금융에서 배우는 기술 리스크 관리법

50호 (2010년 2월 Issue 1)

리스크 관리(risk management)는 모든 사업의 핵심 과제다. 그런데 지금과 같은 불확실한 경제 상황에서 ‘리스크 관리’라는 용어는 방어적 의미를 함축하고 있다.
 
특히 기술 투자에서 리스크 관리라는 개념은 방어적 성향을 더욱 강화한다. 기업들은 혁신으로 이어질 수 있는 성장의 기회가 나타더라도 지나치게 보수적인 태도를 취하는 경향이 있다. 대부분의 기업들은 현재의 핵심 역량을 유지하거나, 경쟁자의 위협에 방어하기 위한 소극적 목적의 한정된 기술 투자에만 집중하고 있다. ‘리스크’ 자체가 성장을 가로막는 요인인 셈이다.
 
 

 
이러한 문제를 해결하려면 기술 리스크 관리를 혁신적인 사업 성장의 기회로 바라보는 관점의 전환이 필요하다. 이미 많은 최고경영자(CEO)들은 기술을 ‘혁신 기회의 발판’으로 인식하며 그 중요성을 익히 알고 있다. 실제로 미국 기업들은 새로운 제품과 플랫폼 개발 등 연구개발(R&D)에 2008년 한 해 3770억 달러에 달하는 금액을 투자했다. 그러나 이러한 큰 투자가 당장 현재의 상황을 완전히 바꾸거나 눈에 띄는 결과를 낼 것으로 기대해선 안 된다. 애플 아이팟은 수만 가지의 점진적 기술 발전이 이뤄낸 결과다. 조그만 음악 재생기기에 불과한 아이팟이 산업의 혁신을 촉발시켰고, 콘텐츠 배급을 위해 아이튠스를 만들어 음반사와 협업하기도 했다. 이렇게 시장의 작은 요소들이 만들어내는 가치가 모여 사업의 한계 성장(marginal growth)을 극대화했다.
 
대다수의 기술 투자가 성공하지 못한 이유는 다음과 같다.
 
- 주어진 과제(agenda)와 R&D에 대한 경영진의 기대가 너무나 다양해서 기술 개발 전략을 사업 및 시장의 목표와 효과적으로 접목하기 어렵다.
 
- 일반적으로 기술 주도형 혁신에는 장기적 관점의 투자가 필요하기 때문에 고위험·고비용 구조가 생기는데, 이것이 단기 성과를 요구하는 투자자들의 가치와 조화하기 어렵다.
 
- 사회적·문화적 힘, 그리고 네트워크의 힘을 결정짓는 외부 요인들을 예측하기 어려운데, 이 요인들이 기술 채택에 큰 영향을 미친다.
 
- 고위 경영진이 사업 모델, 프로세스, 유통 채널과 같은 기존 조직 시스템을 바꾸거나 붕괴시킬 수도 있는 기술 혁신에 투자하기를 원치 않는다(또는 못 한다).
 
이런 일이 발생하는 원인은 무엇인가? 높은 불확실성은 기업의 혁신적 성장에 걸림돌이 된다. 기술 투자의 리스크 관리를 포트폴리오 관점에서 접근한다면, 리스크에 대한 조직의 내성에 상관없이 경영진은 기술 투자의 리스크 관리 방식을 근본적으로 개선할 수 있다. 이를 통해 기업들은 혁신의 기회를 억누르지 않고도 위험을 줄일 수 있다. 또 현재의 안위를 위해 미래의 성공을 희생시키는 일을 피할 수 있을 것이다. 그리고 보다 많은 기회를 통해 성공의 확률을 더욱 높일 수 있다. 이러한 관점은 새로운 방법론이 아니라 이미 몇몇 기업들이 일상적으로 활용하고 있는 방식일 수도 있다. 하지만 아직까지 전략적 사업 기획의 수준만큼 효과적으로 널리 활용되고 있진 않다. 이제는 경영진이 기술의 리스크 관리를 회피해야 할 대상이 아니라 기꺼이 받아들여 경쟁 우위와 혁신을 만들어내는 놓칠 수 없는 기회로 삼을 필요가 있다.
 
