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몰입형 서비스 조직을 만드는 3가지 방법

양동훈 | 32호 (2009년 5월 Issue 1)
한국의 서비스 산업은 2007년 기준으로 국내 총 부가가치의 57.6%를 차지하고 있다. 이는 국내 제조업 비중(27.9%)의 약 2배에 달하는 규모다. 그런데 서비스 산업의 생산성은 실망스러운 수준이다. 국내 서비스업의 1인당 부가가치 노동생산성은 경제협력개발기구(OECD) 국가 중 최저 수준이다. 한국과 유사한 서비스업 노동생산성을 보인 유럽 국가는 체코와 포르투갈 정도다.
 
특히 분야별로는 도소매업과 의료 및 교육 등 사회 서비스업의 생산성이 매우 낮다. 이 가운데서도 노동생산성이 가장 취약한 업종은 도소매업으로, 미국 동일 업종의 30% 수준에 불과하다. 그나마 노동생산성이 가장 높은 금융 및 부동산업도 OECD 국가의 50∼80% 수준에 머물고 있다.
 
서비스 산업의 생산성 증가는 한국의 국가 경쟁력과 직결된다. 미국과 영국, 프랑스의 서비스 산업 비중은 모두 77%를 넘고 있다. 한국의 서비스 산업 비중도 현재 57% 수준에서 향후 20% 정도 추가적으로 늘어날 가능성이 높다. 서비스 산업 비중은 늘어나는데 생산성은 높아지지 않는다면 선진국과의 격차는 더욱 커질 것이다. 한국은 이제 서비스업의 생산성을 높이기 위한 혁신 로드맵을 만들 때다.
 
본 글은 서비스의 생산성 혹은 부가가치 창출 능력을 높일 수 있는 인적자원 관리 방식을 논의하는 데 그 목적이 있다. 서비스 부가가치의 창출 방안은 기술 혁신, 시설 개량, 자본 확충 등 다양한 측면에서 생각해볼 수 있다. 이 가운데 인적자원 관리는 상대적으로 중요한 의미를 갖는다. 우선 인적자원 관리는 인력 충원과 교육 훈련, 보상과 인센티브, 성과 평가 등의 영역에서 직원들의 동기부여를 촉진하므로 서비스업의 생산성 향상과 매우 깊은 관계를 갖고 있다. 둘째로 서비스의 질과 생산성은 결국 인력의 질과 직접적인 관련이 있다. 서비스 생산성 향상과 부가가치 창출을 위한 3가지 인적자원 관리 방안을 제시한다.
 
명령과 통제에서 벗어나라
서비스업은 제조업과 구별되는 독특한 인적자원 관리 방식이 필요하다. <그림1>은 래슐리가 조사한 서비스 조직의 인적자원 관리 방식들이다. 요점은 서비스 조직 중 서비스의 생산성과 품질이 우수한 기업들은 전통적인 명령과 통제 중심의 관리 방식에서 벗어나고 있다는 점이다. 명령과 통제 중심의 관리는 표준화된 서비스에 적합하며, 현장 직원들의 업무 권한이 매우 줄어든다는 특징이 있다. 업무 권한이 주로 상층부에 집중되므로 현장 직원들은 고객 서비스를 신속하게 제공하기 힘들다. 따라서 현장 직원들의 동기부여 혹은 자율성은 매우 낮은 수준을 보인다. 이런 문제점을 극복하기 위해서는 보상이나 승진 등 외부적 수단을 활용해야 한다. 명령과 통제 중심의 강압적 구조에서는 직원들이 스스로 책임감을 갖고 일에 몰입해 심리적 성취감을 느끼는 ‘내부적 통제 현상’이 나타나기 힘들다. 따라서 명령과 통제 중심의 인적자원 관리는 서비스 품질 향상에 걸림돌로 작용한다.

