몰입의 마법... 업무 수준이 확 바뀌죠

51호 (2010년 2월 Issue 2)


왜 몰입하지 못하는가?
“왜 직원들이 자기 일에 몰입하지 못할까요?”
 
“예? 상무님, 무슨 말씀이신지?”
 
“이 조직에 와서 직원들과 계속 이야기를 나눠봤어요. 다들 직장 생활에 대해서는 불만이 없지만, 자기 일에 만족하거나 즐거움을 느끼지는 못하고 있는 것 같아서 말이에요.”
 
“직무 만족도가 낮다는 말씀이시군요.”
 
“직무 만족도뿐만 아니라 직무에 대한 몰입도도 떨어지는 것 같아요. 왜 그럴까요?”
 
새로 부임한 Y상무가 조직의 문제점을 날카롭게 지적했다. 필자는 먼저 질문의 의도를 곰곰이 생각해본 뒤 말을 꺼냈다.
 
“상무님, 우리 조직 구성원 전체가 그렇지는 않다고 봅니다. 일부 직원들은 그런 경향이 있지만, 대다수는 열심히 일하고 있습니다.”
 
“그래요. 일을 열심히 하지. 그렇지만 자기 일에서 성취감이나 즐거움을 느끼는 사람은 드물다는 겁니다.”
 
“일부 사람들의 업무량이 과다하고, 목표 달성에 대한 스트레스도 있는 건 사실이지요. 조직원들이 약간 지쳐 있기도 합니다. 지난 3년 동안 우리 부서는 ‘스트레치 골(stretch goal·혁신을 위해 능력보다 높게 잡은 목표)’을 달성하기 위해 열심히 달려왔습니다. 이제 그 피로감이 조직 전체로 밀려오는 타이밍이 된 듯합니다만….”
 
“혁신 피로군요. 쉬지 않고 일한다는 것은 불가능하지요. 하지만 조직은 지속적인 혁신과 변화 없이는 살아남을 수 없습니다. 문제는 혁신과 변화의 와중에 조직원을 어떻게 관리하느냐가 아닐까요? 어떤 조직에 있는 사람은 업무 후에 엄청난 피로를 느끼지만, 어떤 조직에 있는 사람은 같은 일을 하고서도 희열을 느끼거든요. 일을 하면서 어떤 느낌을 갖는지가 가장 중요한 것 같습니다.”
 
“네, 저도 상무님 말씀에 동감합니다.”
 
“직원들에게 ‘일할 때 언제가 제일 좋았냐’고 물었을 때 어떤 대답을 들었는지 알아요? ‘언제 기뻤는지 기억이 잘 나지 않는다’고 하더라고요. 이런 조직에서 창의적 아이디어와 세상을 뒤흔들 신규 프로젝트가 나올 수 있겠어요? 최고 성과를 내는 조직은 머리가 살아 있고 가슴이 뜨거워야 하는데, 우리 조직원들은 머리가 무겁고 가슴은 다 식어 있어요. 이 문제를 어떻게 해결해야 할까요?”
 
Y상무의 이야기는 계속 이어졌다. 필자는 그의 이야기에 빠져들었다. 사람들은 직무에 몰입할 때 성취감을 느끼고, 최고 성과를 창출한다고 생각한다. 직무 몰입을 통한 업무 성취도 향상의 구체적 방법을 살펴보자.
 

 

직무 몰입과 업무 성취도
먼저 직무 몰입의 개념과 직무 몰입을 가로막는 요인을 살펴보자. 몰입(Flow) 연구의 선구자인 미하이 칙센미하이 미국 클레어몬트대 교수는 저서 <몰입의 즐거움>에서 몰입이란 ‘삶이 고조되는 순간에 물 흐르듯 행동이 자연스럽게 이루어지는 느낌’이라고 했다. 즉 몰입이란 ‘사람이 어떤 일에 집중했을 때 그 일이 매우 자연스럽게 진행되는 상태’라고 볼 수 있다. 칙센미하이 교수에 따르면 사람들은 이런 몰입의 경험을 통해 삶에 대한 즐거움과 성취감을 느낀다.
 
