다. 1 경쟁 성향과 깊은 불신이라는 눈에 보이지 않는 장애물을 극복하려면 집단 정체감의 작용 원리를 고려한 심리적 결합을 이루어내야 한다. 따라서 기업들은 구성원의 심리적 결합을 촉진하기 위해 협력의 단계별로 다음 상황들을 고려해야 한다.

 
1단계 협력 사업 분야 선정:
외부 경쟁자가 있어야 ‘우리’로 묶인다
협력 사업을 선정하는 데 있어서 가장 주의하여야 할 것은 ‘사회적인 경쟁’이 일어나지 않도록 하는 것이다. 협력 기업 간 사회적인 경쟁이 발생하게 되면 각자의 능력과 자존심을 지키기 위한 명분을 건 소모적인 경쟁이 발생하게 된다. 이러한 사회적 경쟁을 피하기 위해서는 협력 사업이 기업의 핵심 사업을 대체하는 것이 아니라 핵심 사업을 하위 분야로 분화해서 발전시키는 것을 목표로 해야만 한다. LG전자의 프라다폰이나 삼성전자의 아르마니폰 등은 자사의 핵심 사업인 휴대전화 사업을 디자인 사업과 결합해 디자인 중심의 핸드폰이라는 하위 분야를 분화 발전시켜 성공적인 협력을 이룬 사례들이다. 동종 업계 경쟁자들 간에 성공적인 제휴를 이룩한 사례들도 마찬가지이다. 벤츠와 BMW도 두 기업의 핵심 정체감을 구성하는 기존 차량이 아닌 하이브리드 자동차라는 새로운 하위 분야에서의 협력을 선택했다. 검색을 핵심 정체감으로 삼는 구글과 야후도 광고 제휴라는 하위 분야에서의 협력하기로 했다.
 
하위 분야로의 분화, 발전이 아니라 기업의 핵심 사업 그대로 협력이 이루어지는 예외적인 경우에는 반드시 ‘외부 경쟁자’가 있어야만 한다. 그리고 외부 경쟁자와 대비했을 때 우리로 묶일 수 있는 공통 정체감이 있어야만 한다. 대표적인 사례가 바로 프랑스의 아에로스파시알, 독일의 다임러벤츠에어로스페이스, 스페인의 카사, 영국의 브리티시 에어로스페이스가 제트기의 설계, 제작, 판매라는 모든 분야를 통합해 설립한 ‘에어버스’라는 합작 회사이다. 이 경우 보잉과 맥도널 더글라스라는 강력한 외부 경쟁사가 있었고, 이 외부 경쟁사가 미국 기업들이었기 때문에 유럽이라는 지역적인 정체감으로 ‘우리’가 형성될 수 있었다.
 
2단계 협업 기업 선정:
주관적 평가에서 우리와 동등한 상대를 택하라
협력 분야를 선정했다면 그 분야에서 우리 기업과 ‘동등한’ 지위를 갖고 있는 기업을 협력사로 선정하는 것이 바람직하다. 협력은 기본적으로 동등한 지위를 갖고 있는 상대와 하는 것이다. 지위가 다르면 높은 지위의 집단 구성원이 심리적으로 지배적인 위치를 점유하게 되고 자신의 가치와 관습을 협력의 기초로 삼는다. 낮은 지위의 집단 구성원은 당연히 이에 반발하여 사소한 문제에서 갈등과 신경전이 벌어진다.
 
동등한 지위라는 평가는 매우 주관적이다. 평가는 기술력에 기초할 수도 있으며, 시장점유율이나 소비자 인지도 등 매우 다양한 분야에 기초해 이뤄진다. 중요한 포인트는 협력하려는 분야에서 ‘객관적인 평가’가 아니라 우리 기업 구성원들이 상대 기업을 이해하는 ‘주관적인 평가’에서 동등해야만 한다는 점이다. 따라서 우리 기업 구성원들이 상대 기업에 대해 잘 모르면 내부 홍보를 통해서 동등한 지위를 학습시켜 나가는 것도 한 가지 방법이 될 수 있다. 대기업 A와 중소기업 B가 협력하려는 상황에서도 객관적인 평가에서는 대기업이 우세할 수 있다. 하지만 대기업 구성원이 자신들의 사업에서 해당 중소기업이 중요하다는 점을 인식하고 있다면 얘기는 달라진다. 주관적인 평가에서 A, B는 동등해지고, 성공적인 협업이 될 수 있을 것이다.
3단계 협상의 진행: 협상 타결이라는 공통 목표와
‘새로운 우리’라는 정체감을 형성하라
협상의 성공과 실패를 가르는 요인으로 가장 잘 알려진 것이 바로 ‘입장(position)’에 근거해 협상을 하는 것이다. 특히 우리와 그들이라는 위치에 서면 우리가 옳고 그들은 틀린 것이 돼 최종 목표가 협상의 승리로 바뀌는 경쟁적 상황이 벌어진다. 실제로 협상 연구자들은 대표자 역할로 만나는 공적인 대면을 통한 협상은 성공률이 낮다는 사실을 밝혀냈다. 각자 자기 회사의 주장과 가격, 조건을 고집하게 되기 때문이다. 협상이 성공적으로 이루어지려면 협상가가 자신의 정체감을 바꿔야 한다. 협상 초기에는 자신이 속한 집단의 일원으로서 협상에 임해 각자의 입장과 조건을 서로 확인해야 한다. 그러나 협상이 진행되면서 협상가는 협상 팀원으로서의 새로운 정체감을 형성해야 한다. 상대 조직에서 온 대표자가 아니라 ‘협력’이라는 협상 목표를 달성하기 위한 한 팀으로서 ‘새로운 우리’라는 정체감을 형성해야만 한다. 이런 새로운 정체감이 형성되면 목표를 달성하기 위해 각자의 조직을 적극적으로 설득하게 된다. 협상은 일방적인 조건 간의 합의가 아니라 설득과 변화, 수용의 결과다. 따라서 각 조직의 대표자가 하나의 협상팀으로서 자신의 조직에서 변화와 수용을 이끌어내지 못하면 협상은 서로의 견해만을 확인한 채 결렬될 뿐이다.
 