호텔 체인이나 병원, 교육기관 같은 서비스 조직에서 명령과 통제를 주로 활용하는데, 이로 인해 서비스 생산성이 떨어질 수 있다. 제조업에서 근로자들은 유형적 요소들을 투입하기 때문에 직무 감독이나 관리가 쉽다. 하지만 서비스업은 제조업과 달리 근로 과정에서 정신적인 무형의 요소가 많이 투입된다. 따라서 직원들이 직무를 어떻게 수행하고 있는지 관찰하기 어렵고, 관리나 통제도 쉽지 않다.
 
명령과 통제 스타일은 근로자의 내적인 동기부여에 부정적 영향을 끼치기 때문에 생산성 향상을 떨어뜨린다. 맥그리거와 같은 경영학자는 참여와 자율을 보장해주면 직원의 내적 심리 상태에 변화가 일어나 동기부여가 이뤄진다고 주장했다. 그리고 경제가 선진화할수록 기업들이 직원들에게 보다 많은 권한과 신뢰를 줘야 한다고 강조했다. 경제 선진화는 서비스 산업 비중 확대와 함께 진행되기 때문에 그의 주장은 서비스업에 적용해도 무리가 없다.
 
현장 직원이 개별 고객의 특수한 요구에 신속히 대응해야 할 상황이 생기거나, 혹은 서비스 내용이 매우 복잡해 프로페셔널 서비스가 요구되는 상황이라면 명령과 통제를 넘어 근로자 몰입형, 근로자 참여형, 혹은 프로페셔널형으로 전환이 필요하다.
 
근로자 몰입형은 서비스의 내용이 단순할 때 어느 정도 통제를 유지하면서 정보를 직원과 공유하는 형태다. 근로자 참여형은 현장 근로자에게 일정한 권한을 부여하고 의사결정 참여를 허용해 일에 대한 내적 동기부여를 촉진하는 모델이다. 몰입형이나 참여형 모두 서비스의 내용이 단순할 때 적용 가능하며, 전통적인 명령과 통제형에 비해 서비스 품질을 높일 수 있다.
 
만약 제공되는 서비스 내용이 매우 복잡하고, 개별 고객의 요구에 따라 차별화가 필요하다면 인적자원 관리 방식은 프로페셔널 형태로 바뀌어야 한다. 프로페셔널형은 직원들이 서비스와 관련한 거의 대부분의 사항을 스스로 판단해 결정하는 모델이다. 이 모델에서는 직원들이 높은 수준의 업무 재량권을 갖고 자율적으로 일을 진행한다. 서비스 산업의 특징인 고객의 개별적 욕구 충족 필요성과 다양성, 서비스의 현장성 등을 고려해볼 때 가장 이상적인 방법이다.

프로페셔널형 인적자원 관리 시스템을 구축하기 위해서는 상당한 투자가 선행돼야 한다. 강력한 교육 훈련 투자를 통해 현장 직원의 역량을 높이고, 신뢰와 자율을 중시하는 조직 문화도 만들어야 한다. 또한 인적자원 관리의 하부 기능인 채용, 교육 훈련, 성과 관리, 보상 등에서 차별화된 시스템을 만들어야 한다. 이를테면 엄정한 절차를 거쳐 우수 인재를 선발하는 절차를 갖추고, 교육 훈련도 정해진 프로그램에 따라 체계적으로 해야 한다. 역량과 직무 기술, 고객 서비스의 질과 같은 정교한 성과 평가 툴도 필요하다. 보상은 금전 보상 외에도 성취감이나 일하는 보람, 인정 등을 체험할 수 있도록 총 보상 구성을 바꿔야 하는데, 특히 복리후생과 같은 현물성 급여에 세심한 신경을 써야 한다. 복리후생은 금전 급여와 달리 조직에 대한 애착과 고마움 등을 이끌어내는 데 큰 효과가 있기 때문이다.
 