기술과 혁신의 리스크 최적화를 위한 전략적 프레임워크
연구 결과에 따르면 제도화된 리스크 관리 시스템을 운영하는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 더욱 혁신적이다. 이러한 기업들은 체계적인 리스크 대응으로 변화하는 상황을 빠르게 이해하고 그에 적응한다. 그리하여 판에 박힌 절차와 과거 경험에만 의존해 리스크를 관리하는 기업들보다 더욱 혁신적인 발전을 이룰 가능성이 높다. 신중한 계획과 철저한 리스크 관리 시스템을 갖춘다면 다양한 성장 동력을 발견할 가능성이 높다.
 
기업 경영진은 기술 투자의 리스크를 검토할 때, 다음 4가지 질문에 대해 생각해볼 수 있다.
 
우리 조직이 부담할 수 있는 리스크는 얼마인가?리스크를 얼마나 감수할 의향이 있는지는 조직마다 매우 다르다. R&D에 접근하고 기술에 대한 과감한 투자를 결정하기 전에, 목표로 하는 위험과 보상 수준, 최종 목적지를 정하는 게 우선돼야 한다. 그리고 이를 조직 내 모든 이해관계자가 공유하고 있어야 한다. 이를 통해 제품과 기술, 사업에 대한 전략을 일관성 있게 유지할 수 있고, 다양한 프로젝트로 구성된 포트폴리오에서 리스크를 어떻게 관리할지 정의할 수 있다.
 
불확실성을 구성하는 요소는 무엇이며 어디에 있는가?성공의 가능성과 잠재적 성과의 변동성 간의 차이를 인식하는 것은 매우 중요하다. 성공을 정확히 정의하기란 어렵다. 비즈니스 리더들은 종합적인 성공을 좌우하는 개별 성과들의 범위와 중요한 변수들을 이해해야 한다. 이를 통해 성과를 창출하기 위해 무엇을 감독하고 관리해야 하는지 알 수 있다. 특히 중요한 것은 기술 자체의 불확실성과 시장의 변화 및 규제 등에서 오는 외부의 불확실성 요소들을 구분해서 파악하는 것이다.
여러 기술 과제들 사이에 어떠한 상호 의존 관계가 있는가?비슷한 목표를 갖고 있거나 공통된 기반에서 시작된 기술들은 같은 방향으로 움직일까? 그렇다면 하나의 기술이 실패하면 다른 기술들 또한 같은 근거로 실패할 것인가? 다양한 접근법들이 모두 동일한 리스크를 지니고 있는가? 제약회사들은 보통 신약을 개발할 때 리드(lead) 화합물과 백업(backup) 화합물을 선정한다. 리드 화합물이 실패하면 백업 화합물을 사용하면 되기 때문이다. 하지만 이 두 화합물은 같은 생물학적 메커니즘을 기반으로 상호 의존하는 관계다. 만일 이 메커니즘이 불안전하거나 효과가 없다면 이 메커니즘에 포함되는 모든 약품은 같은 문제를 보이게 된다. 반대로 같은 질병에 대해 의약화학 및 생물학적 접근을 동시에 한다면 각 변수들은 독립적으로 존재하게 된다.
 
일정 계획(time horizon)은 어떠한가?기술의 진행 상황에 상관없이 신제품 출시 일정을 반드시 지켜야 하는가? 아니면 진행 상황에 따라 시기가 조정될 수 있는가? 빠르게 변화하는 제품의 혁신 주기를 주도하기 위해 주기적으로 제품을 출시해야 하는 소비재나 휴대 통신기기와 같은 경쟁적 시장에서는 신제품 출시 시기가 정해져 있다. 이와 달리 부동산 투자 회사처럼 투자의 수익성이 결정적 요소일 경우에는 시장의 경기 상황에 따라 거래 일정을 유연하게 조정할 수 있다.
 
이와 같은 문제들에 대한 답변을 바탕으로, 경영진은 각자의 상황에 가장 적합한 리스크 관리법이 무엇인지 고민할 수 있다. 이때 금융 투자 분야에서 사용하는 다각화, 옵션, 선도 계약 등 3가지 투자 위험 및 포트폴리오 관리 방식을 기술 투자 리스크 관리에도 적용할 수 있다.
 