직무 몰입은 일을 하는 과정에서 발생하며, 그 결과는 성취감이다. 다시 말해 업무에 대한 성취감은 개인이 직무 몰입을 통해 도출한 성과에 대해 느끼는 감정이다. 업무 성취감은 일하는 과정에서의 성공 경험이자 결과에 대한 만족도이며, 다른 일에 도전하기 위한 원동력이 된다. 그러므로 직무 몰입도를 높이면 업무 성취도를 향상시킬 수 있다.
그렇다면 조직에서 몰입은 어떤 상황에서 발생할까? 칙센미하이 교수는 그의 또 다른 저서 <몰입의 경영(Good Busi-ness)>에서 몰입의 정도는 과제의 난이도와 개인의 실력에 따라 달라진다고 했다. <그림1>에서 보듯이 몰입 경험은 과제의 난이도와 개인의 능력이 모두 적정 수준일 때 발생한다. 대부분의 활동은 과제와 실력이 낮은 상태에서 출발한다. 점차 실력이 향상되면서 B 지점에 도달하고 다시 권태에 빠진다. 이 상태에서 과제의 난이도가 높아지면 다시 C 지점의 몰입 영역에 이른다. 개인의 몰입 경험은 이런 순환을 반복하면서 발전한다.

그런데 실제 조직에서는 이렇게 몰입을 경험하기가 쉽지 않다. 많은 직장인들이 업무에 몰입하지 못하고, 결과적으로 낮은 성과를 낸다. 그렇다면 몰입 경험을 방해하는 요인은 무엇일까? 필자의 경험으로 볼 때 직무 몰입을 가로막는 요인은 크게 다음 3가지로 정리할 수 있다.
 
①일의 양과 질:일의 양이 너무 많거나, 반대로 적으면 업무 몰입에 부정적 영향이 있을 수 있다. 오늘날 많은 직장인들이 과도한 업무로 인한 고통을 호소한다. 특히 다운사이징과 업무 효율화로 대부분의 조직이 최소한의 인력만을 유지해 이런 경향이 상시화되고 있다. 떠난 사람의 업무는 없어지는 것이 아니라 남아 있는 사람들이 나눠 가진다. 일이 늘어날 수밖에 없다. 능력보다 일의 양이 지나치게 많으면 개인의 불안감이 커지며, 업무 성과나 효율은 오히려 평상시보다 떨어지게 된다. 특히 일이 몰리는 고성과자의 경우 업무 폭주로 인해 업무 탈진(burnout) 상태에 빠지거나, 심할 때는 사직까지 할 수 있다. 반면 상사가 믿기 힘들다는 이유로 도전적 업무를 주지 않는 저성과자는 난이도가 낮은 반복적인 업무 속에서 권태에 빠지게 된다.
 
일의 질 역시 중요하다. 일의 질은 과제의 난이도와 흡사한 개념이다. 문제는 일의 난이도는 조직원 개인의 역량과 성향에 따라 달라지는 상대적 요소란 점이다. 어떤 사람에게는 쉬운 일이 다른 사람에게는 어려운 일이 된다. 사람이 다르듯이 과제를 받아들이는 형태 또한 다르다. 조직의 리더들은 이런 점을 고려해 개인의 능력과 태도에 따라 업무를 배분하는 것이 가장 바람직하다.
 
②상사와 동료에 대한 신뢰:조직에서 신뢰 관계란 믿고 맡기고, 믿고 따르고, 믿고 도와주는 사이를 말한다. 팀원이 20명이 넘으면 개별 팀원이 팀장과 대화할 시간이 하루에 10분을 넘기기 어렵다. 팀장들의 하루 일과는 회의 참석과 보고로 꽉 차 있어 팀원과 의미 있는 이야기를 할 여유가 없다.
 