명령과 통제 중심의 서비스 조직 모두가 프로페셔널형으로 바뀔 필요는 없다. 서비스의 복잡성과 차별화 정도에 따라 몰입형이나 참여형이 더 바람직할 수도 있다. 이와 관련한 사례 중 하나가 파이브 스타(Five Star) 호텔이다. 미국 오클랜드에 위치한, 400개 객실을 갖춘 이 호텔은 1996년 서비스 개선 작업을 추진했다. 이 호텔은 최상급의 5성급 호텔을 지향했다. 경영진은 이를 위해 고객 중심적 사고를 가진 직원의 육성과 질 높고 현장 완결적인 서비스가 필요하다는 점을 인식했다. 최고 경영진은 호텔 서비스 개선에 가장 큰 걸림돌이 되는 요소가 현재의 통제 중심적 관리 방식과 직원들의 낮은 몰입 수준이라고 판단했다.
 
직원들의 몰입 수준을 높이고 프로페셔널 정신을 유도하기 위해 파이브 스타 호텔은 우선 성과 관리 방식을 개선했다. 예컨대 고객 관련 지표로서 정기적으로 투숙 고객의 만족 지수를 측정하고, 그 지역 호텔들의 고객 만족 수준과 비교했다. 또 반복적인 투숙 고객의 비율, 음식과 음료 서비스에 관한 고객 만족도 등을 성과 지표로 설정하고 경쟁 호텔과 비교하는 노력도 기울였다. 직원 관련 지표로는 근무 만족도, 교육 훈련 시간과 훈련에 참여한 직원의 비율, 안전사고 건수 등을 선정했다.
 
또 조직 구조를 바꾸고 직무를 보다 효율적으로 재설계했다. 조직의 비전과 가치를 공포하고, 직원들이 이에 적합한 행동과 사고를 갖추도록 월간 단위로 전 직원이 검토 회의를 하기 시작했다. 관리자들에 대해서는 성격 프로파일을 모두 작성하고, 보다 적극적으로 권한을 위임하도록 유도했다. 관리자의 리더십 스타일을 보다 자율적이고 민주적인 형태로 변화시키기 위해 코칭 중심의 리더십 기술 개발 훈련을 하기도 했다. 이외에도 조직 내 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 12개 부서 대표들로 구성된 직원 위원회가 구성됐다. 직원 채용에도 보다 세심한 주의를 기울여 선발 절차를 개선하고, 다양한 적성검사 도구를 활용했다.
 
파이브 스타 호텔의 고객 만족도는 1년 뒤 13.2% 늘어나 인근 지역 호텔들의 고객 만족도 증가율보다 2배 이상 높았다. 또 객실 1개당 매출 증가율은 24.6%로 인근 지역 호텔을 압도했다. 파이브 스타 호텔의 성공 사례가 주는 의미는 참여와 몰입 혹은 전문적인 인적자원 관리 방식으로 서비스업이 더 큰 가치를 만들어낼 수 있다는 점이다.
 
직장 만족도를 개선하라
서비스 생산성 향상을 위해 기업들이 관심을 가져야 할 두 번째 사항은 직장 만족도 개선이다. 직장 만족도는 직원들의 행동을 변화시켜 서비스 품질에 큰 영향을 끼친다. <그림2>는 직원이 일과 회사에 대해 갖게 되는 태도가 서비스 만족도에 미치는 영향을 도식화한 내용이다.

<그림2>에 따르면 직원이 일과 회사에 만족할 때 높은 품질의 서비스를 제공할 의욕을 갖게 되며, 이는 소비자의 만족도 향상으로 이어진다. 회사가 직원들의 일상적인 문제와 욕구, 어려움 등에 관심을 갖고 회사의 비전에 대한 직원의 공감대를 유도하면 직장 만족도는 높아진다. 이를 위해 마이크로소프트(MS)는 전 직원이 참여해 의견을 제시하고 이를 관리자가 귀담아듣는 회의를 정기적으로 열고 있다. 휴렛팩커드(HP)도 정기적인 설문조사를 통해 직원들의 관심사를 점검하고 이에 적절히 대응하고 있다.
 