다각화: 계란을 여러 바구니에 담기
다각화는 목표 수익률의 변동성을 낮추기 위한 방법으로, 오래전부터 재무 포트폴리오를 구성하는 데 쓰여왔다. 다각화의 목적은 투자자가 요구하는 수익률과 위험 회피 성향에 맞춰 여러 독립적인 예상 수익률과 변동성 있는 투자 요소들을 결합하는 것이다. 변동성을 줄이는 과정에서 예상 수익률이 줄어들 수 있기 때문에, 투자 포트폴리오를 설계할 때 목적(수익성)과 투자자의 위험 회피 성향을 철저히 이해하는 게 중요하다.
 
기술 투자에서 다각화란 공통된 원인 때문에 기술 개발이 한 번에 실패하지 않도록, 서로 다른 기술 이니셔티브의 조합을 만들어내는 것이다. 서로 단점을 상쇄하거나 상호관련성이 적은 여러 기술에 투자하면 전체 포트폴리오의 불확실성을 낮추므로 R&D의 전체 가치를 높일 수 있다. 다각화는 꼭 기술적 측면에서만 생기는 것은 아니며 시장과 고객의 욕구, 심지어 관리 역량으로부터도 이끌어낼 수 있다.
 
다각화는 공통의 불확실성을 갖지 않는 투자 안들로 위험을 분산시켜, 한 번에 실패할 위험을 최소화할 때 가장 유용하다. 하나의 기술 플랫폼(복수의 상호 의존적 기술 투자)에 집중하여 규모의 경제를 달성하려는 노력과, 기술을 여러 군데로 분산 투자하려는 노력 간에는 미묘한 균형 관계가 있다.
 
자동차 대체 엔진의 사례를 보자. 전기 엔진 기술의 상업적 성공은 전기 충전소와 같은 인프라 구축에 달려 있다. 하이브리드 엔진과 같은 다른 기술들은 기존 인프라를 그대로 이용하면 된다. 이럴 때 통찰력 있는 기업가는 어떻게 해야 위험을 분산시킬 수 있을지 알고 있다. 만약 전기 충전소 인프라가 많이 구축된다면 전기 엔진 기술은 훨씬 매력적이겠지만, 반대로 그런 인프라에 대한 투자가 제대로 이뤄지지 않는다면 하이브리드 엔진에 대한 수요가 늘어날 것이다. 이런 점에서 하이브리드와 전기 엔진에 필요한 인프라와 기술이 각각 다르기 때문에 연료 전지 기술에 대한 전폭적인 투자는 위험이 분산되지 못한 도박이라고 볼 수 있다. 이는 미국의 버락 오바마 정부가 연료 전지에 대한 투자 금액을 대폭 줄인 주요 원인이기도 하다. 휘발유 가격, 배터리의 가격과 성능, 인프라 의존성, 고객의 욕구와 행동, 다른 경쟁 대체재의 성장 정도, 그리고 각각에 대한 상호 의존성과 같은 주요 불확실성에 대해 이해해야 위험을 제대로 관리할 수 있다.
 
여기서 명심해야 할 점은 과도한 위험 분산이 역효과를 초래할 수 있다는 점이다. 예를 들어 주식 포트폴리오를 관리할 때 포트폴리오를 지나치게 분산시키면 예상 수익률이 현격히 떨어질 수 있다. 기술 투자에서도 과도한 분산은 공통 기술 플랫폼 개발 시 규모의 경제 효과를 떨어뜨려 실제 수익성을 악화시킬 수 있다.
 
옵션: 현재의 적은 투자로 미래의 추락을 방지하고 상승을 보장함
옵션은 향후 더 큰 기회에 참여할 수 있는 권리를 지금 당장 적은 금액을 지불하여 얻는 것이다. 이 검증된 금융 수단은 리스크가 있긴 하지만 가망성 높은 기술에 보다 안전하게 투자하는 수단으로 쓰인다. 옵션은 아직 입증되지 않은 기술의 잠재 위험을 최소화하여 얻을 수 있는 이익의 범위를 더욱 넓혀준다. 반면 기술의 잠재력이 확실하게 입증될 때 추가적으로 올릴 수 있는 수익의 범위가 제한된다는 단점이 있다.
 