또 팀장보다 더 많은 시간을 함께하는 동료와의 관계도 업무적인 도움을 주고 받는 관계 이상으로 발전하기가 쉽지 않다. 이런 가운데 상호 신뢰를 형성하려면 서로 노력을 해야 한다. 이 과정에서 중요한 것은 의사소통이다. 상사와 부하, 동료 간에 의미 있는 대화가 없고 관심이 부족하다면 신뢰를 쌓기 어렵다. 구성원들이 자신의 일에 몰입하기보다는 몰입하는 척할 뿐이다.
 
상사와 동료의 신뢰 관계는 직무 몰입을 할 수 있는 분위기를 형성해준다. 먼저 신뢰가 형성되지 못하면 업무를 믿고 맡기지 못하고 권한도 위임할 수 없다. 또한 상호 대화에서도 의견 일치보다는 지시나 통제 위주로 흘러 개별 팀원의 능력 발휘 기회가 축소되거나 업무상의 피드백 제공이 어렵게 된다.
 
③일에 대한 동기부여와 보상:동기부여는 업무에 대한 가치나 비전을 인정해주거나 칭찬하는 등의 활동을 말한다. 여기서 동기부여는 내재적 동기(보상)을 뜻하며 주로 일을 추진하는 과정에서 일이 잘 되게 하기 위한 인정과 격려의 활동이다. 또한 보상은 외재적 동기(보상)를 뜻하며 일의 결과에 대한 물질적 지원을 의미한다. 이런 동기부여가 되지 않는 수많은 일들 속에서 개인들이 스스로 몰입하기란 쉽지 않다. 또 활동의 결과에 대한 적절한 보상이 주어지지 않을 때 그 일에 최선을 다해 수행하는 사람은 성직자에 가까울 것이다.
 
업무 성취도 높이기
앞서 살펴본 직무 몰입을 가로막는 요인들을 고려해보면, 직무 몰입과 이를 통한 업무 성취감은 일의 내용과 동료들과의 관계에 따라서도 달라질 수 있다는 시사점을 얻을 수 있다. 구체적으로 필자는 업무 성취의 유형을 ‘직무 가치’와 ‘신뢰 관계’란 2가지 기준으로 나눠봤다. 직무 가치의 요인 변수로는 일의 양과 질, 일에 대한 동기부여와 보상을 꼽을 수 있다. 신뢰 관계의 요인 변수는 상사 및 동료와의 믿음의 정도다. 특히 신뢰 관계는 대인 관계 형성의 핵심이란 점에서 중요하다. 대인 관계의 질은 상호 관계가 어느 정도 형성되었느냐에 따라 결정된다. 인사 조직 컨설팅사 휴잇의 연구 결과(▶DBR 45호, ‘몰입 방해하는 엔트로피를 낮추려면…’ 참조)에 따르면, 몰입을 가로막는 요소의 절반은 사람 사이의 관계에서 발생한다.
 

먼저 Ⅰ사분면은 직무 가치와 신뢰 관계가 모두 높은 ‘고성과 창출형’ 영역이다. 이 영역에서는 일의 양과 질이 개인 능력에 부합하며, 일과 관련한 상사와 동료의 우호적 분위기는 높은 직무 만족도와 최고 성과를 창출하는 데 도움을 준다.
 
반대로 Ⅲ사분면은 개인의 직무 가치와 상사, 동료와의 신뢰 관계가 모두 낮은 영역이다. 이 유형에 속한 사람들은 조직 내 구성원과의 인간 관계가 좋지 않아 지속적인 업무 수행에 어려움을 겪는다. 또 회사 안보다는 밖의 일에 관심이 높아 이직할 가능성이 높다.
Ⅱ사분면은 직무 가치는 낮지만 상사, 동료와의 신뢰 관계가 높은 영역이다. 이 유형에 속한 사람들은 직무에 대한 만족도는 낮지만, 조직 내 우호적인 대인 관계 덕분에 원만하게 업무를 처리하고 직장 생활을 영위한다. 이런 사람들은 지나치게 상호 관계에 치우쳐 조직에서 주어지는 목표와 과제를 소홀히 할 수도 있다.
 