직원의 만족도를 높여 서비스 품질을 개선한 대표적 사례는 미국의 소매업체 시어스다. 시어스는 1992년 약 40억 달러의 적자를 기록한 후 조직 개선 작업을 시작했다. 당시 시어스는 2000개의 소매점과 30만 명의 종업원을 거느린 대규모 조직이었다. 재정 적자가 늘어나면서 시어스는 아더 마티네즈라는 최고경영자(CEO)를 영입하고 조직의 턴어라운드를 시도했다. 이들이 생각한 조직 혁신 모델은 직원-고객 이익 모형(employee-customer-profit model)으로 <그림2>와 동일하다. 마티네즈는 소매 점포의 현장 직원들에게 보다 많은 권한을 주고, 이들의 업무 관련 불만을 듣는 대대적인 조직 변화를 시도했다. 무엇보다 직원들과의 설문과 면담을 강화하고, 현장 관리자의 리더십을 개선함으로써 고객 만족도를 높였다.
 
직원 만족도를 높이기 위해 시어스는 직원들이 일하면서 성장하고 능력을 개발할 수 있도록 업무 환경을 조성해주고, 직원들의 아이디어를 경청해 이를 업무 현장에 적용하며, 현장 직원들에게 보다 많은 권한을 주는 노력을 지속적으로 전개했다. 그 결과 1993년 시어스의 순이익은 약 7억5000만 달러 증가했고, 매출액은 9% 늘어났다. 시어스가 자체적으로 조사한 성과 지표에 따르면, 직원 만족도 5점의 증가가 1.3점의 고객 만족도 증가를 가져온 것으로 보고됐다. 나아가 직원 만족도가 5점 증가할 때마다 회사 수입은 약 0.5% 단위로 상승했다.

내부 서비스 통합하고 아웃소싱 활용하라
인사 관리 분야의 비용 효율을 높이기 위해서는 인적자원 관리 서비스를 조직 내부에서 공유하는 방식과, 조직 외부로 서비스의 일부를 아웃소싱하는 방식을 각각 생각해볼 수 있다.
 
인적자원 관리를 내부적으로 공유하기 위해서는 인사 관리 서비스 센터를 구축하면 된다. 다시 말해 복리후생, 보상과 급여 관리, 교육 훈련 및 인력 개발 활동, 인사 기록, 채용 등의 업무를 한데 모아 중앙의 인사 서비스 센터를 통해 제공한다. 인적자원 관리 서비스 중에서 표준화가 가능하고 일상적, 행정적인 업무를 중앙의 서비스 센터가 처리하면 비용을 대폭 줄일 수 있다. 이런 업무가 조직 내 여러 사업부에 분산되면, 인력 및 업무 중복으로 비용이 낭비될 수밖에 없다. 인적자원 관리 서비스 센터는 인터넷 기술을 활용해 모든 직원들에게 쉽게 서비스를 제공할 수 있다. 예를 들어 노던 텔레콤은 퇴직 관련 업무, 인사 기록, 휴가 및 급여, 인사 정책에 대한 질의응답, 교육 훈련 신청 등록, 사내 모집 공고 등의 업무를 표준화해 사내의 인적자원 관리 서비스 센터가 담당하도록 했다. 서비스 센터에는 30명의 직원과 8명의 인사 전문가가 있는데, 과거 7개 지역 본부에서 70명이 처리하던 업무를 모두 담당하고 있다.
 
조직 내 서비스 센터가 인적자원 관리 업무를 담당하면 단지 비용 측면에서만 효과를 보는 게 아니다. 서비스 센터로 집중화하면 각 사업부로 분산됐던 역량이 한곳에 모여 높은 수준의 전문 서비스를 제공할 수 있다. 또 서비스 센터에서 제공할 수 없는 부분을 현장 관리자에게 맡기기 때문에 인사 관련 의사결정 속도도 빨라진다.
 
또 다른 방식으로는 외부에 인사 관리 서비스를 아웃소싱하는 것을 꼽을 수 있다. 인적자원 관리 서비스의 아웃소싱은 인적자원 관리 서비스의 전문성이 부족해 이를 외부에서 도입하고자 할 때나, 아웃소싱의 비용 효율이 더 높을 때 이뤄진다.
 