옵션의 핵심은 투자자들에게 투자에 대한 유연성과 투명성을 제공하는 것이다. 대개 옵션은 투자자들이 가진 정보, 투자 금액, 개인의 위험 감수 성향에 따라서 투자 참여자들 간에 리스크가 분배된다. 세부 전개 사항에 대해 검토하고 다음 투자액을 계획된 액수대로 지속할지 더 늘릴지를 결정하면서 프로젝트 자금은 점차 늘어나게 된다. 이는 R&D 팀에서 흔히 볼 수 있는 실험 과정과 비슷하다. R&D 팀의 연구가 성공적일 때 기업들은 더 많이 투자하고, R&D 팀이 새로운 정보를 추가하면 기업은 그 이상의 연구와 개발에 투자해 더 많은 정보를 축적하려 한다.
제약회사가 옵션을 통해 어떻게 리스크를 줄이는지 보자. 흔히 볼 수 있는 방식은 파트너십이나 공동 개발이다. 화이자는 리스크가 높은 기술을 최소의 선행 투자로 개발하기 위해 벤처기업을 지원하는 인큐베이터 방식을 취하고 있다. 화이자 인큐베이터는 생명과학 분야의 뛰어난 기술을 보유한 신생 벤처기업을 선정해 연구실과 운영을 위한 자원, 화이자의 R&D 관련 자산을 활용할 권한을 준다.
 
일반적으로 2년간 초기 투자 자금을 제공하며, 다음과 같은 옵션 방식을 취한다. 2년 후 투자 지속 여부는 초기 투자 계획의 진척 과정과 성과에 따라 결정된다. 만일 기술의 가능성이 입증되고 상업화 가치가 있다면 화이자는 옵션을 행사하게 된다. 이 옵션은 관련 기술에 대한 취득 권리를 첫 번째로 행사할 수 있으며, 입찰 과정에서 흔히 생기는 프리미엄 없이 적정 가격에 취득할 수 있다.
 
향후 기대수익 추정치가 높아진다는 정보가 지속적으로 나오면 옵션은 가장 큰 가치를 갖게 된다. 또 투자자들이 늘어나면 옵션의 가치는 올라간다. 이런 상황에서 각 투자자들은 시간이 지날수록 전체 리스크의 아주 작은 부분만을 떠안게 된다. 이런 방식으로 결과가 나오는 것을 보면서 점진적으로 옵션에 투자할 수 있다. 하지만 이런 옵션에서는 많은 투자자들이 성과를 나눠 갖기 때문에 큰 이익을 얻을 잠재력은 낮아진다. 또 옵션은 위험을 분산시켜 프로젝트의 효율성을 떨어뜨리고, 오히려 복잡성과 리스크를 더할 수 있다.
 
 

 
선도 계약: 내일의 상승 잠재력과 오늘의 확실성 간의 타협
기술 자체로는 검증이 됐지만 시장의 불확실성이 클 때 미래 수익의 일부를 포기하고서라도 현재의 확실성을 높이길 원한다. 이럴 때는 ‘선도 계약(forward commitment)’이 적절한 방법이다. 선도 계약은 기술 외에도 시장의 불확실성과 같은 외부 가변 요소들의 확실성을 향상시키는 효과적인 방법이다. 이러한 방법으로 기업이 프로젝트가 끝나기 전에 미래의 시장 수요자와 일정한 교역 조건으로 거래 계약을 체결하여 미래 수익의 일부를 확실한 수요와 맞바꾸게 된다.
 
이러한 계약은 거래 상대가 동일한 리스크에 대해 다른 견해를 가질 때 이뤄진다. 상품(commo-dity) 거래에서 가격 변동에 대비하거나, 상업 전력이나 공업용 가스 플랜트 등의 자본 집약적 생산 설비를 건립할 때 프로젝트 자금을 조달하는 데 주로 사용된다. 쉬운 예로 옥수수 생산자와 구매자가 추수 시기 전에 일정 가격으로 구매 계약을 맺을 수 있다. 이는 가뭄 등 예측 불가능한 요소들로 인한 가격 상승으로부터 구매자를 보호해준다. 반대로 생산자는 공급 과잉으로 인한 가격 하락 위험에 대비할 수 있다. 즉 양자 모두 시장 상황에 관계없이 각자의 리스크를 서로 맞바꾸어 예측 가능성과 향후 사업성을 보장받는다.
 
선도 계약은 기업이 기술이나 제품의 출시 일정을 바꾸지 못하면서도 가격 또는 상용성 등에 대한 시장의 불확실성이 존재할 때 유용하게 사용된다. 혁신적 기술의 성공적인 상용화 여부는 기술이나 제품 자체의 근본적 가능성이 아닌 시장과 고객의 선택에 달려 있기 때문이다.
 