이와 반대 영역이 Ⅳ사분면의 ‘자기 만족형’이다. 이 유형의 사람들은 자기 직무에 대한 애착이 높아 조직에서 주어지는 목표나 과업을 충실히 수행한다. 반면 타인과의 관계 형성이 미흡해 대인 관계에서 상처를 받을 경우 업무 성취도가 급격하게 떨어지거나, 심한 경우 조직을 이탈할 수 있다.
 
<그림2>에서 점선으로 표시된 곳이 바로 직무 몰입의 영역이다. 기본적으로 몰입은 모든 유형에서 나타날 수 있다. 하지만 직무 가치와 신뢰 관계가 모두 높은 Ⅰ사분면에서 집중적으로 높게 형성된다. Ⅱ사분면과 Ⅳ사분면에서는 부분적으로 직무 몰입이 나타나고, Ⅲ사분면에서는 직무 몰입의 수준이 가장 낮다. (이것은 필자의 경험적 연구 결과이므로 실증적 연구 결과를 통한 추가적 검증이 필요하다.)
 
<그림2>가 주는 시사점은 각 유형별로 업무 성취도를 높이는 방법이 달라야 한다는 것이다. 선호가 다른 개인의 유형 자체를 인위적으로 바꾸는 것은 쉽지 않기 때문이다. 필자는 <그림3>의 유형별 업무 성취 향상 방법을 제안한다.

먼저 Ⅰ사분면의 고성과 창출형의 경우, 개인의 성취 욕구가 강하고 조직 내 신뢰 관계가 좋으므로, 직무 수행 능력에 대한 인정과 칭찬 그리고 상사와 동료 상호 간의 지지와 격려의 분위기를 지속적으로 제공하는 것이 중요하다. 이 유형의 구성원들에게 인센티브나 포상을 할 때에는 개인적 차원보다 팀이나 단체 차원으로 수여하면 더욱 효과가 좋다.
 
다음 Ⅱ사분면의 관계 중시형은 일 속에서 관계를 중시한다. 자기 일이 아니더라도 다른 사람의 요청을 잘 받아준다. 이들은 부서 내 ‘협력맨’들이다. 그러나 때로는 자신에게 부여된 과제나 목표를 망각하거나 달성하지 못하곤 한다. 이들에게는 과제 부여를 통해 다양한 업무 기회를 제공하거나 스트레치 골을 통해 과제의 난이도를 높여 도전의식을 불어넣는 것이 효과적이다.
 
세 번째, Ⅲ사분면의 아웃사이더형은 상사와 동료의 신뢰도가 낮고, 직무 가치도 낮기 때문에 조직 적응이 어려울 수도 있다. 이럴 때 상사나 동료의 따뜻한 말 한마디가 중요하다. 즉, 코칭이나 상담을 통한 동기 부여와 능력 개발의 기회를 제공한다면 개인의 업무 성취도 향상에 도움이 된다.
 
네 번째, Ⅳ사분면의 자기 만족형은 조직 내 신뢰 관계보다는 자신의 업무 성취를 중시한다. 이 유형의 사람들은 대체로 개인의 업무 수행 능력이 뛰어난 경우가 많고 자신의 업무 성과에 대한 인정을 받고자 하는 성향이 강하다. 장기적으로 신뢰 관계 강화를 위한 코칭이나 상담이 필요하지만, 단기적으로는 공개적으로 성과를 인정해주는 인센티브나 포상 등이 유효할 수 있다.
 
위의 각 유형별 업무 성취도 향상 방안은 유형의 특성을 고려한 방법이며, 이들을 혼합해서 사용할 수도 있다. 구성원들의 업무 성취도를 지속적으로 향상하기 위해서는 그 유형에 적합한 것을 제공할 때 더욱 효과적이다. 이러한 향상 활동을 통해 개인의 직무 몰입과 업무 성취도를 향상시킬 수 있다. 이러한 향상 활동을 통해 I 사분면의 고성과 창출형의 영역이 더욱 확장될 수 있다.
 