이러한 아웃소싱은 최근 증가 추세를 보이고 있다. The Outsourcing Institute(2000)에 따르면, 미국 기업의 아웃소싱은 고객 서비스, 물류, 재무, 총무, 인력 관련 서비스, 정보기술, 생산, 마케팅, 교통 등 다양한 분야로 확대되고 있다. 특히 인적자원 관리 서비스 아웃소싱의 주요 영역은 복리후생, 인사정보 시스템, 지식 이전, 채용, 재취업, 전환 배치 등 거의 모든 서비스로 확산됐다. 일본의 인적자원 관리 아웃소싱은 1980년대 중반까지 인력 파견이 주된 형태였지만, 1990년대 들어 분야가 다양해지고 있다. 급여 계산, 인사 제도, 인사정보 시스템, 복리후생, 퇴직자 관리 등이 주된 분야다. 인적자원 관리 아웃소싱의 목적도 핵심 역량을 강화하기 위한 적극적 유형과 경비 절감을 위한 소극적 유형으로 다양해지고 있다. 일본 산업자원부의 비즈니스 서비스 산업 정책 조사에 따르면, 일본 기업은 인적자원 관리(20.1%), 정보 시스템(19.7%), 제품 프로세스(17.4%), 회계 및 조세(14%), 연구개발(13.7%) 순서로 아웃소싱을 활용하고 있는 것으로 나타났다.
 
한국에서도 최근 들어 인재 파견사가 1740개, 산업 교육 121개, e-HR솔루션 31개, 급여 및 복리후생 80개, 헤드헌팅 및 채용 대행 378개, HR컨설팅 155개, 웹 리크루팅 54개, 아웃플레이스먼트 13개사가 활동을 하고 있다.
 
한국 기업들의 인적자원 관리 아웃소싱 현황과 효과를 분석한 양동훈과 차성호의 2005년 설문조사 결과를 살펴보면, 국내 상장 기업 중 인적자원 관리 아웃소싱을 도입한 비율은 약 88% 정도이며, 코스닥 기업도 77%로 높은 수준을 보였다. 또 아웃소싱 도입 기간이 대체로 1년에서 5년 정도인 기업이 전체 기업의 57%이며, 1년이 채 안 된 기업도 20% 정도였다. 인적자원 관리를 아웃소싱한 대표적 사례로는 셋톱박스 생산업체인 휴맥스를 들 수 있다. 휴맥스는 비전문 분야인 인사 업무를 전적으로 외부 업체에 맡기는 대신, 핵심 역량과 관련한 셋톱박스 첨단 기술 개발과 시장 개척에 집중하고 있다.
 
지금까지 국내 기업들의 서비스 생산성과 가치 창출 능력을 높이기 위한 3가지 인적자원 관리 혁신 방향을 제시했다. 첫째, 서비스 부문의 인적자원 관리는 서비스의 특수성을 고려해 과거의 명령과 통제 중심적 방식에서 벗어나야 한다. 즉 직원들의 참여와 몰입, 프로페셔널한 관리 방식으로의 혁신이 필요하다. 둘째, 서비스의 차별화를 위해 조직은 고객 중심 전략에 초점을 맞추고 현장 직원들의 역량과 태도를 개선해야 한다. 셋째, 인터넷과 정보기술을 활용해 조직 내에 인적자원 서비스 공유 구조를 구축하고, 조직 외부의 아웃소싱 기회를 활용해 인적자원 관리 서비스의 효율성을 높이려는 노력이 필요하다.

필자는 서강대 경영학과를 졸업하고, 미국 미네소타대에서 인적자원 관리와 노사관계 전공으로 박사 학위를 받았다. 한국 인사조직학회 이사를 맡고 있으며, 국내외 저명 저널에 다수의 연구 논문을 실었다.
 
편집자주 서비스 산업이 미래 핵심 성장 동력으로 떠오르고 있습니다. 서비스 사이언스 연구를 주도하고 있는 서강대 경영전문대학원(MBA스쿨)이 지금까지 진행한 연구 성과를 동아비즈니스리뷰(DBR)에 공개합니다. 이번 기획 시리즈가 한국 제조업 및 서비스 산업 경쟁력 강화에 기여하기를 기대합니다.
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