물론 통합된 팀으로서의 새로운 정체감은 기존 조직에 대한 정체감을 바탕으로 한 것이어야 한다. 이는 단지 상대방을 그들로, 경쟁자로, 적으로 파악하는 것이 아니라 우리와 같은 목표를 달성하려는 일시적인 한 팀으로 인식하는 것을 뜻한다. 성공적인 협상가는 이러한 변화를 잘 이해하고 실천하는 반면, 협상에 소질이 없는 사람들은 이러한 정체감의 변화를 배신으로 이해하기 쉽다. 협상 상대방과 사적으로 친해지는 것만으로도 배신으로 느껴질 만큼 협상의 양측이 첨예한 대립을 하고 있다면 중재를 활용하는 것이 파국을 피하는 수단이 된다. 중재자는 우리와 그들이라는 대립 관계에서 벗어난 사람으로 협상의 양측과 개인적인 관계를 형성해 이견을 절충하고 서로 동의하는 영역을 부각시킨다. 또 불만을 수렴함으로써 협상을 진행시키게 된다.
 
4단계 협력의 시작:
적극적 아이스 브레이킹으로 좋은 업무 관계를 형성하라
협상이 끝나고 실질적인 업무를 시작하면 파트너 간의 ‘좋은 업무 관계(working relationship)’를 형성해야 한다. 글로벌 컨설팅사인 밴티지가 실시한 설문 결과에 따르면 전략적 제휴의 약 70%는 실패로 끝나고, 이 응답자 중 64%가 실패 원인으로 계약 이후 운영 및 파트너를 관리하지 못했다고 답했다. 2 좋은 업무 관계는 두 가지를 의미한다. 서로를 좋아할 것, 그리고 서로의 특징을 이해하고 수용할 것. 마치 부부 관계와 같다. 실제 협력 업무를 담당하게 된 각 기업의 구성원은 결혼식장에서 처음 얼굴을 보고 신혼 살림을 시작하는 신혼부부와 같다. 잘 알지도 못하는 사람과 서로 다른 가치관과 업무 습관을 가지고 함께 목표를 달성하기 위해 하루 종일 생활해야 하는 것이다. 얼마나 생소하고 거북한지는 상상만 해도 느낄 수 있다.
 
이러한 거부감을 없애고 우리라는 공통의 정체감을 촉진시키기 위해 협력 시작 초기에는 서로 상대방을 한 개인으로 인식하도록 해야 한다. 상대 기업의 과장이나 대리가 아닌 김○○씨, 박○○씨로 볼 수 있게 개인적으로 친해지는 기회를 만들어야 한다. 교육 장면에서 흔히 하는 아이스 브레이킹(Ice Breaking) 활동이 필요하다. 회식이나 단합 대회, 야유회 등을 통하여 개인적인 접촉 기회를 늘리는 것도 좋지만, 개인적인 소개의 시간을 갖는 것도 좋다. 예를 들어 자신의 앨범을 가져와 서로 보면서 이야기를 나누는 것처럼 개인의 성격적인 특징이나 흥미, 관심사 등을 깊이 이해할 수 있는 기회를 제공하는 것이 좋다. 그리고 등산이나 운동 등 공통 목표를 달성할 수 있는 장면을 통해 한 팀으로서의 일체감을 강화시킬 수 있다. 공식적으로는 파트너 간 협업을 시작하기 전에 서로 간의 차이점에 대해 조사하고 발생 가능한 문제를 검토해야 한다. 이런 문제점을 극복할 수 있는 방안을 개발하고, 업무를 처리하는 기구나 처리 절차 등을 고안하는 조치들이 필요하다.

5단계 성공의 경험: 최초 업무는 자신 있는 걸 택해
‘성공의 경험’을 공유하라
형성된 관계를 바탕으로 실제 업무를 시작했을 때 가능한 각자의 강점을 활용해 성공적인 결과를 얻을 수 있는 목표를 최초 업무 목표로 삼는 게 향후 협업을 촉진하는 데에 효과적이다. 다른 집단 구성원에 대한 긍정적인 태도를 만들어내는 데 있어 가장 효과적인 것은 협업을 통한 성공 경험이다. 따라서 협력 후 최초로 수행하는 업무의 성공과 실패는 이후 협업 태도를 결정짓는 중요한 분기점이 된다. 특히 협업 업무의 실패가 상대 집단의 무능력으로 해석되면 적극적인 협력이나 정보 공개 등을 기대하기 어렵게 된다.
 
기업 간 협력의 가치
성공적인 기업 간 협력은 기업 역량을 향상시켜줄 뿐만 아니라 구성원의 역량을 향상시켜준다. 협력 경험을 통해 구성원은 새로운 지식과 기술을 갖추게 될 뿐만 아니라 더욱 유연하고 개방적인 자세를 갖추게 돼 창조적인 글로벌 인재로 성장한다. 따라서 기업 간 협력은 일시적인 외부 역량의 활용과 더불어 장기적인 내부 역량 육성의 도구가 되어준다. 협력의 두 가지 열매를 잘 거두기 위해서는 협력이 구성원들에게 미치는 심리적 영향을 잘 관리해야 할 것이다.
 
 
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기