끝으로 위에서 제시한 업무 성취 향상 중에서 가장 어려운 Ⅲ사분면의 아웃사이더형 구성원들에 대한 조직적인 개선 방법을 살펴보기로 한다. 조직 구성원 중에서 다수가 상사와 동료 간의 관계에서 신뢰도가 낮고 직무 가치 또한 낮다고 판단될 때는 조직 차원의 개입책인 ‘업무 성취도 향상 워크숍’을 제안한다.
 
업무 성취도 향상 워크숍
업무 성취도 향상 워크숍은 구성원들의 직무 몰입 향상을 위해 자신들이 성취감을 느꼈던 상황을 기술함으로써 현재 일 속에서 성취감을 향상시키기 위한 조직 차원의 업무 성취도 향상 프로그램이다. 이 워크숍의 결과물은 개인의 업무 성취 리스트와 보람 있는 일터 만들기 방안, 2가지로 구성된다.(표1)

이 워크숍의 특징은 개인들이 업무 활동 과정에서 성취감을 느꼈던 경험을 탐색함으로써 자연스럽게 직무 몰입과 성과 창출 요인을 이끌어낸다. 특히 도입부에 버츄(virtue) 카드 게임을 통해 개인 경험에서 미덕의 보석을 찾아줌으로써 서로를 이해하고 각자 마음을 여는 계기를 만든다.
 
그다음 명상을 통해 자신의 업무 성취 경험을 이끌어낸다. 명상 과정에서 반드시 숙련된 명상 코치가 있을 필요는 없다. 전체가 차분히 생각할 수 있도록 분위기를 유도하면 된다. 이어 명상을 통해 발견한 업무 성취 경험의 이미지를 그리고 두 사람이 짝이 되어 자신의 경험을 나눈다. 그다음 자신의 경험을 정리하여 업무 성취 리스트를 작성한다.
업무 성취 리스트가 도출되면 세션2에서는 성취 요인별 보람 일터 만들기 방안을 전체 토론을 통해 정리한다. 이때 개인별 성취 요인의 공통점을 토대로 조직 차원에서 실시할 수 있는 업무 성취도 향상 방안을 제안해본다. 업무 성취도 향상 방안은 대체로 업무 프로세스 개선, 리더십, 근무 환경 및 제도 개선을 중심으로 나타난다. 이 중에서 리더의 인정과 칭찬, 격려에 대한 요구가 상대적으로 많이 제안된다. 여기서 제안된 아이디어를 사업부 혹은 부문 내 전체 팀장 회의에서 협의하여 조직 전체 차원에서 실행 프로그램을 구체화한다면 더욱 효과적이다.
 
이 과정에서 중요한 것은 개인의 업무 성취 경험을 자연스럽게 이야기할 수 있는 분위기를 만들고 업무 성취를 위한 환경 개선에 노력을 기울여야 한다는 점이다. 이게 한 번의 워크숍 논의로 끝난다면 구성원들은 다시는 이런 과정에서 최선을 다하려 하지 않을 것이다. 작은 것 하나라도 개선하려는 의지와 실천이 더욱 중요하다.
 
‘업무 성취도 향상 워크숍’은 직무 몰입을 통해 개인의 업무 성취감을 향상시키고 조직의 성과를 창출하는 조직 차원의 프로그램이다. 이 과정을 통해 구성원들은 업무 성취감이 성과 창출의 중요한 요인임을 스스로 깨닫게 된다. 또한 조직의 리더들은 업무 성취감을 느낄 수 있는 근무 환경을 만드는 것이 중요함을 느끼게 된다. ‘업무 성취도 향상 워크숍’은 개인들이 업무 성취도를 높이고 즐거운 일터, 보람 있는 일터 만드는 계기가 될 것이다.
동아비즈니스리뷰 333호 Talent Transformation 2021년 11월 Issue 2 목차보기