이러한 계약은 항공 산업에서 널리 사용되고 있다. 보잉 787 프로젝트 역시 선도 계약을 이용한 사례다. 2001년 보잉사는 기존 소닉 크루저 프로젝트를 대체하기 위해 드림라이너 또는 787로 불리게 되는 7E7 항공기 개발 프로젝트를 진행했다. 새로 개발될 항공기는 연료 사용량 20% 감소, 화물 용량 45% 증가, 2개 엔진 장착, 승객을 위한 기내 공기 정화 시스템, 시차 적응을 최소화하는 조명 시스템 등을 구축한 독창적 제품이었다. 보잉사는 787 시리즈의 기본 모델 787-8, 소형 모델 787-3, 대형 모델 787-9 등 총 3개 모델을 개발했다. 출시 4년 전인 2004년, 일본의 ANA항공은 787-3 모델 30대, 787-9 모델 20대를 총 60억 달러에 구매하는 계약(인도 예정일은 2008년)을 체결했다. ANA항공은 이 프로젝트의 첫 고객으로서 가격을 40∼50% 정도 할인받은 것으로 보인다. ANA항공은 제품 개발과 인도 시기에 대한 리스크를 부담했고, 그 대가로 가격 혜택을 얻었다. 또 보잉사는 787의 잠재 고객 수요에 대한 불확실성을 줄이고, 최소 60억 달러의 제품 개발비용을 확보할 수 있었다. 현재 787 시리즈는 60개 항공사로부터 850대의 추가 주문을 받아 2014년까지는 품절 상태다. 드림라이너처럼 대규모 선행 투자가 필요한 프로젝트는 프로젝트 완료 시점의 시장 수요를 보장하기 위해 미래의 잠재 수익을 일부 투자하는 것과 같은 신중한 결정이 필요하다.
 
 

 
리스크 최적화 전략을 일상적인 운영에 적용하여 역량을 쌓은 기업들은 경쟁업체들을 앞지르고 성장 기회를 포착할 수 있다. 사업 성공을 위한 기술 관리는 기술 분야에 전문성을 가진 박사들만이 접근할 수 있는 영역이 아니다. 경영진들이 리더십을 바탕으로 접근한다면 중요한 전략적 우위를 찾을 수 있다.
많은 기업들이 기술 투자에 따르는 리스크를 관리하는 데 인색하다. 이 때문에 아예 기술 투자 자체에 소극적인 기업도 있다. 연구 결과에 따르면 제도화된 기술 리스크 관리 시스템을 운영하는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 더욱 혁신적 성과를 낸다. 금융 투자 분야에서 사용하는 다각화, 옵션, 선도 계약 등 3가지 투자 위험 및 포트폴리오 관리 방식을 기술 투자 리스크 관리에도 적용할 수 있다.
 
편집자주 이 글은 글로벌 컨설팅사 모니터그룹이 2009년 6월 발표한 아티클 ‘Managing Technology-Driven Innovation Risk: How to Turn Uncertainty into Advantage’를 전문 번역한 것입니다.
 
스콧 대니얼스(Scott_Daniels@monitor.com)는 모니터그룹의 시니어 파트너다. 1994년 모니터그룹에 입사해 글로벌 혁신, 화학, 에너지, 지속가능한 성장 전략을 중심으로 글로벌 대기업들과 수많은 프로젝트를 해왔다. 전문 분야는 산업 진화 시나리오를 개발하여 전략적 이슈와 리스크를 도출하고 경쟁 우위와 성장의 기회를 파악하는 것이다.
 
마이클 M 발테이(mbaltay@Spin-in.com)는 스핀인벤처스(Spin-In Ventures)와 LLC의 CEO로, 대기업들을 대표해 유망 벤처 회사를 발굴하여 자금을 지원하는 역할을 하고 있다. 의료, 첨단물질, 소비재, 친환경상품, 산업장비 등 다양한 산업에서 15년 이상 경영 및 컨설팅 경험이 있다. 전문 분야는 기존 사업 영역이나 방식을 뛰어 넘는 새로운 성장 기회를 발굴하고 운영하는 것이다. 과거에 모니터그룹과 아서디리틀(ADL)의 파트너로서 50여 개 기업들의 성장 및 혁신 관련 컨설팅을 수행했다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기